如何做好绩效管理工作

赵丽霞

（山西省眼科医院，山西 太原 030002）

如何做好绩效管理工作

赵丽霞

（山西省眼科医院，山西 太原 030002）

绩效管理已成为企业提升核心竞争力、打造可持续发展能力的重要手段。但在具体实践中，由于各种各样的因素，严重地阻碍和削弱了绩效管理应起的作用，本文就如何做好绩效管理工作提出建议和思考。

绩效管理；沟通；战略意义

当前，国内企业都已经意识到绩效管理的重要性，不少企业已通过各种方式开始引入绩效管理的理念和实践，投入了大量人力、物力和财力，但往往收效甚微、流于形式，绩效考核的结果还是平均主义，你好我好大家好，结果造成员工士气低落，不但没有调动员工积极性，反而在一定程度上挫伤了员工积极性，与当初要实行绩效管理的初衷背道而驰。笔者结合多年来从事绩效管理工作的经历，就做好绩效管理工作谈谈自己的思考。

一、绩效管理的含义和目的

1.绩效管理的含义

绩效是指员工的工作行为、表现及其结果。所谓绩效管理是管理者与被管理者双方就被管理者的产出目标及如何实现这些目标互相沟通、达成共识、周期性地持续关注，促进企业及员工成功实现预定产出的管理方法。它既是一整套有效管理员工的方法，又是员工和直接主管之间持续不断的交流过程，帮助企业员工明确目标以及如何实现这些目标。

2.绩效管理的目的

进行绩效管理的根本目的在于系统地保障企业目标的实现，具体包括战略目的、管理目的和开发目的。一个有效的绩效管理系统，首先要根据公司的战略目标制定各部门和员工的目标，使员工活动与公司战略目标紧密地联系在一起，通过提高员工的个人绩效来提高企业整体绩效，从而实现公司整体战略目标。其次，绩效管理系统应贯彻指导、评价、区分、激励、沟通等管理措施，使管理有效。最后，绩效管理应着眼于人力资源的开发，使员工不断进步，绩效持续改善。因此，绩效管理是提升企业管理水平的最直接、最有效的手段之一，它可以促进组织和个人绩效的提升，促进管理流程和业务流程优化，保证组织战略目标的有效实现。

二、实施绩效管理需要注意的主要问题

1.绩效管理是一个管理过程，而非阶段性的绩效考核，绩效考核与绩效管理不等同。如果管理者从一开始就用管理过程的观念理解和传达绩效管理理念，就能更好地获得员工的信任和支持，绩效管理获得成功的可能性就更大。

2.绩效管理的过程由企业管理者和员工的共同努力达成。在绩效管理实施的过程中，企业管理者不是单打独斗，员工也不是孤独的行者，绩效管理目标的实现需要管理者和员工的共同努力，离开任何一方的配合，绩效管理都将流于形式，导致失败。

3.绩效管理的实现需要企业管理者和员工就工作目标达成一致。绩效管理的基础是员工的职位说明书，一切的讨论和沟通都是围绕员工的职位和工作内容展开，离开了对职位说明书的关注，绩效目标将无法达成，绩效管理就失去了逻辑性，也就不称其为绩效管理，至多只是个形式性的考核“表演”。所以，要想使绩效管理取得成功，企业管理者必须和员工就工作目标达成一致，形成书面化、可追溯的绩效目标。

4.绩效管理的终极目标是提升员工的能力，激发员工的潜能。当然，从企业的角度讲，企业会更加关注战略目标的实现和经营业绩的增长，但这并不矛盾，任何的战略和规划都需要有能力的人力资源去促成，所以提升员工的绩效能力实际上就是帮助企业实现其目标和规划，这二者是一致的。

三、如何做好绩效管理工作

1.要深入理解企业的战略目标和年度经营目标。每家企业都根据自身的实际和发展制定了自己的战略目标和年度经营目标，人力资源管理部门要深刻领会，要明确在实现企业发展战略过程中人力资源承担的角色，以及为完成年度经营目标人力资源部门要做的具体工作。对重要岗位和中高层管理、部门主管进行企业战略目标的培训。

2.建立绩效考核体系。要使考核工作规范、有序、高效，必须建立科学的绩效考核体系。绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，认识到业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的；其次，要明确绩效管理的目标，然后就要贯彻执行，最后总结考核。

3.设计考核指标体系。必须进行科学的分析，结合企业的个体情况，制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系。要注意指标过多，计算就会变得繁琐，一些重要的指标会被淹没而难以显示其重要影响。

4.做好目标分解和员工沟通工作。企业整体目标的完成需要各个部门及员工共同努力才能实现。企业将目标分解到部门，部门细化到每个岗位，岗位具体到人，通过层层分解，每个人有自己的工作任务和目标。在制定员工目标分解的时候，一定要进行充分的沟通，让员工充分地发表意见，征求各方面建议，使制定的目标切实可行。部门或公司切不可强行把目标和任务分解给个人，要充分尊重员工的意见。在这个环节中，尤其是部门主管的思想工作一定要和企业保持高度一致，目前有些部门干部“老好人”思想严重，怕得罪人；有的“兄弟情深”，工作中带有太多的感情因素；有的是责任心不强，得过且过；也有少数干部不善于考核，好歹不分，甚至使投机取巧、善于表演者得到了奖励，扭曲了考核制度本意。因此，绩效管理的成败在很大程度上取决于企业中层管理人员执行制度的能力。

5.绩效面谈反馈。过去考核就是填表格、统分数、算薪酬，员工很少参与其中。在进行绩效考核完毕后，要将结果反馈到员工，进行绩效面谈，肯定成绩，找出差距，协助员工制定改进计划，让员工充分地享受工作成绩带给自己的快乐。绩效面谈的环境要轻松，能让面谈者和被面谈者充分地发表意见。绩效面谈应做到对事不对人，将集中点放在绩效结果上。其次是谈具体，不要做泛泛的、抽象的评价，要拿出具体结果来支持结论，援引数据，列举实例。

6.根据实际对绩效标准进行修改。任何标准的制定不是一成不变的，它要随着实际情况的发展不断调整。绩效考核运行一个阶段后，要进行认真总结，应根据环境的变化，对目标完成不同情况进行修改、补充和完善，在这个过程中也要进行充分沟通。

7.将考核结果落实到奖酬上。兑现奖酬就可发挥双重功效，一是对员工过去的绩效予以肯定，激发其成就感，二是明确下一考核期绩效改进的方向和重点，并给予建议。企业要有良好的奖励系统，并且政策要有持续性，只有这样才会有激励的效果。同时，要特别注意奖励系统不能对团队精神造成负面影响，如果年终奖后出现了集体辞职现象，那说明公司的奖励系统在损害企业，如果把这些奖金平均加到员工每月的工资中去，激励效果肯定要比损害企业的奖励系统好。

8.建立申诉等审查制度。本着对员工、对企业负责的态度，建立正式的申诉渠道和上级人事部门对绩效考核结果审查的制度。如果发生裁员或辞退事件，应整理有关的工作绩效考核书面材料，对裁员或辞退的原因做出解释，并妥善处理相关事宜。

9.将绩效管理工作普遍化。绩效管理是企业部门经理、员工个人、人力资源部共同承担的工作。在绩效管理中，正确的管理模式是部门经理对绩效结果负责，人力资源部对流程负责。人力资源部的职责是建立整个企业的绩效管理体系，包括政策、流程和工具。职能部门管理人员必须对其所管理的部门及员工的绩效负最终责任。员工个人更不应成为绩效管理的旁观者。绩效管理关乎员工的切身利益，员工应积极参与到绩效管理的每一个步骤中。实践证明，只有管理人员、员工和人力资源部共同积极参与的绩效管理，才能达到最大化的目标，实现共赢的结果。

［1］约翰·阿代尔.员工激励［M］.王珍，译.海南：海南出版社，2008.

［2］马作宽.组织绩效管理［M］.北京：中国经济出版社，2009.

［3］赵曙明.中国企业集团人力资源管理战略研究［M］.南京：南京大学出版社，2003.

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1673-0046（2010）12-0090-02