探析制造业OEM方式的产业升级路径

○张 帆 张 维

（东华理工大学经济管理学院 江西南昌 330013）

一、制造业OEM方式的现状

OEM（Original Equipment Manufacture），通常译为“原始设备制造”或“贴牌生产”，指生产厂商按照委托方的要求为其加工生产，产品贴上委托方的品牌，由委托方负责销售。双方是一种受托与委托的关系，整个过程中，受托方仅负责生产加工获取加工费用，不参与商品销售。委托方则拥有品牌和营销渠道，获得产品设计和商品销售产生的所有回报。OEM方式起源于服装行业，20世纪90年代开始逐渐由传统的服装、鞋类、玩具等行业扩展到家电、IT、运输设备制造等各个领域，成为制造业产业发展过程中的一种重要运作方式，当前，几乎所有著名跨国公司，都采用了OEM方式推进其全球化战略。其中不乏成功典范，如运动服装业中的NIKE、ADIDAS；计算机产业中的IBM、hp；家电产业中的GE、LG、SIEMENS等等。随着经济全球化的迅速发展，技术创新速度越来越快，社会分工愈加细化，市场竞争也愈加激烈。拥有品牌和营销渠道优势的跨国公司，纷纷将生产成本高昂，附加值低的生产制造环节迁至劳动力价格低廉的国家与地区，委托给当地OEM企业代为生产加工。中国大陆和一些东南亚的发展中国家成为它们的首选之地。据资料统计，世界500强企业中已有超过400家在中国大陆设立了制造基地。采用OEM方式不同程度地将我国几乎所有重要外向型制造企业都纳入其外包网络中。

二、制造业OEM方式升级的必要性

中国大部分制造企业在资金、技术研发、品牌知名度以及营销网络等方面与跨国企业相比都处于劣势，仅在劳动力数量和劳动力成本上具有比较优势。因此，采用OEM方式与跨国企业进行合作，对于我国部分制造企业来说也不失为一种策略。首先，为跨国公司做OEM可以消化部分过剩的生产力，充分利用闲置资源；其次，采用OEM方式能够节省投资，降低经营风险，无需开拓市场。对处在成长期的制造企业来说，采用OEM方式还能够提高资金的利用率，有效利用现有资源实现价值最大化，并且见效快，耗时少；最后，通过OEM方式，可以促进企业提高生产技术，熟悉国际通行的质量体系认证与技术标准，从而提高生产工艺水平。也可以借此以较低的成本学习模仿国外先进技术，避免了自主技术创新开发所需要的高额成本。虽然采用OEM方式能够获得以上列举的几种利益，但存在的弊端也是十分明显的，一是加工制造所获利润微薄。国内OEM企业制造出产品贴上对方品牌后，由对方在国际市场上销售，售价可以达到OEM企业加工费用的几十倍甚至几百倍。二是同行业恶意竞争。许多OEM企业存在严重的同质化，为获取订单，互相压低加工费，导致全行业整体利益受损。三是无法掌握销售渠道与市场脱离。OEM企业在降低经营风险，节省开拓市场和广告宣传费用的同时，也种下了严重的隐患。那就是企业过度依赖订单，一旦委托方停止订单，就掐断了“咽喉”，导致整个企业瘫痪甚至倒闭。四是企业自主知识产权与自有品牌开发受阻。一味的做OEM只能获得短期利益，如果忽视自身技术和研发能力的培养，忽视自有品牌的开发，最终只能成为委托方的“加工工厂”。

考虑到长远发展，制造企业采用OEM方式的弊端要远大于其短期利益。仅靠为跨国企业做OEM，只能是走资源消耗型的发展道路，而通过技术研发和自主品牌建设来实现产业升级，才能提高制造产业的附加值。因此，当企业具备发展自有品牌的各种资源和充足条件时就应该尝试产业升级，逐渐由OEM、ODM 到 OBM（ODM（Original Design Manufacture）作“原始设计制造”，指贴牌企业除了生产制造外，也参与产品设计活动。但ODM的品牌仍属于委托方，ODM实质是一种高级的OEM形式。OBM（Own Brand Manufacture）作“自有品牌制造”，指企业形成自己的独特品牌，参与国际竞争。OBM是制造业产业升级的高级阶段，表现在制造企业不仅负责产品的设计开发与生产制造，还拥有属于自己的品牌），不断提升自身实力，创立自有品牌，打造企业核心竞争力。一个企业不可能具有塑造全部价值链上竞争优势的能力，随着经济全球化和网络通信技术的发展，全球性资源整合已成为可能和必然。在此环境中，专业分工必将全面发展和深化。同时，企业在不同的阶段有不同的经营方式和利润模式，单一的经营方式不可能贯穿企业发展的所有阶段。从OEM到ODM再到OBM是企业发展的必然趋势。等到OEM企业的低成本战略无路可走时，才想到向ODM和OBM升级就显得非常被动。因此，很多发展中国家和地区在OEM发展到比较成熟的阶段，就开始积极向ODM和OBM过渡，这才是世界经济分工的必然。

三、OEM方式升级的现实困难

从现实情况来看，要从OEM企业发展成为拥有自有品牌的OBM企业，其产业升级道路是非常艰难和痛苦的，升级过程中可能遇到种种困难。首先，处于OEM委托方的跨国企业就是一道难以逾越的坎，作为受托方进行升级转型必然会与之发生利益冲突。由于OEM受托方的升级转型会使原先的合作者身份变成现实的竞争者身份，委托方企业会感觉到威胁，进而对升级转型过程中的受托方施加各种压力，甚至会以撤销OEM订单来逼迫受托方退出此行业。其次，OEM企业要从原来单纯做贴牌生产转为拥有自有品牌生产也会遇到非常大的困难，核心技术研发、品牌市场推广、营销渠道建立与售后服务完善等都会成为难以逾越的几道坎。对于处于相对劣势的OEM受托方企业来说，由原来的只掌握生产制造一种本领发展成为掌握技术研发、品牌运作、渠道开拓等几种本领，并且需要将其充分整合、运用自如也是及其困难的。再次，作为受托方的OEM企业是否能够撇开眼前利益，避开短期盈利和市场压力，抛开原先的委托方企业独立运作，往往也是有疑问的。例如，以往OEM受托方企业可能接到几亿元的大订单并且业务订单具有连续性，而转型做OBM生产后，开始可能只有千万的订单，而且后续订单缺乏稳定性。在如此巨大的利益差距和心理落差面前OEM能否承受？最后，许多OEM企业认为，不同企业有其核心资源和发展基础，未必要走同一条发展道路。因此没有必要进行产业升级也能使企业获得发展。这种观点是从单个企业的视角来看待的，如果换成中国制造产业的整体升级的视角来看，答案也许就不正确了。OEM企业是否一定要进行产业升级，不能用简单的“要”或“不要”来回答。从中国制造业整体来看，如果要面向世界，参与国际竞争的话，那么只要竞争的市场空间和市场容量存在，并且企业具备发展自有品牌的各种资源和充足条件时，就应该大胆进行产业升级，无论升级道路如何坎坷，都应该勇敢去面对，无论升级过程多么困难，都应该设法去解决。

四、OEM方式升级路径选择与建议

就当前部分采用OEM方式的制造企业现状来看，升级路径应当采用渐进式、阶段化的方法，即在为跨国企业做OEM的过程中，通过对生产技术的学习，积累经验，扩大自己的生产基础，同时以“干中学”方式，对引进的设备、工艺进行摸索、探求、模仿和改进，形成自己的设计和初步研发能力，从而逐渐过渡到ODM，向价值链的上游产品研发和设计环节攀升。在熟悉国际市场竞争规则和国际标准，掌握一定的市场营销手段，开拓出一定的营销网络之后，再设法建立自有品牌，才能最终完成向OBM企业的跨越升级。在具体操作方面有以下两种可行的产业升级路径。

一是由OEM过渡到ODM最终实现OBM的产业升级路径。对那些有条件获取大规模订单，而产品创新能力和品牌运作能力暂时还无法与OEM委托方匹敌的OEM企业来说，前期阶段的主要任务不是加大自有品牌建设的力度，而是要注重学习如何在产品功能和外观设计、价格、质量、交货期、售后服务等方面满足消费者的需求，努力建立与OEM委托方的互动关系和诚信关系，形成快速的技术学习和扩张产品创新的组织能力。实现OEM向ODM的过渡。在生产规模、制造能力等方面都已经为向OBM发展打下了良好的基础后，再逐步转向开拓市场和进行品牌运作，实现从ODM向OBM的转变。

二是OEM与OBM并举的产业升级路径。对于技术实力较强且具备一定品牌运营能力的OEM企业，应当选择OEM与OBM并举的产业升级路径。从我国格兰仕、台湾宏碁、韩国三星、美国通用（GE）、IBM等公司的成功经验来看，做OEM与做自有品牌是相辅相成的。将OEM与OBM结合起来同时进行，能够促使企业自身改进生产质量、管理体系，可以最先了解到世界顶级企业在市场上推出新产品款式、功能的一些动态，企业可以根据这些市场信息对自主业务进行相应地策略调整。企业进行OEM与OBM并举的升级方式可以通过以下几种具体的操作模式来实现：第一，利用原有OEM的产品重新注册品牌，企业通过注册公司或者经销代理等渠道自己做市场，我国的格兰仕就是通过这样的方式起步的。第二，与品牌拥有者成立合资公司，重新注册品牌，双方一起做市场。这种模式虽然成长周期长，但是发展稳健，企业在与国际知名品牌公司的合作中可以学习先进的市场运作经验，以及体系化的品牌建设，并且可以有效利用他人的渠道进行自有品牌推广，降低入市风险。

总之，OEM产业升级是一个逐步推进的过程，要从平稳过渡到创造条件、交叉重叠式发展再到以成熟的业务为后盾循序渐进地探索、开拓。不同的OEM企业，同一OEM企业在不同的发展阶段都要根据自身的实际情况选择不同的升级路径。并且，应随着其所处市场条件的变化，及时调整自身的升级策略，只有这样，企业的经营才能获得持续的成功。

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