销售分公司财务控制问题探讨

张 曼

（原子高科股份有限公司，北京 102413）

销售分公司财务控制问题探讨

张 曼

（原子高科股份有限公司，北京 102413）

加强销售分公司的管理和控制，对提高企业产品市场占有率、市场认可度以及提升产品品牌价值等方面具有重要的现实意义。财务控制作为强化销售分公司管理和控制的关键环节，对企业财务管理目标的实现以及企业的可持续发展都有着重要的影响。文章根据销售分公司的特点以及财务控制的本质，设置了销售分公司财务控制目标，明确了其财务控制模式，并构建了强化销售分公司财务管理的财务控制方法体系。

销售分公司；财务控制模式；财务控制目标；财务控制方法体系

销售分公司是随着企业市场扩张、产品线延长而建立的市场管理新模式，在组织上、功能上和效益上具有区别于企业的独有特征。由于销售与市场的密切关系，销售分公司在市场预测、市场调研及客户反馈、客户关系管理以及物流及配送管理方面具有天然的优势，成为提高产品市场占有率和产品市场认可度以及提升产品品牌价值的重要推动力。因此，加强销售分公司的管理对企业的持续、健康发展具有非常重要的现实意义。然而，如何强化销售分公司的管理却是每一个企业寻求可持续发展过程中必须面对的难题。在强化销售分公司管理的各个环节中，财务控制是其中关键的一环，这是由财务控制的本质和功能所决定的。所谓财务控制，是指在企业的官僚等级结构中上级依照相关法规、制度和契约从财务角度对下级实施的控制,主要包括审批下级提出的预算方案,监督下级对预算的执行情况,对下级的业绩做出评价并据以分配报酬，具有监督、调整、评价和考核等功能。本文根据销售分公司的特点以及财务控制的本质和功能，就销售分公司财务控制过程中的财务控制目标、财务控制模式，财务控制方法等问题进行探讨，以构建一个完整的销售分公司财务控制整体框架，为企业加强对销售分公司的财务控制提供理论指导。

一 销售分公司财务控制目标的设置

财务控制目标是企业财务控制活动的出发点和归宿。所谓财务控制目标，就是期望通过对财务活动和财务行为的监督、调整、评价，保障企业财务目标的实现。由于企业总部和销售分公司的组织结构、功能、管理制度的差异，两者的财务控制目标既存在本质的一致性，又有所差异。从一致性方面来看，由于企业财务管理的目标就是实现价值最大化，财务控制作为企业财务管理活动的一个环节，其目标也就是通过对财务预算、管理行为的调节和控制确保企业财务管理目标的实现。对于销售分公司而言，追求企业价值最大化也应该是其财务控制的目标。因为企业价值的创造是由创造价值的每一环节所构成的价值链，销售只是实现价值的一个环节而已。没有企业整体价值的最大化，销售分公司的生产和发展也就无从谈起。所以，在财务控制目标的本质上，两者是一致的。

从具体差异性方面来看，主要是要考虑销售分公司作为一个相对独立的组织机构区别于企业整体的独特性。就销售分公司的具体财务控制目标，应该是销售利润的最大化。因为利润最大化不仅符合企业成立销售分公司的目的，也符合销售人员追求自身利益的目的。在利润最大化目标的激烈和约束下，销售分公司就必须在不断开拓市场争取更大的现金流的同时，尽量减少销售成本、费用的开支，开源节流就自然成为销售分公司员工的自觉行为，利润最大化的财务控制目标也才能真正贯彻到每一个销售人员的思想和行为中。

二 销售分公司财务控制模式的确定

企业内部的财务控制究竟应当如何掌握，才既不至于因为控制过严而损害竞争活力，又不至于因为控制过宽而分散集团财力，甚至危及集团的融资安全?这就涉及到财务控制模式的选择。根据企业集团和分公司之间整体与分部的关系，目前存在集权式、分权式和集权和分权相结合三种主要的财务控制模式。财务控制模式的选择没有统一的标准，企业应该根据自身的组织形式、经营规模以及产品结构的构成选择适合的财务控制模式，以加强企业的财务控制。

相比于企业集团设立的分公司，销售分公司成立目的和组织结构显然要简单得多，因此基于企业与销售分公司整体和部分的关系，企业应该采取集权式财务控制模式，即由企业总部充当财务控制的主体。理由之一是企业总部可以凭借对企业财务资源的控制，对整个企业的销售战略和销售目标，赋予各销售分公司合理的销售任务，然后根据各销售分公司的销售、管理情况对其业绩进行合理评价，考核并据以制定相应的奖赏政策，从而激励和约束销售分公司的销售政策和销售行为。这样充分发挥了集权式的财务控制模式集中统一指挥，统一调度的整体优势。理由之二是对于销售分公司而言，其可以在企业总部授权范围内，凭借其对市场的了解，适时调整销售策略，以最小的成本实现最大的销售利润。销售利润增加所带来的工作报酬和奖励增长能大大激发销售分公司的工作热情。同时，统一、合理的业绩评价和考核制度还可以培养销售分公司人员对企业整体发展的责任意思、资金成本意识、效益和风险意识，促使销售分公司员工更深刻认识局部利益和整体利益的统一性，从而可以有效减少销售分公司只顾局部利益和个人利益而损害企业整体利益的思想和行为。

三 销售分公司财务控制方法体系的构建

企业要强化对销售分公司的财务控制，充分发挥集权式财务控制模式的财务整合优势，实现企业价值最大化和利润最大化的财务控制目标，还必须构建科学合理的财务控制方法体系。根据销售分公司的特点，企业应该构建组织控制制度、预算管理制度、财务制度和财务信息管理制度、审计监督制度等多元化的财务控制方法，以实现对销售分公司的有效财务控制。

（一）建立组织控制制度

（1）建立授权审批制度。总公司应对销售分公司经理及相关人员在财务方面的权限、责任、程序等做出明确规定，例如销售政策、付款条件、费用支出等方面的授权内容。各销售分公司经理和相关人员都应在授权范围内行使职权和承担责任，不得越权行事。重大事项应经集体审议后报总公司批准。对销售分公司经理越权审批的业务，经办人有权拒绝办理，并向总公司汇报具体情况。只有建立和执行授权批准制度，才能使分公司在经营过程中做到有章可循，并严格按章办事，避免越权审批现象发生，在事前就能有效防范销售分公司的财务风险。

（2）建立人员委派及培训机制。财务人员委派是指由销售分公司财务负责人由总公司直接委派并加强培训的管理方法。该方法有利于总公司对销售分公司财务的有效管理和监控。总公司在委派财务负责人时，应征得销售分公司经理的同意。销售分公司财务负责人在行政上接受销售分公司经理的领导，并向其报告工作，但在财务管理、会计核算及综合统计体系等方面对总公司财务部负责，其工作业绩由总公司参考分公司经理意见后综合考核，工资、奖金和福利待遇由总公司统一管理。总公司还要对销售分公司的会计人员定期进行培训和考核，各销售分公司所有财会人员的招聘、离职应由总公司备案或审核，销售分公司负责人不能擅自任命或解聘财务人员。这种管理方法保持了销售分公司财务人员的相对独立性，增强了总公司对销售分公司财务管控的效力。

（二）建立预算管理制度

（1）预算制定、实施和控制的制度化。预算管理应是总公司对销售分公司财务管理的目标。总公司通过对销售分公司的预算管理，确保各销售分公司的经营与总公司经营目标一致。完整的预算管理制度包括预算的制定、实施和考核。各销售分公司预算数额应根据其实际经营情况来确定，在征得分公司经理认可后，由总公司平衡和批准，切忌主观臆断、脱离实际，挫伤分公司经营的积极性。销售预算与费用预算是销售分公司预算管理的两项重要内容。常用的预算制定方法有量入为出法、销售百分比法、竞争对等法、目标任务法。主要预算指标有分月（季）的年度销售额、利润额、应收账款回款率、应收账款周转天数、可控销售费用支出等。

预算的编制仅仅是预算管理工作的第一步，在预算实施过程中，各销售分公司还应对实际经营情况与预算的差异进行分析、调查，进而发现问题，找出原因，提出建议，以书面报告形式汇报给总公司，便于总公司对预算执行情况进行对比和分析，对偏差情况及时进行纠正，对例外情况进行预算调整。一定经营期满，应将实际经营情况数据和指标与预算指标相比较，评价各销售分公司的经营绩效。对预算指标要层层落实到责任人，与分公司人员的薪酬相挂钩，确保预算执行的严肃性和有效性。

（2）建立和落实业绩考核制度。总公司应建立考核机制，由总公司财务部会同人力资源等相关部门对各销售分公司业绩进行考核评价。销售分公司一般是成本中心或利润中心的责任单位。考核的关键业绩指标一般有销售收入、净利润、现金流、成本费用、预算完成情况等指标。各指标的设计及其权重一定要科学合理，考虑各指标相互问的影响。除了关注绝对值指标，还应关注相应的变动指标。业绩评价后，其考核一定要及时兑现和层层落实，与分公司人员薪酬挂钩，体现奖优罚劣，奖勤罚懒，但应以正面激励为主。

（三）建立会计核算和财务信息管理制度

（1）统一会计核算制度。财务制度是企业进行财务管理的基础。在对销售分公司的财务管理中，各分公司的财务制度一定要延续总公司的财务制度，与总公司在财务核算上保持一致性和完整性，才更有利于总公司对分公司的统一管理。这些制度主要包括：财会核算管理办法、费用报销标准及管理制度、应收账款管理办法、合同管理制度、产品定价管理制度、人员福利薪金管理办法、报表管理制度等。对于制度中未明确规定的会计业务，分公司需及时与总公司沟通，不能擅自处理。如果各销售分公司分别采用不同的财务制度、会计核算方法以及报表形式，致使其在财务核算、业绩考评中的程序不同、标准不一，失去可比性，无疑会降低总公司对各销售分公司财务管理的有效性。

（2）货币资金集成管理。货币资金是企业的血液，现金管理是企业管理的重点内容。为了保证生产正常运行，企业必须把有限的货币资金合理、安全地分配和使用。因此，各销售分公司的货币资金应由总公司财务部门统一管理。首先，实行收支两条线，分别开设收入专用账户和支出基本户，各销售分公司的所有现金收入都应通过收入专用账户归集后上缴总公司，任何分公司不能从收入专用账户列支任何成本费用。其次，货币资金的使用应通过预算管理来控制，各销售分公司须定时预先向总公司财务部门呈报用款计划，由财务部门组织各相关部门根据轻重缓急安排资金，资金计划一旦确定，必须严格执行，不能擅自改变资金使用额度和用途，确保资金的有效运用。最后，货币资金的使用应严格按照总公司授权审批制度执行，超过分公司权限和范围的货币支出，应由总公司审批后支付。

（3）财务信息集成管理。由于销售分公司分布在各地，总公司为能及时了解分公司的财务情况，应当采取会计电算化和网络ERP集成管理模式。ERP信息集成管理应以各分公司预算管理制度和授权审批制度为基础，通过在ERP网络系统上设置相应的操作权限达到财务控制的目的。不属于销售分公司预算和授权范围内的事项，可通过在ERP系统上限制其权限，只有经总公司在ERP上审批后，各销售分公司方可执行。各销售分公司的日常收支和各种财务报表也能通过ERP系统实时传递到总公司，使总公司各有关职能部门及有关领导能随时了解到各分公司的财务经营状况，及时发现问题和解决问题，防止营私舞弊及经营失误的情况发生，低成本高效率的达到对分公司的管理及调控的目的。

（四）建立审计监督制度

总公司要建立定期对销售分公司财务进行财务审计的制度。对销售分公司的财务审计应包括会计审计、预算审计、权限审计、离任审计四个方面。会计审计主要是对会计核算体系的合法性、合理性、完备性、有效性和会计报表的真实性等进行审计，包括会计核算的流程是否严密，经济业务是否真实、单据是否合法有效等。预算审计是对销售分公司预算编制的合理性、预算执行的真实性和预算考核的有效性进行检查和评估。权限审计是对销售分公司相关人员在经营活动中是否按照授权审批制度行使职权进行检查，防止出现越权行为。离任审计是在分公司经理离任时对其在任职期间的经营管理行为进行审计，及时查明分公司经理是否严格按照总公司管理制度执行，是否有营私舞弊、损公肥私行为，是否有贪污受贿、铺张浪费行为，是否有越权审批事项，目的在于发现问题，分清责任，及时处理，给企业减少不必要的损失。

总之，加强销售分公司的管理和控制，对提高企业产品市场占有率、产品市场认可度以及提升产品品牌价值等方面具有重要的现实意义。财务控制作为强化销售分公司管理和控制的重要环节，对企业财务管理目标的实现以及企业的长远发展都有着重要的影响。因此，我们应该不断优化财务控制的模式，完善财务控制的方式，以实现企业价值最大化的财务控制目标。

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（责任编校:何俊华）

F275

A

1673-2219（2010）06-0146-03

2010－03－22

张曼（1978－），女，湖北松滋人，助理会计师，研究方向为财务管理。