后危机时代东方智慧对企业管理者的启示

马金山 程 明

(1.中国冶金报武钢记者站 湖北 武汉:430080;2.武汉科技大学 湖北 武汉:430080)

唐代著名文学家、思想家柳宗元曾在《敌戒》中说过:“敌存灭祸,敌去召过。”如同老子的“祸兮福所倚福兮祸所伏”,是东方智者对于事物的辩证认识。席卷环球的经济危机是坏事,坏在它的破坏性甚至颠覆性;但它同时也是好事,好在至少能使我们内部的矛盾退居到次要位置,大家同心同德奋战危机,捕捉危中之机。如今,进入后危机时代是好事,好在危机即将过去,我们看到了希望;但同时它也是坏事,坏在内部矛盾的可能激化,以及对外部困难的估计不足所引发的新的矛盾。面对危机,企业家们正力求从东方智慧中寻找启示。那么,后危机时代,东方智慧能给企业管理者们那些启示呢?

启示之一:要大力倡导柔性管理

孙子说过:“攻心为上,攻城为下。”可见,柔是《孙子兵法》的精髓。老子也说过:“上善若水”,“以天下之至柔,驰骋天下之至刚。”管人关键是管心。活的人心是软的,柔的;人心死了,就僵了,硬了。钢铁大王卡内基就精通这个道理。一次,他在钢厂巡视时,发现两个工人在制氧车间抽烟。这个地方是禁烟的,抽烟等于放火。面对这种情况,卡内基没有训斥他们,而是含笑上前,给每人敬上一支烟,说:“如果你们能到车间外面抽完这支烟,我将非常感谢。”两个工人立刻明白了他话中的话,当即掐灭了烟头,说声“对不起”,就回到岗位全神贯注地操作起来。从此,他们再也没有在车间抽烟。面对违章的人,可以照章责罚他们,但他们心服口服么?不一定。正常人都有自尊心,受责罚大多会引起反感等负面心理,所以卡内基说过:要给足对方面子,即使在纠正违章之时。

事实上,人通常是很感性的。如果在感性上触怒了对方,对方的理性大多会荡然无存。相反,如果在感性上满足了对方的要求,对方的理性才有可能在这个时候凸显出来,良知在这个时候才能起作用。正如享誉世界的日本教育家池田大作所云:“只有坚持对人的尊重,才能有力地抑制人的兽性。”在知识型员工比重越来越大的今天,对于管理者而言,千万要记住这一点:在严格的管理过程中,一定要给足被管理者的面子,不要伤害被管理者的自尊。这就是东方智慧倡导的柔性管理。

启示之二:上工治未病,中工治初病,下工治重病。企业当优待上工,完善“防患机制”

中医史上有这样一个典故:有人跟扁鹊说,您真是神医啊!扁鹊说不。在我们家,大哥医术最高,二哥次之,而我是最次的。但我的名声却最大。原因在于,大哥在病人发病之前就能发现并进行治疗;二哥是在发病初期进行治疗;而我却是在病人最严重的时候进行抢救……。这就是上工治未病,中工治初病,下工治重病。真正的高手是防微杜渐。预防总是比治病要简单,成本也要低。

有这样一家金融企业:在2006年,全球经济运行平稳,很多金融企业开发了高风险高收益的次级债业务,为了追逐利润,该公司也上了这趟“高速列车”;2007年,美国次债危机初露端倪,该公司依旧执行扩张性的经营战略;2008年,全球金融危机大爆发,该企业终于意识到了危机,并先后采取裁员、收缩业务、资产重组等一系列应对措施,但为时已晚,企业最终破产。且把这家企业比作一个人体。在2006年,企业尚未“发病”,在普通医生看来根本不用医治,但在扁鹊的大哥眼中,它已经潜伏了某种危机因素,应该进行治疗了。2007年,该企业处于发病初期,扁鹊二哥会在此时果断下手,让企业重新走上正常轨道。而到2008年,此时企业已经病入膏肓,非得需要妙手神医才能治好。

上工治未病,中工治初病,下工治重病的结果,是下工最有名,最被尊重,最得到实惠,而中工次之,上工更次之,从扁鹊开始,就是这样。这种历史的颠倒,应当颠倒过来。上工是企业的显微镜和望远镜,是企业防病治病的克星,是企业健康发展的保健大夫,是上上之才,也即头脑冷静的具有前瞻性的战略型人才。因此,企业不仅要善待中工和下工,而且要优待特别上工,要把上工放到十分重要的岗位上使用,充分发挥上工的特殊作用。有“三工”的坚守,企业才能于不败之地。

启示之三:无为而治,无为无不为,这不仅是管理学的最高标准,而且是人才战略的最高境界

从古至今许多专家学者认为,“无为而治”、“无为无不为”是管理的最高境界。能够达到无为而治的人,不仅是天下第一流的管理者,而且是天下第一流的人才战略家。老子说过:圣人治天下,要“有所为,有所不为”,要“无为而治”,“无为无不为”。老子认为,道永远是顺其自然而无形态的,没有一件事是它做不成的。君王如果以道的准则来从政治国,万事万物都会自然地潜移默化,充分地向前发展。老子说:我无为,人们就会潜移默化;我镇静,人们就会走上正道;我无事,人们就会丰衣足食;我无欲,人们就会纯真质朴。”

这个案例,可以让我们领悟其中的奥妙。一天晚上,禅师到院子里散步,发现徒弟违反寺规爬到墙外去玩乐去了。对于寺院来说,这是严重事件:要么禁闭一年,要么勒令出寺,或者杖击一百。但是,禅师想,也许有更有效的方法,既可以惩罚徒弟,又可以让他从此不会再犯。于是,禅师坐在墙下等徒弟归来。半夜时分,徒弟摸黑翻墙进来,双脚正好踩在禅师的肩膀上。禅师把惊魂未定的徒弟轻轻放下,对他说:天这么晚了,快回去睡觉吧。第二天,徒弟满脸羞愧地见到禅师。禅师的脸上却一如平常,就像什么事情也没有发生。事后,这位原来总不潜心修炼的徒弟,成为寺院里最刻苦用功的徒弟。

这就是有所为、有所不为达到无为而治的境界。有所为,在于他给徒弟一个台阶下,进而达到无为而治,成了这个事件最正确的处理思路。有所不为,在于他既没有选择寺规,留下刚性管理的不可避免的副作用;更没有对违规行为的视而不见,导致徒弟行为的进一步放纵。台阶是为了让人行走方便而修建的。其实,我们的企业管理更需要这样的台阶。我们如果注意给他人也给自己修建这样的台阶,你会发现你的事业很快会兴旺发达起来。台阶精神,实际上就是有所为,有所不为,进而达到无为而治的精神。它是成就事业的垫脚石。

启示之四:危机处理宜疏不宜堵

大禹治水的典故,大家耳熟能详。《尚书·尧典》记载:唐尧当政时期,由于连降暴雨,洪水泛滥肆虐,老百姓非常忧愁。唐尧便委派鲧负责治水。鲧采取了修堰治坝的的堵围之法,不仅没有治住水患,反使堤溃坝毁,造成更大灾难,受到最严厉的惩罚。大禹接替父亲治水。他汲取前人的经验与教训,针对每条河流的具体情况,制定了以疏通河道为主,再辅之堆堰修坝的措施,对洪水实施综合治理,洪水泛滥的局面有效地得到了控制。大禹成功治水的故事告诉我们:对水患,宜疏不宜堵。这个典故,颇值得管理者借鉴。处理危机,有些宜堵,有些宜疏,有些则宜堵疏结合。

2003年1月22日,全国知名的民营企业海鑫集团董事长李海仓在办公室被同乡冯引亮枪杀,一个看起来毫不相干的人,使一个庞大的企业登时陷入了混乱。李海仓认识冯引亮。这一天,冯引亮向李海仓提出了一些无理要求,李海仓不答应。冯引亮心理偏执,认为李海仓说话不算数,纠缠一个多小时后,枪杀李海仓后自杀。海鑫集团遭受重创。冯引亮的要求过于无赖,李海仓的拒绝理由充分。但是面对一个心理偏执、已作最坏打算的人,如果稍微作一点让步和妥协,可能会让冯引亮收起杀心。这样李海仓也不会付出生命的代价,冯引亮还得因持枪威胁而受罚。冯引亮可恨,李海仓可悲。正常情况下,一个强大的人是不会选择和比自己弱小的人同归于尽的。所以在某些时候,应该重视弱小者的诉求,哪怕是无理诉求;要重视与弱小者的谈判,以免因小失大;要疏导不健康的、负面的情绪,以免激化。因此,在突发的危机面前,要冷静,要疏不要堵,不要激化矛盾,要力争使危机成本降到最低。这不是妥协,而是策略。这就应了中国古代的充满东方智慧的一句老话:忍一时风平浪静;退一步海阔天空。

[1] 马金山,李玉平,马文婷.细节案例——细节创新启示录[M].北京:人民日报出版社,1998.