全面建设国有银行金融服务文化之我见

张鹏瑢

全面建设国有银行金融服务文化之我见

Views of Building Financial Services Culture of State-Owned Banking

张鹏瑢

引言：立足现状探讨国有银行企业文化建设

经济全球化与信息经济时代的双重挑战及企业可持续发展的迫切需要，将企业逼上向企业文化问寻出路之“梁山”，正所谓“企业比拼同质化，文化沉香唤生机”。

企业文化属亚文化与企业管理范畴，是市场经济中一种主流文化，是管理层和员工间一种心理契约；既是一门“默契学”。要探讨国有银行企业文化建设，也离不开其固有历史文化背景。曾作为我国社会主义经济建设命脉的庞大国有银行体系，基于其垄断经营特点，每每使员工价值观打上了意识形态烙印，讲求“血缘、情缘”而淡漠“业缘、事缘”；因其经营方向面向政府而非市场，导致企业体制严重官僚化，虽使员工具有一定团队意识与归属感，却严重匮乏危机感与进取心；体系机构过于庞大使其经营缺乏柔性，机制僵化无情扼杀了员工个性与才华之发挥。其“统一行动、等级制度、强制管理、局部安定和集体主义”等基本企业文化特性在当今已明显缺失生机，迫切需要扭转与变革。信息经济时代需要人文主义企业文化特征：“客户导向、以人为本、有效激励、一视同仁、机会均等、柔性管理、精神默契和追求创新”等。然而，因文化本身承前启后之继承性，其转变具有着潜移默化之长期性特质。作为中国政治经济社会发展的客观写照，如此庞大体系数十年之文化沉积，是我们必须长期直面的；只有正视国有银行企业文化现状，做出客观现实判断，才能正确把握未来努力方向。

为下面阐述更清晰，先介绍一下“文化与企业文化的层次”。宏观上可将文化粗浅分为三个层次。最外层即表层为物质、技术、理论等层面，中层为体制、机制、制度、行为准则、道德理想、价值观、理念等层面，深层为观念、心理、习俗等层面。它们相互发生作用与影响。其中，中层为起主导作用的权威层面，在形式上决定着文化的整体性质，但要拉动深层变化，却非朝夕之功；因深层保守而不易攻破，反过来极大影响着中层进程，实质上间接决定着文化的“整体面貌”。尤其是，掌握中层“命脉”之人往往也是“传统劣根未泯”而积淀很深之人，其“小我”利益观念常常“混迹”于文化深层作祟而严重拖着中层文化之后腿。宏观上也可将企业文化粗浅分为三个层次。深层是企业核心价值观和信念，中层是企业具体行为准则与习惯，表层是简单易识的标识与文字等，其中深层为起主导作用的权威层面。

要实现国有银行金融服务文化建设的全面出航，本人认为，应主要关注文化的中深层和企业文化的深层，勇于“深入盲区”，重点在以下14个有关机制、理念、观念和心理等方面下工夫，才有望获得实质性成效。

一、社会效益与经济效益有机相统一

效率与利润对正常企业来说是根本，而国有银行却从来都不是纯粹经济组织，其对国家政策的关注要比其他商业银行敏感许多，除获取利润外，还要承担更多社会责任，尤其在维护国家货币金融安全上更是如此。当今社会人文化潮流，日益呼唤公益性现代企业文化，尤其是作为第三产业的金融服务业，基于其以服务为产品的特质，决定了其必须注重社会心理认同及广泛社会效益。

社会效益和经济效益是对立统一之矛盾体，我们必须追求二者相统一，寻求二者之间最佳平衡点。虽然过去国有银行也讲求社会效益，但那是国家政策强制企业实施的，这种社会效益反映为一种宏观行为，银行侧重考虑了国家政策的宏观导向，对服务对象选择性相对很弱；而现在讲求社会效益，这是社会舆论氛围引导其自觉实施的，银行对服务对象选择性变得越来越强。

二、由他律走向自律

由他律走向自律，是企业文化的本质特征。它律即强制性约束，自律即良知内省后的自觉行为。纯以传统“强制管理、严厉惩罚”方式约束员工行为的做法已被证实收效甚微；同时任何制度都不会完美无缺，惟有人格魅力塑造的自律行为才能真正使积极向上的理念得以实现。当今服务业，因借以竞争的服务产品除文化内涵外了无差别，文化竞争突显而出；惟有自律而先进的企业文化才会充分发挥员工素质和潜能，塑造出人文主义价值观和善良人格魅力；而当企业文化深刻影响员工而员工又在工作生活中将其传播于社会时，企业便实现了文化扩张；此时，企业经营离成功就只有咫尺之遥了。

三、管理层作为

因文化建设是企业需全面出击的系统综合工程，渗透于企业所有运作过程，所以“管理层作为”至关重要。

首先，管理层他本身必须高度重视企业文化。因为要使文化实现“由它律走向自律”，必须以“依法行政→人权平等→人格平等→机会均等”为前提。管理层绝对不能凭个人好恶、行个人推崇、搞独断专行，否则，金融服务文化建设若非纸上谈兵，就是“先天性营养不良症”。

其次，管理层本身必须能同化于企业文化建设。因企业文化建设具有“全员参与性”，管理层主张或要求员工的事情，管理层必须率先垂范、以身作则。管理层不应该认为这个“员工”概念与其毫不相干，“自封”具有了特殊身份与等级。事实上，企业文化要“求得社会心理认同”，必须以“社会心理能认同管理层自身文化行为”为前提；换言之，企业文化建设“第一宣传人”或“第一代言人”必然是“管理层自己”。

最后，管理层必须大力推行企业文化建设。“务实而不虚拟”的首信集团总裁汪旭旗帜鲜明地申明：“一个总裁最重要的任务，就是塑造本企业的文化。”这足以证明企业文化建设在管理层议事日程中居于第一重要位置之不可替代性。事实上，文化建设的“心灵感应和灵魂渗透”本性决定了其来不得丝毫虚伪做作的“实在性”，决定了惟有管理层以身垂范、真抓实干、坚持不懈、不遗余力，才能真正启动和推动企业文化建设这一系统工程。

四、由盲从走向适度自我主张

以往计划经济使银行运行机制僵化，导致国有银行严重缺乏人本主义理念，对硬性管理的过度强调，使下级对上级只能绝对服从而整天奔忙于请示汇报，无从谈及员工自我意识和创新意识之表达和发挥。同因盲目服从，过去导致大量政策性贷款出现严重不良资产，现在出于“减少呆账坏账”之考虑，各国有银行又裹足不前、慎贷惜贷。

而只有员工成为具有独立人格和权利之自主主体，才可能合法合规履行自己职责与义务。因此，现代企业文化着眼于“企业与员工创造力、生命力及可持续发展力”等积极要素的良性发展，主张柔性与刚性并重之管理方式，管理层不再操纵与干预员工业务操作过程，强调管理策略与管理模式“弹性”化，在如何完成工作任务上赋予员工自主选择权，借此逐渐弱化传统中清晰而集中管理方式，留给员工足够创新空间与机会，进而真正提升经营效益。

五、优化人力资源架构

现代市场竞争的核心之一就是人才争夺战，吸纳善用人才、人尽其才是一个企业最重要的任务之一。现代经济强大的人文主义潮流注定了人力资源管理及“有效激励文化”的重要战略地位。

过去，国有银行多少存在以职位级别高低决定利益分配多少的不合理制度设计，使“自古华山一条道，狭路相逢巧者胜”之官本位职业生涯架构得以延续，无端耗尽了所有员工宝贵精力与时间，误导了无谓人力资源浪费，使一些人才心灰意冷、前途渺茫，致使人才流失严重，极大扼杀了企业创造力、可持续发展力。使正常企业文化建设成为无源之水。

信息经济时代企业人力资源架构要适应“以人为本”价值观，其组织形式和制度要考虑员工专业、兴趣爱好、脾气秉性及其潜在发展方向；对管理层考核重心，不仅以其业务能力高低为主，并兼顾其“协调人际关系和把握企业经营方向能力”；员工报酬将不再单纯依据其职位高低而兼顾其能力、业绩和贡献，使投身于人际关系调整的管理层也许要比主要投身于业务营销的属员拿得还少，借以大大化解企业内部心理摩擦与抵触，有效分流“狭路相逢于华山”之各类优秀人才，求得“人尽其才、才尽其用、各得其所”之和谐。唯其如此，才能培养出良好企业人文氛围、健康合理有序竞争机制，进而塑造出良好企业文化。

六、大力培育人文环境

因企业文化必然具有“大众性”，最终要体现为大众行为，故企业文化建设必以“法治企业→民主企业→文化管理”为前提。只有秉承“公平公正公开、诚信、依章行事”之民主理念，把企业员工整体利益放在首位，而把管理层利益放在次位，攻克“个人意志管理”积弊，切实解决企业员工“民主权益”问题，秉行“文化管理”之全新理念，才能攻克员工大众对文化建设的“心理障碍”。倘若管理层都不能率先实现“文化洗礼”，自然就不会与员工之权益相吻合，员工对文化建设认同感和自觉性就必是“空中楼阁”。

企业只有营造“尊重当先、以人为本、人格平等”人文氛围，给予员工以感情交流、人文关怀、沟通渠道和沟通权利，实现交流沟通通畅化、对等化（信息对称）、无界化（越级），员工可就大至战略决策、小至薪酬和福利等方面进行广泛交流，才能真正体现企业文化建设的民主性、透明性与对等性。企业人文环境的升华，还表现为侧重于“内在激励”的“公平竞争、机会均等、安居乐业、感情留人、事业留人”等方面，不仅涉及医疗、保险、退休、养老等内容，还涉及工作设施与环境、团队协作水平、员工满意度、学习深造机会和职业发展预期等诸多要素。

七、挥别中庸之道

中国传统教育孕育的中庸之道淡化了所有法理与理性，造就了所谓“通情达理”之“文化人”：抱守庸常见解，讲求随和与克制宽容，痛恨理论与逻辑思维，背离法理而一味讲求品格温良，在理论与实践上避免任何过火行为。而本属中层文化中榜样示范范畴之“文化人”竟与本属深层文化范畴之世俗群体的消极观念“臭味相投”，这是非常可怕的。中层文化原本以积极向上、进步超前为主流特征，唯其如此，才能拉动消极不健康的深层向前运动；而当两者你我不分时，这种由拉动而生的良性循环就再也无以生发。人们是非不分、良莠真假莫辨，求中庸、轻规范，讲私情、轻公德；以探究人际关系“和谐”与否为荣，讲求处世圆滑和进退自如；面对权利运作随意性，抱守“管理层虽不管理层，员工不可以不员工”之信条。此类未必成文却具有至高约束力的规矩，成为扼杀先进企业文化培育的最大克星。

而科学、法律、企业规章制度等是有逻辑、讲理念、循规则的。当用传统道德的温良品格、中庸思维去驾驭科学、法律、企业制度时，科学精神、法律理性、制度“刚性”就变得面目皆非、暗淡无光。对此我们必须翻然悔悟，重拳出击，打造时代所亟须的堪为倡导精神之化身的全新“文化人”，并就物质利益待遇等方面予以实质性扶持，对员工整体产生强大“现实诱惑力”，进而尽快扭转这一抱守中庸之道的劣习，以健康向上中层文化榜样之力量拉动深层文化迈向良性发展之路。

八、精心培植人格魅力

企业文化建设要真正实现升华，必以人格魅力为载体。这种人格魅力，一方面体现于管理层身体力行、率先垂范和真抓实干等方面，另一方面体现于“文化榜样”积极向上、开拓创新和百折不挠等方面，进而还必须体现为全体员工的人格魅力水准。只有求得企业全体人员人格魅力之实现，企业文化建设才能进入辉煌之境界。只有匡扶正义，扬善抑恶、消除腐败，发挥人格魅力之巨大优势，企业文化建设才会告别“离心力”时代，转入“向心力与凝聚力”时代，才能走出扑朔迷离徘徊期，步入实质性运作期。

九、精心培育忠诚文化

忠诚是企业文化建设最高境界，是企业攻坚克难生命力之所在、开拓创新不竭动力之源泉。这种忠诚是指“舍小我求大我、舍局部求全局、舍短期求长期”，对企业“全局利益观”之本质忠诚，是对企业宗旨、战略、价值观、理念和精神品格等的融会贯通；绝非听命而放弃自己作为具有独立人格和权利之行为主体的“自我主张”权利，将合法合规履行自己职责与义务抛于九霄云外。这种忠诚还表现为能积极追求人格与自尊心的自我觉醒，能终生进行自我完善而自强不息，勇于开拓进取，能战胜不利客观环境和竞争对手，努力追求企业全局利益之通达。

从客户角度而言，金融服务最高层次是客户忠诚度。而从员工角度而言，金融服务最高层次自然是员工忠诚度。只有企业全体人员均忠诚于自己的企业，才能产生追求企业整体利益、长远利益的稳定而持久合力亦即“向心力”，企业倡导的价值观才能真正演绎为“共同价值观”，企业倡导的团队精神才能真正生发为“共同团队观”，进而才能面对“物竞天择，适者生存”的严酷市场规律，形成“拓展市场、时不我待”的“共同市场观”。

十、精心培育“创新文化”

创新不仅指行动和方法，还涉及价值观，所以创新也是一种文化，它占据了文化全部层面：表层、中层和深层。创新文化是人类文明和经济发展之不竭动力。创新文化缺失，必定导致文明走向衰落。道理同样适用于企业。为了应对国际竞争大环境、提升自我核心竞争力，我们必须大力倡导创新文化。

培育创新文化主要应从四方面入手：管理层愿景表达及其创新才能与风格；员工学习与培训；沟通无界限；重奖重用有创新才能、获创新成果（含技术、管理、理论等多方面）之职员。

十一、解决个性与共性关系问题（兼收并蓄、自我完善）

依据唯物辩证法之原理，一方面，因文化具有其特殊性，独具个性的企业文化才可能具有长久生命力，我们只有立足于国有银行企业文化现状，取其精华、去其糟粕，才能构架起具有其自身特色的金融服务文化来——保证其具有个性；另一方面，我们也必须吸收外来企业文化建设中的成功经验与做法，“为我所有、为我所用”，进行兼收并蓄、自我完善——保证其具有共性。只有坚持个性与共性相统一，国有银行金融服务文化建设才会有生存拓展空间，进而形成国有银行企业文化“品牌”，才能求得业务发展与市场扩张。

十二、企业文化与优质服务及品牌服务关系

企业文化建设的归属是优质服务和品牌服务，换言之，优质服务和品牌服务要以企业文化为核心，要以其先进性、创新性、独特性为生命力。提供客户以优质服务是服务业宗旨。而现代市场经济下优质服务，不再停留于肤浅层面，而要立足于文化层面，立足于服务产品中文化含量和质量亦即“文化含金量”。作为全球五百强，无论是麦当劳还是可口可乐，其之所以占领世界市场，不都是靠其美味食物的秘密配方，而实际上是靠其卖给了消费者一种“大众、休闲、平等”的现代企业文化——其实现全球扩张与其企业文化传播密不可分。只有在讲求经济效益同时讲求社会效益，树立良好企业形象，构架具有特色人文主义企业理念和价值取向，建立完善文化传播机制，才能搭建起现代企业文化建设平台，真正创造出具有独特文化内涵的优质服务来——从而最终完成企业文化建设的神圣使命。

十三、企业变革与企业文化有机相统一

曾有人将企业变革策略划分为“E理论”和“O理论”两大类。前者大量运用经济手段、缩编裁员及组织重构等变革策略，以股东价值作为衡量企业成功唯一基准；后者以企业文化建设为核心，以企业文化建设水准作为衡量企业成功最佳基准。“E理论”可迅速提高企业效益、产生可喜财务报告，但会使实施层和员工相疏离，可能深陷员工不再信任高层的恶性循环中。而“O理论”主张塑造良好企业文化，但在运营绩效方面不会立竿见影，故企业文化相比企业变革而言，可谓一只“笨鸟”。

其实就像任何领域中均存在两种相对理论一样，采用单一理论都会产生其各自负面效应。因此多数经理人在变革时都综合采用两种理论。我们必须实现企业变革与企业文化有机相统一。比如，虽然变革本身具有刚性，但实施对象却是有思想有感情的，过于刚性而缺乏柔性，必然激化变革矛盾，增加不必要变革成本。倘若操作生硬保密、“神速临产”，就会产生员工“心理震荡综合征”。最好是，制定系统性变革计划，将其程序化、规范化、人性化、科学化，在时间性、方式性、合理预后性诸方面营造一个和谐“缓冲地带”，以潜在吸收类似“心理震荡综合行征”，这种变革中的柔性正是企业文化的一种体现。

十四、企业文化建设应“笨鸟先飞”

企业任何战略转型和组织变革，均是深层次文化变革，所以必须与企业文化建设实现“文化衔接”和“无缝衔接”，解决其真正的最大障碍——文化冲突危机；而要实现这种“无缝衔接”，企业必须秉持“文化先行”理念，预先触动员工观念与“思维定势”，必须让企业文化建设“笨鸟先飞”。因此要以前瞻性企业文化变革引导组织变革活动，将变革活动整合于企业文化范畴内，从而在理论上为变革活动提供可行性。

只有立足现状、扬长避短，遵循市场经济规律与企业管理本质规律，建立起符合自身文化背景、历史渊源和现代潮流的先进金融服务文化，才是国有银行真正出路。只有遵循文化自身诸多本质规律和特性，对上述诸多方面逐一予以“攻坚”和突破，摒弃消极落后腐败之一切，将道德理想之“善”、科学精神之“真”、法律法规制度之“刚”和艺术追求之“美”有机相结合，将企业管理引入“文化管理”之“黄金大道”，才能与先进现代企业制度相呼应，赢得国有银行企业文化建设之美好春天。