论高校后勤实体薪酬分配制度改革

周 欢 袁伏建 文 凯 李卫珊

（广州大学 后勤服务与科技产业集团办公室，广东 广州 510000）

高校后勤社会化改革十年来，新型的后勤保障体系建设已初见成效，如何实现全方位、高标准、低成本、高效率，建立与社会主义市场经济相适应的新型后勤服务保障体系，是目前高校后勤社会化改革进程中所面临的共同问题。高校后勤实体的薪酬分配制度改革是现今高校后勤社会化改革的重要部分，传统的薪酬制度已无法适应改革的发展需要，各种弊端凸显，严重影响到高校后勤实体员工队伍的稳定，造成人才的匮乏和流失。薪酬分配改革应在科学分析的基础上，既根据高校的特色，又紧密联系市场机制，建立起以岗定酬、薪随岗移、同工同酬、奖优罚劣，对外具有竞争力、对内具有相对公平性和激励作用、合理控制实体成本、提高服务质量的高校后勤实体薪酬分配体系。

文章结合高校后勤实体的薪酬分配现状，谈谈建立健全高校后勤薪酬分配体系的必要性，实施薪酬改革的原则，以及薪酬体系的构成等问题。

一、高校后勤实体薪酬分配制度的现状

高校后勤实体在编人员（以下简称“老人”）和非编人员（以下简称“新人”）收入差距偏大，内部形式上存在着分配不公，挫伤了新人的工作热情和创造力，进而导致优秀员工流失，不利于增强企业的凝聚力；薪酬结构不合理，对内缺失激励机制，对外缺乏竞争力，不能激发员工的工作积极性；薪酬分配不能充分与个人业绩挂钩，个人的努力和表现没得到承认和奖励，平均主义、大锅饭现象严重存在；实体中的部分行业尽管实行了按效益取酬的分配方式，但科学性不够，市场机制体现不突出。

随着高校后勤社会化的进一步深化，高校后勤实体必须面对日益激烈的外部竞争。传统分配制度存在机制缺失，从而对优秀人才的吸引力不足，有碍后勤实体吸收新鲜血液。而且薪酬结构上的先天不足，也导致后勤实体员工缺乏创新精神，在一定程度上阻碍了后勤实体的改革与发展。

二、高校后勤薪酬分配制度改革的必要性

1.高校后勤实体薪酬分配制度改革是高校后勤社会化改革的内在要求，是高校后勤实体市场化的必然趋势。

（1）高校后勤社会化改革的总目标是把后勤实体改造成与社会主义市场经济相适应的新型的高校后勤保障体系。当前后勤社会化改革的主要任务是要按照现代企业制度进行包括薪酬分配制度在内的一系列深化改革，建立与现代企业相适应的薪酬分配制度。

（2）高校后勤社会化改革后，后勤实体服务经费来源渠道改变了，运营资本要靠服务收费来取得，使实体不得不越来越重视对经营成本的控制，努力降低人工成本成为后勤实体降低服务成本的手段之一。

（3）员工对薪酬的追求已不仅仅是外在的薪酬、津贴和晋升机会，也不仅仅是一种个人劳动的物质补偿。他们更加注重通过薪酬所反映的、内在的对工作的胜任感、成就感、责任感，受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献。这种主观的要求，对现行的薪酬制度提出了新的挑战，要求薪酬既富有竞争力和公平性，又能够真正发挥其激励作用。

2.薪酬分配制度改革，有利于构建后勤实体内部竞争机制，增强后勤活力。

当今社会，最重要的是人才，一个企业要吸引人才、培养人才、保留人才、最大限度地发挥人力资源的潜能，必须构建良好的内部竞争机制，也只有通过有序的内部竞争，才能充分激发员工的积极性、创造性，增强员工的认同感、归宿感、自豪感。而薪酬是吸纳、稳定人才的主要手段，是内部竞争机制的重要组成部分。因此，建立合理的薪酬分配制度是构建内部竞争机制的重要环节。

3.高校后勤实体薪酬分配制度改革是经济发展和社会进步的必然结果。

高校后勤实体原有的薪酬制度是人人均等的 “大锅饭”，随着时间的推移，原有薪酬制度的弊端己凸显，严重阻碍了高校后勤社会化改革的深入，当前整个后勤实体的后勤社会化向市场化过渡，是时代发展的必然趋势。今天，个人和组织的高效能已经不再是可以讨价还价的选项，而是进入游戏场的入场券，它召唤的是员工的成就感、时代的要求和心声，以及热情执行和贡献。可以说高校后勤实体进行薪酬分配制度改革，正是为了适应客观形势的变化发展。

三、高校后勤实体薪酬分配制度改革的原则

1.坚持公开、公平、公正的原则。

后勤实体分配制度改革，要组成由实体（集团）主导、相关部门人员参加的改革工作小组，组织召开各层面的工作座谈会，充分听取各方面的意见，集中大家的智慧，共同出谋划策，制定可行性分配方案，并经职工代表大会讨论通过，逐步向“工资集体协商”制度转变，让员工了解自己从中得到的全部利益，了解自己的利益与自己的贡献、能力、表现的联系，以充分发挥物资利益的激励作用。

2.坚持竞争、激励原则。

岗位等级工资制度的最大特征是：同一岗位中，级别越高，工资标准越高；不同岗位中，岗位等级越高，工资标准越高。这样可激励员工不断提高自身素质和奋发向上的进取精神。但是，越往上晋升的机会就越少，在一定程度上限制了员工的发展。这就需要建立“竞争上岗”制度，定期或不定期地打破员工等级，进行岗位轮换，重新选拔，真正做到“人尽其能，才尽其用”。

有效的薪酬管理能够刺激员工努力工作，多作贡献，有助于实现吸引、保持和激励员工。薪酬管理的重点就在于创立一种将组织支付的大批费用变为高度激励员工取得良好绩效的诱因。

3.坚持以岗定薪、薪随岗移原则。

现代薪酬制度的重要标志，是根据其责任、管理水平、工作范围、难易程度等差别设置不同的薪酬待遇，实行“能者上、平者让、庸者下”的政策，并且在岗位变化时其薪酬待遇也相应地随着变化，这样才会促进员工的进取和创新。目前高校后勤实体的老员工或 “老人”较多，人工成本占总成本的比例较高，必须做到以岗定薪、薪随岗移，有效降低企业成本，增强后勤实体的竞争能力。

4.坚持贯彻“老人老办法”原则。

高校后勤实体的“老人”，是后勤实体改革的原动力，是后勤队伍稳定的基础，也是后勤实体的一种“财富”。目前在高校后勤实体中，“老人”是从学校原行政体制中剥离出来的，他们在学校的工作只是岗位和部门的不同，不存在性质和身份的不同。因此，实体要严格按照高校后勤社会化改革的原则要求，结合实体实际，制定相关政策措施，维护“老人”眼前利益和长远利益，以调动他们的积极性，让“老人”有归属感。但在充分考虑“老人”工资〔财政工资〕、福利待遇不受影响的情况下，应按照实体的改革要求积极参加竞争上岗工作，做到同工同酬〔效益工资部分〕，以缩小“老人”与“新人”的薪酬差距。

5.坚持保障大多数员工利益原则。

人的因素是后勤社会化改革的重要因素，只有保障大多数人的利益才会使改革顺利进行，也有利于在改革过程中的稳定。因此，高校后勤实体内部的分配制度改革，要充分考虑如何保证大多数员工利益的问题。

后勤实体的薪酬模式可由固定工资（基本工资、岗位工资、工龄工资）、效益（绩效）工资两大部分组成，在保证基层员工吃、住等最基本的生活保障的前提下，固定工资的比例要相对较低，而绩效工资部分的比例要相对较高，并与部门的经济效益和员工的工作业绩直接挂钩，以调动员工工作积极性。

6.坚持按劳分配、按管理和技术水平高低进行分配的原则。

根据高校后勤实体的具体和实际，各部门实体的业绩和效益是不同的，反映在员工的待遇上也不尽相同。在同一部门的相同岗位，由于管理和技术水平的不同，产生的效果和结果可能存在较大的差异，反映在岗位上的薪酬分配水平也应是不同的。因此，按管理和技术水平高低进行分配的原则也是符合经济规律的。

7.坚持经济性原则。

薪酬是产品成本的一个组成部分，薪酬标准设计过高，虽然具有竞争性和激励性，但也必然会带来人力资本的上升，因此制定薪酬方案时，应进行成本核算，尽可能用较少的薪酬资金投入带来较大的产出。

8.坚持合法性原则。

薪酬制度必须符合政府的有关政策和法律法规，如关于薪酬水平最低标准的法规、反薪酬歧视的法规、薪酬保障法规等。这些方面在薪酬管理时必须充分考虑。

9.坚持员工月工资收入“上不封顶，下要保底”的原则。

四、科学划分职务体系，确定工资结构和总量

1.高校后勤实体的工作岗位按性质和实际需要可划分为三个职系，并按不同的层次和各职系级别的重要性和特点，来建立高校后勤实体的薪酬分配体系。

（1）管理岗位。从事管理工作并承担相应的计划、组织、领导、控制职责，拥有一定管理职务的职位，通俗的理解是“手下有兵”的职位。

管理岗位薪酬可包括固定工资（基本工资、岗位工资、工龄工资）、效益（绩效）工资和年度实体业绩分享和其它相关补贴，也可采取年薪制。

（2）技术岗位。从事技术研发、设计、操作的职位，表现为需要一定的技术含量，实体付薪的依据是该岗位所具备的技能，一般付薪的项目不体现为计件的形式，但可设立少量的项目奖金。高级技术骨干可参加年度实体业绩分享。

技术岗位应以实绩为依据，将薪酬与任职资格、技能和绩效（效益）密切结合，薪酬包括固定工资（基本工资、岗位工资、工龄工资）、效益（绩效）工资、项目奖励或相关补贴。

（3）普通岗位（含销售服务等）。指从事一线的生产作业或销售、工作场所比较固定的职位，一般付薪以体现员工的岗位和实体当月的经济效益为基本原则。

高校后勤实体的一线岗位主要是服务、销售型的操作岗位，其薪酬结构按固定工资（基本工资和工龄工资）、效益（绩效）工资确定。这类岗位的薪酬设计必须简单明了、易于计算。

2.工资总额包括固定工资、效益工资和年终提成（实体业绩分享）及相关奖励等来设计薪酬分配方案。

（1）固定工资按管理岗位、技术岗位、普通岗位，以及工作技能、年限等因素确定相对固定的工资报酬，包括基本工资、岗位工资、工龄工资、补贴等。

（2）效益工资是根据各职系各岗位所承担的工作范围、责任大小，以及各层级员工的工作实绩、实体企业经济效益来确定浮动的工资报酬，包括绩效工资、奖金等。

（3）实体业绩分享（年中或年终分配）是根据实体季度或年度的经营状况，将超定额经营收入扣除基本成本和发展基金后进行再分配，其分配范围限定在各级管理层和业务主要技术骨干。

（4）实体各阶层的固定工资/效益工资的高低，按员工所从事岗位的责任大小、技术和工种的不同，以及工作表现和实体经济效益的好坏来设定，而两者的比例高低一般情况而言，效益工资设定在总收入的60%—70%之间。

（5）实体“老人”的固定工资，可根据实体自身的改革进程和实际需要来确定考核、发放形式和渠道。

3.制定科学的各层级各岗位的效益分配值与提取标准。

（1）实体各基层部门要结合部门的运作形式和经费的来源渠道，制定与本部门工作相适合的分配方案和奖惩办法报上一级主管部门审批。

（2）基层一线员工（含二线人员）的效益分配，可根据岗位的要求、工作量、技术含量来确定岗位分值，并结合班组当月的绩效来确定各岗位的分配标准或岗位分值额。

（3）基层正副职人员取部门班长以上人员效益工资（不含二线人员）平均值的倍数；基层班长以上人员取所在部门人员（含二线人员）效益工资平均值的倍数。

（4）机关中层以上工作人员取基层各部门正副职管理人员效益工资平均值的倍数；机关其他工作人员取基层二线人员效益工资平均值的倍数。

（5）后勤实体及各基层单位在年中、年终对下一级部门或人员的工作进行综合性评定，评定内容是依据服务的满意度、安全生产情况、经济指标完成情况及遵章守纪、依法经营等方面进行评定奖励或再分配。

五、薪酬分配改革常见问题的处理方法

1.要实行工资总量控制和预留一定比例的年度延迟支付工资。

薪酬是企业成本投入的重要组成部分，因此，高校后勤实体在制定薪酬标准时，一定要建立在自身的经济效益、支付能力和未来发展计划的基础上，全盘考虑，总量控制，否则将会增加企业运营成本，影响到正常的发展。

另外，薪酬分配时，还必须预留一定比例的年度延迟支付工资，一则可以缓解实体日常现金流压力，二则可以敦促员工遵守用工合约的相关承诺，避免员工无规则流动。

2.正视“老人”与“新人”的收入差距问题。

在整个薪酬改革过程中，新老人的工资差距问题很突出，薪酬体系既要体现出对老人历史贡献的认同，又要注意避免新人的心理失衡。

（1）充分考虑高校后勤实体“老人”的资历问题。高校后勤实体在确定薪酬标准时，“老人”的基本工资可参照薪酬改革时本人的档案工资来确定；将今后国家调资政策变化标准保留在“老人”个人档案里，作为个人调离或退休时的工资标准。

（2）“老人”固定工资部分随实体的改革程度来确定发放渠道和方式。“老人”的绩效工资提取比例可按年工资总额的60%标准提取，结合本人工作实绩考评发放。

（3）新人的基本工资部分可以依据岗位、学历、工龄来设定不同的级别，效益工资可以依据部门的月经济效益和具体工作表现来设定，并对受到学校、省级或国家级表彰的新人，给予不同级别的奖励。

3.防止出现专业技术职称直接与薪酬挂钩的“大锅饭”现象。

在实际工作中，高校后勤实体中多存在职称与个人实际专业水平和实际岗位需求量不对等的问题，薪酬改革可依照实际工作需要设置有限职数的技术岗位，并以实际工作需要设定的技术岗位要求为基本条件、以实际工作能力和专业技术水平为基本依据，实行技术岗位聘任制。

4.管理人员与基层员工的收入差距问题

管理人员和基层员工，作为实体人力资源的两个组成部分，都是不可或缺的。实体的管理人员是企业的“大脑”，是实体经营发展战略的制订与有效实施的策划者、组织者和管理者；基层员工则是实体生存和发展的基础。两者所处的岗位不同，责任不同，因此合理拉开两者之间的收入差距，对于激励管理人员和基层员工都是一种有效的途径。

（1）高校后勤实体在薪酬分配改革中应考虑“适当、合理”，两者之间的差距不可过大，否则会导致基层员工士气下降，不利于后勤实体的稳定和发展；差距过小，则不能体现对管理人员的激励作用。

（2）基本工资是为满足员工的基本生活保障，因此基层员工的基本工资可设定在总工资额的30%—40%之间；绩效工资则是员工对实体经济收益贡献和承担责任大小的体现，其比重可适当加大，同时应合理拉开管理人员和基层员工的薪酬差距。