房地产企业成本控制策略研究

○吴国富

（南京交通投资置业有限公司 江苏南京 210008）

一、背景

2008年金融危机席卷而来，全球面临自上世纪30年代“大萧条”以来最严重的金融危机，中国房地产业也受到显著影响。当年全国商品房销售面积为6.2亿平方米，同比下降19.7%。销售面积的大幅下降造成了商品房空置面积的大幅增加。同时，房地产业投资增速明显放缓，土地购置面积、新开工面积、施工面积、竣工面积都出现了同比下降的态势。为加大经济刺激力度，央行连续五次降息，以积极的财政政策和适度宽松的货币政策为手段，进一步扩大国内需求，保持经济平稳发展。随着经济的不断好转，炒房和投机性购房现象不断加剧，使部分城市房价过快上涨，目前国务院关于坚决遏制的通知精神，实行动态、差别化管理的个人住房贷款政策，严格限制各种名目的炒房和投机性购房；各大中型银行还要按季度开展房地产贷款压力测试工作。

在当今竞争激烈的市场环境下，如何能够在众多竞争对手中脱颖而出，求得发展是摆在每个房地产企业面前的重要问题。与其他行业不同，房地产是被公认的高风险行业，其资金投入量大，建设周期长，同时受政策及市场因素影响比较大，但是在高风险带来高收益的驱动下，还是越来越多的企业加入到这个竞争行列中来，随着房地产市场的不断扩大及规范化，以及竞争的不断加剧，其投资效益的高回报这一特点已越来越淡化。在同一开发环境下，如何能在保证项目质量的基础上，最大限度地提高其投资开发收益，实现开发项目的最大经济效益，需要不断地对其成本进行有效的管理和控制，成本控制处于极其重要的地位。

二、房地产企业成本控制的重要性

项目开发建设过程中的成本管理和控制，始终是抓好企业效益的最重要环节之一。特别是随着房地产行业竞争日益激烈，开发建设要求越来越高，过程也越来越复杂，这就对每个房地产企业在开发建设过程中的决策水平和专业操作技巧提出更高要求，即如何在成本控制的众多环节中，抓住主要矛盾和节点，科学合理地控制房地产开发建设过程中每一环节的成本，最终实现企业在项目规划决策时的预期利润目标。

我国近二十年来的房地产开发项目实践证明了这样一个事实，就是成本超支、工期延长逐渐成为房地产企业开发项目的面临的共同问题。如何以最低的成本，在规定的时间里开发出能够满足市场需求的房地产产品，是房地产开发项目中需要关注的重要问题。因此，成本控制管理应伴随每一个房地产开发商的每一个项目，涉及房地产企业各职能部门，贯穿在项目开发的每一个阶段。

三、在成本控制方面房地产企业存在的主要问题

1、缺乏全面系统的成本管理控制体系

长期以来，我国企业实行的是一种以计划价格为基础，以事后核算为重点的静态成本管理方式，同时，由于房地产行业的特殊性其目标成本核算又具有其独特性，房地产开发目标成本是开发商通过市场预测，确定销售价格，在保证期望利润的情况下，事先下达的成本指标，这个指标是成本的最高限额。在房地产企业中，财务人员根据合同来控制项目的开发成本，不能从开发产品形成的全过程对其成本进行全面系统的控制和把握。

同时，由于房地产企业开发项目的开发周期长，其开发建设涉及四个阶段：策划准备阶段，设计定型阶段，施工实施阶段及竣工阶段。房地产项目的成本控制应该是贯穿以上各个阶段，包括整个房地产开发建设以及销售过程中的所有成本费用。由于目前房地产企业缺乏一个全面系统的成本管理控制体系，造成成本管理与实际脱节，造成只控制建筑安装成本，而忽视设备和器具费用的控制，或者只重视主体工程项目成本，而忽视其他项目的成本控制。

2、缺乏对成本控制的系统把握

由于房地产行业的投资期较长，投资量大，涉及因素多造成其成本控制的不确定性，使成本控制难度增大。

目前房地产投资用的银行信贷资金在实际投资中占的比重比较大，其资金的时间价值对成本的影响就比较大，而房地产从策划准备阶段，设计定型阶段再到施工实施阶段，持续时间长，其中不可控因素比较多，如建筑原材料价格随市场的变化而波动，同金融业关系密切，同时投资开发过程涉及单位多，国家的有关政策、房地产消费市场以及房地产企业的经营管理水平，都会影响到房地产项目的成本。

一些企业为了提高市场占有率、扩大规模急于求成，往往忽略了长期发展战略，使企业缺乏对成本控制的系统把握，忽视影响成本的多因素。

3、形式重于实质

在竞争日益白热化的房地产市场，很多企业已日益认识到成本管理的重要性，但是目前房地产开发企业的成本管理工作，事前比较薄弱，事后总结而非过程控制，使成本控制管理形式化，成为一种事后行为。有的企业虽然在职能部门上设置了独立的审计部，但只是对工程造价进行事后审计，没有发挥其应有的功能；有的企业虽然有预算，有控制，但是缺乏实施的操作力和解决问题的能力；还有一些企业缺乏规范性和系统性的成本预测和和成本决策。

四、房地产企业成本控制策略

1、建立成本控制战略

战略规划对于企业成本控制管理具有重要的指导意义，建立制度化、规范化和程度化的企业发展战略，充分发挥战略目标导向作用，使成本管理对策与战略目标相一致，完善成本预测体系，建立完整的成本管理控制体系和科学规范的操作程序，充分考虑和评估影响房地产开发成本的所有因素，使成本控制战略发挥最大实效。

2、建立全面、系统的成本控制体系

房地产企业开发项目涉及策划准备阶段，设计定型阶段，施工实施阶段及竣工阶段等四个阶段。房地产只有建立全面、系统的成本控制体系，在成本控制的众多环节中，抓住主要矛盾，科学合理的控制房地产开发建设中的每个环节，才能最终实现企业在成本控制方面的高效性。同时，房地产企业成本控制并不只是财务部门的事，其重要性、复杂性说明其涉及范围的广泛性，并不是靠一个部门就能够解决的。房地产企业成本控制需要各个部门的协调，在高层确定决策和计划的前提下，由各职能部门执行和控制，是一项需要综合考虑全面信息，统一目标，协调一致的工作。

在策划准备阶段，各开发企业在新项目立项时，必须提交详细的《可行性研究报告》，并经集团内领导讨论通过。新项目初步规划设计方案、地块选择标准、周边环境及其发展趋势、目标市场定位、投资开发周期及投资金额预期等基本内容都必须包含在内。同时，为了更全面系统地对成本进行控制管理，还须包括：成本费用估算和控制目标及措施；市场因素对成本趋势的影响及银行汇率、国家政策对成本的影响等；投资及效益测算、利润体现安排；税务环境及其影响；资金计划；项目综合评价意见。对可能影响到成本的因素进行分析预测，防止成本管理对策与战略目标脱节。

设计、定型阶段是房地产项目实现经济效益的最直接最重要的阶段。在房地产开发项目实践中，由于设计阶段基本上决定了房地产开发项目的成本大局，因此是成本控制管理的关键和重点，需要加强设计阶段的成本控制。在上一阶段目标定位，环境分析的基础上进一步确定开发的类型，这一阶段又可分为初步设计和施工图设计阶段，可以分别确定具体的技术经济指标，确定目标成本并进一步使目标成本细化，并容易落实，尽可能提供详尽的准确的相关设计资料及各种技术经济指标。要特别注意设计方案的经济性、合理性，具体包括户型、功能、结构设计及环境配套设施等，在保证工程质量的前提下尽可能使成本达到最优，同时避免由于设计的不合理而出现二次返工、三次返工，增加不必要的开支。在这一阶段涉及的成本主要有计划成本，招标投标成本和施工前准备成本。如工程设计费、工程勘察（测量）费、临时用地费、临时建设工程费等。准备工作中的缴纳供水、供电、供气、供热、污水处理厂建设费等。

施工实施阶段按照设计阶段的构思及当地的实际环境进行开发建筑，在实施的过程中注意成本的风险管理。在施工现场，严格按图施工，加强现场管理，对必要的变更应做好预算，使成本控制在目标成本范围之内，同时做好监督考核工作，完善现场的各种施工记录及材料的抽检工作。及时掌握各种材料的市场价格信息及发展趋势，对在施工过程中各种不确定因素可能带来的费用风险进行预测评估，在保证质量的前提下尽可能使成本达到最小。同时建立现场成本管理的约束和激励机制充分调动现场管理人员的积极性，使施工用料利用率最大化。定期进行工程费用超支分析，提出控制工程成本突破预算的方案和措施；详细进行工程计量，严格施工进度款拨付的签认制度及审查制度，落实管理人员各自的职能任务。在房地产行业中，在施工阶段，企业还应加强合同管理，控制工程成本，提高经济效益，在施工过程中密切注意合同履行情况，防止被对方索赔。

在成本控制方面，设计阶段是成本控制的基础，施工阶段是成本控制的重点，收尾阶段是成本控制的最后环节。竣工阶段是项目的收尾阶段。这一阶段成本控制的核心工作是：根据合同及有关的变更条款、工程预算及费用定额、竣工资料、国家或地方的有关法规等，认真审核工程款。最后的工程支付，必须以政策为依据，对送审的竣工决算要逐项核算工程量，落实联系单签证费用，使审核后的结算真正体现工程实际造价。

3、提高成本管理人员素质

企业成本管理水平的高低在一定程度上取决于成本管理人员素质的高低，提高成本管理人员的素质可以提高成本管理的有效性，提高对市场风险预测的准确性，降低不确定性，提高资源的利用率，达到控制成本的目的。

房地产企业应重视对成本管理人员的选取、培养和管理。在人员招聘过程中，重视职业道德水平，尤其是会计人员，同时对其进行培训，增强其自我约束能力，在掌握现代成本管理方法的基础上，自觉执行各项法律法规，使其具有全新的成本管理理念和高度的成本责任感，满足房地产企业成本管理的要求。

五、结束语

在市场经济条件下，只有不断进行管理创新，建立健全、规范的管理体制，加强房地产企业的成本控制，才能使企业处于不断发展的状态，是企业适应市场、配置资源、持续发展的需要。房地产企业在成本控制方面，应建立成本控制战略，在目标成本的指导下，充分发挥公司各职能部门共同合作的优势，同时贯穿项目开发的各个阶段，来共同控制成本，降低费用，进行风险预测和评估，实现企业在项目规划决策中的预计效益目标。

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