呵护客户经理，“核心绩效”增值之策

黎重阳

客户经理是商业银行资产构成的软实力。作为重要人力资源和核心员工，其队伍的建设，素质的提高，才能的发挥以及忠诚度等要素，无不对银行利润的实现和规模的扩张，发挥着极其重要的支撑作用。

商业银行客户经理制是争取市场份额的核心竞争力。银行借此维护争夺客户市场的关键。他们以经理的身份联系银行客户，对客户提供全方位一揽子金融服务。其目标是对客户进行等级管理，以高素质的经理管理高贡献率客户，客户的重要性越高，得到的服务越精良，从而实现银行各项资源的优化配置，将“多人对多需求”的分散型经营方式，转化为“单人对多需求”的集约化经营方式。

本文从商业银行经营理念、风险控制、员工心态、职业生涯、薪金福利、精神需求、企业文化等方面分析银行客户经理现状、原因，并试图在此基础上提出积极可行的对策。

一、现象 诸多成长的烦恼

（一）队伍不稳 流速过频

实施商业银行客户经理制肇始于上世纪80年代末，是银行从制度、人力、服务方面与特定客户形成稳定、长期对应关系的管理方法。由于实行一对一、一对多的客户负责制，客观上形成了对客户资源的相对垄断，客户经理的流出不可避免带来客户的流失。随着我国银行体制改革的不断深入，银行经营的市场化程度越来越高，用人机制越来越灵活，客户经理成为各家银行争抢的主要人才资源。尤其是具有较强的开发市场、维护客户能力的客户经理。在各家银行，跳槽与补缺基本都出现在客户经理的层面。不少客户经理一跳再跳，基层支行市场营销的岗位长期缺编。他们的流动对银行经营的影响是震荡性的，给利润和员工队伍的稳定带来沉重的打击。不但使银行损失利润，同时对可持续发展带来了消极影响。

客户经理在对外跳槽频繁的同时，硕果仅存者则要求行政提拔，调动岗位，增资减压。内部招聘客户经理响应者寥寥。不得不频频挖角于其他银行。但各行的客户经理都不同程度存在薪酬不公、压力太大、不安心本职的情况。基层维护内部稳定缺乏有效措施，牵扯了银行的大量精力。

（二）激励疲软 依据不足

客户经理作为银行利润的主要创造者，其基于能力和资源的收入水平与行政序列的员工的收入水平没有拉开差距，使得客户经理感到付薪规则的不公平。

确定和衡量创造的价值，是解决客户经理绩效管理的核心问题，是不断提高营销市场效益的难点所在：第一，客户经理在客户拓展与维护工作中的贡献难以量化。客户（尤其是重点客户）的营销，往往需要集中全行的人力、物力、政策资源进行联动营销，而客户经理对最终结果的贡献度有多少很难评价；客户经理虽然在营销和维护客户上付出了很多努力，但最终结果往往会受到许多外在因素的影响，比如，经济形势、国家政策等。因此，客户经理的贡献难以准确的定量。第二，绩效考核需要付出成本，包括系统成本、人力成本等诸多方面。离不开及时、准确地登记每位客户经理所负责的每个客户在存款、贷款、中间业务等的详细业务办理信息，同时还需要在时点、日均等口径上进行转换和计算。基层管理者和内勤员工不习惯用“完成率法”、“收入（利润）法”，进行琐碎细致的日常数据管理与分析工作。使得客户经理业绩衡量的科学性和准确性受到质疑。

（三）受众不解 奈其如何

银行在实行客户经理制过程先内后外，重银行轻客户，疏忽了对客户的宣传，轻视了客户的认知。客户对客户经理制营销体制了解知之甚少。以至于客户认为客户经理制同以前的外勤、代办员制度没有什么差别。甚至有客户认为银行实行客户经理制主要是为了更多拉存款、放贷款、卖基金、推销银行卡。他们对客户经理制认可度不高，认识偏颇。

客户经理的综合素质有待提高是问题的另一方面，银行现有经理的主体来自于业务外勤，虽然具备了较扎实的专业功底，对传统业务比较熟悉，对客户也相对比较了解。但是，与金融危机大环境下市场激烈竞争，客户的生存、发展需求相比，还有很大的差距。特别是在国有商业银行，由于业务分工过细，使得银行的业务人员知识面普遍较窄，懂信贷的不懂结算，懂国际业务的不懂国内业务。银行与企业之间的交往存在相互不了解、供求不见面、“职位不对等”的问题。造成有的大公司客户不愿与银行的客户经理谈判，尤其是与大企业财务、投资部门高学历、高素质的业务主管的交流合作难以开展。客户的需求得不到满足，银行深层次的业务营销就无法落到实处。

（四）体系偏颇 潜伏风险

对客户经理的考核和激励体制不完备、不成熟。目前，对客户经理的绩效考核指标主要有存款、利润、资产质量(收息率)、外汇业务等。指标虽有其合理之处，但也存在弊端，四项指标关联度不高，自成体系，实际操作中容易顾此失彼，令人无所适从。且不说存款余额考核偏重于存量、静态指标，无法客观、公正地反映客户经理在一段时间内的工作业绩；也不提受金融危机影响，不依据不同支行的实际，设立外汇业务考核权重不尽合理。更值得关注的是，过分强调利润指标弊端显而易见，可能导致资产业务的盲目扩张，在缺少完善的信贷风险监测、控制机制的前提下，利润的权重过大，容易造成风险失控。收息率考核可能导致“新债还旧债”的短期行为。还有，寄希望于面向社会，招聘掌握业务资源的客户经理值得警惕，其中存在逐利心切，掮客型社会人员应聘，他们不稳定的概率更大，责任心淡漠朝秦暮楚，极易造成银行负债与资产的大幅起落，增加资金头寸调动难度。

（五）工欲善其事 其器不锋利

客户经理被银行寄予开拓市场“尖兵”的厚望，期盼他们所到之处无坚不摧。而业务品种匮乏，致使客户经理营销市场时难有作为。由于金融业分业经营、分业管理由来已久，银行、证券、信托和保险业长期处于分离状态，商业银行的业务被限制在一个狭窄的空间范围,。创新较为成功的品种较为单一，仅有个人住房信贷业务、信用卡业务、代收代付业务和票据贴现。而消费信贷、网上银行、个人理财投资等业务的占比难以提升，租赁、投资、外汇只是少量开办，仍处于初始阶段。银行经常处于有市场没法赚钱，有需求难以满足的境地。

二、原因 层层剖析究根底

（一）思路调整后质量前置

近几年，经过股份制改造，IPO上市，推行有效的公司，结构治理，商业银行赢得了良好的社会声誉，培育了知名的产品，规模得到快速发展，资产质量明显提升，风险控制能力有效加强。体现在市场开拓方面，经营机制与运作模式充满生机和活力，“以业绩论英雄”成为最现实的用人理念。客户经理个人业绩的高低是评价其个人能力和综合素质最重要的指标。“业绩论”的职业发展观在各级银行，被作为员工职业生涯发展规划最重要的原则，在客户经理中大力提倡。

但是，随着经营规模的扩大和风险资产的不断增加，尤其是一些不良资产出现后，风险文化的建立和大力提倡被提上重要日程。曾经“规模、效益、质量”的发展思路逐步调整为“质量、效益、规模”，风险防范被放在首位。领导管理层的风险理念出现重大变化，由原来的风险偏好型为主，逐步向风险谨慎型、风险厌恶型转向。管理层发展理念的调整，带来的是授信规模的收缩和授信政策的严格。而客户经理所能带动业绩提升的重要手段——信贷资产的运用空间则大为缩小，使其业绩徘徊不前，随之带来收入减少，客户经理开拓市场的热情也随之衰减。

管理层发展理念和风险理念的调整，使得银行发展步伐放缓，客户经理业绩受到影响，以本人所在的银行为例，当前与今后一个时期正处在清理资产、接受审计、过会待批的上市准备阶段，凡是有风险的资产与负债业务，无论客户经理付出多大的努力，设计出多么有价值的运作方案，获批的可能性都被控制在很小范围。由此，不可避免带来客户数量减少，客户的流失率增加，客户经理的业务发展空间缩小。他们的业绩自然就徘徊不前，热情也随之下降。客户经理的个人发展受到的影响更为直接，他们原先分管的客户，已经出现选择其他银行的苗头。

（二）个人成长的希望落空

越是优秀的客户经理，越是看重个人成长的价值和自我发展机会，他们之中不少人对物质利益不甚看重，而是对职业生涯有一定的期望，希望获得提拔与晋升，渴望有更好的发展前景；而一些业务水平不高业绩水平低的客户经理常有一种“有力使不上”的感觉，希望在组织里得到培训。而现实情况是晋升机会有限，培训机会难得，能有效提升技能的培训更少。银行难以为他们提供成长发展的空间和平台，使之对自己的职业生涯发展日渐失去信心。

实施客户经理制处于初始期的银行，存量客户资源的分配公平与否，也是影响其工作积极性的重要因素。因为存量客户资源的初始分配决定了客户经理可能创造价值和自身收益的空间。存量客户难以分配主要有两个原因：一是存量客户无法与客户经理之间建立令人信服的“一一对应”关系。需要依靠行政指令人为划定。存量客户与银行发生业务往来，主要是基于对银行品牌、长期信任关系、系统及服务的便捷性等整体因素的认同，并非完全是通过某个客户经理本人的努力营销而来。二是很难对存量客户进行合理组合。存量客户在行业背景、经营状况、业务挖掘潜力、与银行关系的远近亲疏上千差万别，无法准确衡量和比较，只能凭经验将优、良、中、差的存量客户进行搭配，分给客户经理。由于缺乏客观科学的划分标准，势必会形成客户经理之间的利益差异和不公平感。

（三）收入期望的刚性使然

客户经理是处在市场拓展第一线的员工，是银行经营业绩最主要的创造者，经受工作压力相较于其他员工要大得多。而银行对他们的考核与评估是看其市场拓展业绩的大小。业绩高，则收入高，职业发展空间大；业绩低，则收入低，且随时面临被淘汰的危险。而且，银行有严格的营销秩序规定，凡是其他客户经理已经做成功的客户，别的客户经理不允许再去接触。优质的市场和优质的客户是有限的，当一家银行的客户和市场被发掘殆尽时，客户经理的市场资源也濒临枯竭，业绩便很难再有很大的上升空间。已经垄断着大量客户资源的客户经理选择了稳定和保持，而生存和发展压力大的客户经理便会去寻找新的发展空间——跳槽便不可避免。同时，当客户经理所做的项目面临风险时，也促使他们选择跳槽来逃避可能面临的处罚。

薪酬福利也是影响客户经理去留的重要因素。客户经理作为银行利润的主要创造者，如果与行政序列的员工的收入没有拉开差距，就会使得他们感到付薪规则不公平，积极性受挫。因为，从薪酬管理理论来讲，薪水支付系统可以提高员工留在本行的意愿，但如果获得的薪水更多的是凭借工龄或论资排辈，就有可能逐渐产生不满情绪。

客户经理还会将其所得与本行外其他同类员工，以及自己所作的贡献作比较，薪酬内部不公平、外部不公平，薪酬与贡献不符、对福利制度不满意综合发生作用，最终选择离职另谋出路就会不可避免。

（四）体制弊端的难以撼动

虽然我国商业银行股份制改造确有成效，现代企业制度、公司管理模式得到了有效的落实。但是，由于主要实行的还是行长负责制，管理层的主要决策者，不但要考虑银行的发展、员工的利益，更要考虑所承担的决策风险。宁愿放慢发展速度，也不允许出任何风险。但是，包括客户经理在内的中层管理者大都是激情澎湃的年轻人，渴望发展成长，两种价值观发生激烈碰撞时。往往是专断的、趋于保守的决策占上风。没人敢做决定，没人敢负责任，官僚作风抬头。管理层不愿突破常规，执行层疲于应付，操作层推诿扯皮的局面就在所难免了。

然而，管理层针对下属的管理理念却是“至善至美，追求无极限”。各项管理标准都很高，求全责备，员工付出努力和辛苦后，也很难能完全达到标准。很少能得到奖励和认可。尤其是客户经理，在激烈的市场竞争中，每天面对着巨大的竞争压力和生存压力，特别需要得到鼓励和赞赏，以便积攒斗志，再去迎战。而他们遭遇的现实是，过高的目标可望而不可及，精神需求得不到满足。

（五）外部世界的日新月异

金融市场竞争呈现多元化局面。以杭州为例，随着商业银行的不断成立和分设机构的增多，对市场拓展人员的需求越来越大；外资银行经营人民币业务分批逐步解禁，他们与国内银行争夺市场进一步加剧。银行客户经理成为争抢稀缺资源的热度不断升温，薪酬议价水平逐步提高，客户经理对自己的职业发展选择余地将会越来越大。

从银行内部看，通过行政压力、用工制度束缚员工流动的观念越来越不被认可。商业银行机制和用人日益市场化，营销人员可选择的渠道越来越畅通。有能力的客户经理假如未被重视，将不愿意被束缚在原有环境或岗位无限期等待，他们更愿意选择到新的银行接受新的挑战，体现自我人生价值。

三、应对 环环紧扣需务实

伴随银行经营市场化程度的步步深入，外资银行的进驻，人才竞争更加白热化。客户经理在各家银行经营发展中的重要性不断被强化。作为商业银行的稀缺资源，客户经理已被作为争抢和保护的重要资源。应充分认识在客户经理管理方面存在的问题，针对性地建立完善科学机制与健全体系。

（一）规划生涯 描绘蓝图

建立规范的客户经理职业生涯管理制度。完善的职业发展规划是留住客户经理关键的举措。务必建立规范的职业生涯管理制度，从而使客户经理实现银行和个人的“双赢”。职业生涯管理包括：凡是进入本组织的客户经理，按不同的岗位序列，都有规范的职业发展通道，不同岗位的员工对自己在本组织的职业发展有清晰的目标，对职业发展所需的能力和职业要求有清晰的认知。从而对自己在工作中应有的表现也有很确定的认知。同时，人力资源管理部门应建立与员工的定期面谈制度，了解员工的职业发展状况，随时对员工的职业发展目标进行修正或修订，以满足在职业发展过程中的目标调整和修正需要，也可以引导他们将个人职业成长目标与组织的发展目标一致起来。

（二）科学考核 公平薪酬

按照马斯洛的需求理论，人的需求是自我价值的实现。人的需求是分层次的。员工的薪酬体系需求设计，应以贡献度为导向。针对公平性的要求，对提升贡献度进行政策引导，设计更为先进的、具有可操作性的薪酬制度。银行不仅应该有合理的工资结构，还应该根据不同性质的岗位，确定不同的工资类别，如行政工资系列、业务工资系列、营销工资系列；不仅应有合理的工资结构，还应该有科学的考核标准，不同系列的绩效薪酬。根据不同岗位系列的考核标准，制定不同级别的薪酬标准，突出对员工贡献度的倾斜。进一步完善客户经理的考核激励机制，设定合理的指标。

针对银行现有考核标准的弊端，按照国际惯例并结合自身实际，设定贡献、经济资本、R A RO C（经风险调整后资本收益率）和经济利润四大考核指标。其中贡献=总收入—产品成本—客户管理成本—预期损失—企业税—经常开支；经济资本提示损失的潜在影响,包括信贷风险、国际风险、市场风险和业务风险四类；R A R O C=总贡献/经济资本；经济利润=(R A RO C—最低要求的回报率)×经济资本。依据这些指标，将客户经理分为一、二、三级，各级别享受不同的待遇，不与其原有的行政管理级别挂钩，并实行动态管理，不担任某一级别的客户经理，就不享受相应的待遇。对于客户经理第一次争取到的新业务，以100%的比例列为客户经理当年的业绩；客户经理跟进的老客户派生出来的新客户，以存量的一定比例 (如15%—25%)计入其考核业绩。

（三）理念共享 愿景共建

构造“理念共享、愿景共建”的激励机制。影响员工流动的因素中除了职业发展、薪酬管理等因素外，文化的影响、管理人员与员工之间积极的沟通，也是影响客户经理的重要原因。管理层应有意识地对客户经理进行超我的精神激励，依靠组织目标、事业理想、企业精神、核心理念与价值观引导客户经理，把文化驱动力转化为激励力量，树立“在成就团队中成就自我”的理念，使客户经理把实现自我目标与组织目标融为一体。

首先，在激励重点上，应以成就和成长为主；在激励方式上，把个人激励、团队激励和组织激励有机结合起来；在激励时间效应上，把短期激励和长期激励结合起来，强调激励手段对人才的长期正效应；在激励报酬机制的设计上，从价值创造、价值评价、价值分配的事前、事中、事后三个环节出发，设计奖酬机制。其次，注重“内部报酬”的激励。机会是激励核心员工更具影响力的要素，机会的表现形式如参与决策、赋予更多责任、个人在组织与思想上成长的机会、更大的工作自由和权限，以及多样化的创新工作、业余活动等等，它们已经超出了薪酬范畴，但对作为核心员工的客户经理更具吸引力。再次，注重成就激励。强烈的成就动机是高素质客户经理的行为驱动力，受到对工作成果中个人贡献的体验；将工作成果与别人比较，获得优势的体验的影响。管理者应重视成就激励、环境塑造，经常开展各种业绩竞赛与表彰等。使客户经理的成就需求及时得到满足。

（四）创新 创在根本上

加强产品和服务创新，满足客户多样化金融需求。银行能满足客户的需求，相对成本较低，客户就会选择他。随着金融业的不断发展，传统产品的盈利空间日益缩小。只有将竞争的核心放在金融产品和服务创新上，不断满足目标客户多样化需求，客户经理工作开展才更能形成有特色、有质量的竞争优势。

现代金融营销观点是：营销不是推销，服务本身就是产品，服务本身就是利润。随着市场经济的不断发展，越来越多的客户要求银行加大支持和服务力度，为他们提供信贷、结算、各种代理、信息咨询、项目开发、市场调查等多种服务相结合的一揽子、一柜通服务。为此，必须突破原来狭窄的业务范围制约，从客户的需求出发，不断加快业务创新的步伐和力度，对市场定位、市场潜力、营销策略、产品成本、重点客户等做深入的分析。研究客户需求、设计开发产品、推广销售产品、满足客户的一体化需要。

特别是不断拓展新兴业务领域（如期权、互换、远期利率协议、组合保险、零息债券、可互换债券等高科技含量的新型金融产品），并对传统业务和新兴业务进行整合升级，形成系列和组合，发挥品牌效应，扩大市场影响，争取更为合理的市场份额和利润。

（五）流水不腐 队伍常青

管理文化、风险文化、信贷文化和政治文化等，不但会影响一家银行的风气、员工的日常行为和管理层的管理风格，还影响到员工的思想意识，进而影响价值观和发展方向。

加强优化客户经理队伍制度建设已经迫在眉睫。可以从两方面着手：一是建立健全客户经理准入、退出机制。在客户经理的录用环节上，应采取公开竞聘、资格考试、岗前培训、持证上岗等方式，面向广大内部员工和外部人才，选聘在道德素质、心理素质、文化素质及业务素质等方面都符合要求的客户经理。同时也要明确客户经理退出机制，对考核不合格的客户经理，视情况进行降级和淘汰。做到客户经理能上能下，有进有出，从而保证客户经理队伍素质不断优化。

二是要抓好对客户经理的持续培训。市场在不断发展，知识在不断更新，客户经理也需要不断地学习。银行可以定期邀请客户营销方面的专家为客户经理授课，介绍客户营销领域的新观念、新方法；与各大专院校联系，将客户经理集中起来进行短期理论培训；拓宽客户经理的眼界和视野，加强与境外银行的交流合作，提高对现代银行业务的理解和对营销理论的认识。同时，还可以在银行内部推行短期轮岗，使客户经理对银行的业务有全面的认识，以更好地向客户营销金融产品。