中法企业人力资源管理比较及启示

陆芳

（江南影视艺术职业学院 航空乘务学院，江苏 无锡 214153）

中法企业人力资源管理比较及启示

陆芳

（江南影视艺术职业学院 航空乘务学院，江苏 无锡 214153）

在现代企业管理中，人力资源管理已经变得非常重要。法国企业在“以人为本”的经营指导原则下，已经形成比较系统的人力资源管理体系。中国和法国分处于东西方不同的文化体系而形成了不同的企业文化，使既体现又深化企业文化的人力资源管理存在很大的差异，这种差异表现于观念体系、制度和行为模式中。在世界经济及文化相互融合、渗透的背景下，分析中法企业管理的差异可对中国的企业有所裨益，一是有利于吸收法国企业管理中的优质文化成分；二是有利于建立中国有效的人力资源管理体系。

中国；法国；人力资源管理；启示

人力资源是现代社会企业竞争的核心资源之一。科学的，符合本国国情的人力资源管理模式是企业管理成功的重要条件。在我国，人力资源管理理论的引入是八十年代中后期开始，由于我国人力资源管理工作起步较晚，迫切需要改进和提高，九十年代以来，我国陆续引进了一批关于人力资源管理理论著作，发达资本主义国家经过长期发展形成了具有特色并有效的人力资源管理模式，在欧洲，法国是具有代表性的国家之一。例如法国欧莱雅化妆品国际集团公司是世界最大的化妆品公司,全球500强之一,在人力资源管理方面,把培养和激励团队作为企业经营成功的关键。其创造性的招聘方式以及举办的各类商业竞赛选拔人才的做法,已成为人们关注的焦点，“欧莱雅校园企划大赛”与“欧莱雅全球在线商业策略竞赛”这两项赛事是欧莱雅在全球范围内选拔优秀人才的重要手段，每年吸引着全球成千上万的大学生参加。企业注重为员工提供具有创新性、要求严格、以美德为出发点、注重个人发展与个人价值体现的工作环境。欧莱雅除了提供吸引人的薪资，员工的职业发展计划在业内也是非常完善的。

一、中法企业人力资源管理现状

1.法国企业人力资源管理

（1）采取灵活多样的用工制度及工作制度。法国企业的用工方式很灵活。单位的所有员工分为三种类型：第一类为企业的固定员工，即长期合同人员；第二类为企业的临时员工。在法国企业，员工一般都是合同制的，长期合同人员大约占30%，短期大约占70%[1]，这种用工方式不仅能够有效地降低单位的用人成本，而且还能增加在职职工的工作压力。

（2）高度重视对员工的培训。法国政府首先非常重视企业对员工的培训工作。为鼓励和强化企业对员工进行培训，早在1971年，法国政府就以法律的形式提出企业必须对本单位的员工进行培训，另外，法国企业在主观上也非常重视对员工的培训。

（3）以岗定薪的报酬政策。人员待遇与岗位紧密结合。岗位主要是根据项目定，按照不同岗位在项目中的重要程度，难易程度、技术复杂程度等确定岗位的待遇。同是部门经理，待遇也不一样。

（4）注重对高层领导干部的选拔和培养。在法国企业的高层领导中，大部分都毕业于重点高等院校。在后备人选的选拔上，主要以各地分公司的经理和人力资源负责人的联系网为途径，为决策层提供信息。

2.中国企业人力资源管理

（1）招聘制度市场化，招聘途径公平、公开，现代企业的人才引进逐步由原来的接班、推荐演变成市场行为，个人关系背景的重要程度日益让位于真才实学。

（2）人员绩效考核方面，大部分企业建立了定期人员绩效考核制度，但执行效果不理想。

（3）薪酬管理方面：多数企业在薪酬管理上实行分类管理，员工薪酬结构各不相同，主要有岗位工资、奖金及各种津贴组成。

（4）社会保险方面：“五险一金”中只有基本养老保险参险率超过90%，其他保险参险率不足80%。

（5）企业员工培训方面：国内企业对培训经费的投入普遍较低，企业制定员工培训计划较为普遍，但执行不力。培训对改善员工作绩效作用不明显，对员工晋升也没有太大的影响。

（6）企业高层人员管理方面：国内企业“董事会聘任”是产生高层管理人员的主要方式。企业高层人员薪酬收入主要由 “岗位工资”、“职务工资”、“各种津贴”和“奖金”等四项组成，约有1/3的企业建立了长期激励计划，采取“股票”、“股票期权”等方式。

二、中法企业人力资源管理的比较

1.法国和中国人力资源管理在社会文化层面的差异

法国文化的资本主义思想的利己主义为中心，讲求通过利己来达到最终的利他结果。因此，法国人的行为很少受传统的行为道德约束。中国受儒家文化的影响。民族吃苦耐劳，具有坚忍不拔的耐性，管理风格人情色彩较重，强调情理法，情字为先，员工在一起希望是一个大家庭。

2.法国企业和中国企业人力资源管理模式的差异

(1）企业的性质和员工的地位。在法国的企业看来，企业的目的是利润最大化，员工受雇与企业，就是为企业获取利润，满足股东的利益。中国企业注重为员工服务，注重在企业和员工之间建立良好的合作关系，从而为实现共同的目标而努力。

(2）对员工的人性假设。对于麦格雷戈提出的人性假设理论，即X,Y理论的观点，法国企业倾向于X理论的人性假设，认为员工必须被严格的管理制度来管理和督促。这个特点在法国人力资源管理上，体现为分工明确，责任清楚，对常规问题处理的程序和政策都有明文规定。企业对每一个工种的岗位责任，技术要求和工作责任都有明文规定，员工被动地执行上级的命令和计划。而中国企业在人力资源管理中，则倾向于Y理论的人性假设，将员工看成是能动、勤奋的、积极的企业财富，依靠员工的智慧和才能来推动企业的发展[2]。

(3）企业内部等级制度。法国是竞争性的等级制。法国企业内部的等级划分及分工是十分明确的。员工必须听从上司的命令，上级的任务就是在自己自己的职权范围内把自己的员工管好。员工和员工之间，管理者与管理者之间工作分工明确，互不干涉，各自“监守岗位”。但是这种内部等级制在竞争的基础上经常变动，在法国企业内部以人的能力为中心，企业对员工的招聘、选择、录用、评估和提升等等，一概以个人的能力为标准。

中国企业在计划经济时代，难以做到公正地法治，招聘、调职、晋升受到人情的干扰，因人设事是常事。功劳论资排队人人有份，责任大家负，实际谁都不负，不能形成良好的激励机制。不过，随着现代企业制度的建立，新一代企业管理者在企业内部管理上引入了现代人力资源管理理念，一个员工只要能力强，工作业绩好，完全可以从较低的岗位晋升到较高的职位上，大胆冲击了论资排辈的现象，使许多优秀人才走上领导岗位。

3.法国与中国人力资源市场化程度的差异

法国企业以外部劳动力市场为导向，中国企业逐步建立起人力资源市场。法国有着发达的劳动力市场。由于自由雇佣制的普遍存在，劳动力市场已经成为劳动力供求双方的中介。从劳动力的供给方即员工来看，他们完全根据劳动力市场信息和市场方式来谋求职业。从劳动力的需求方即企业来看，同样是通过委托职业中介、刊登广告、发布网上招聘信息等市场方式来获得雇员。同时，法国员工的薪酬水平受劳动力市场的调节。供不应求的人才，如计算机、信息、工程师等方面的人才，市场的平均薪酬水平很高[3]。

随着市场经济体制的建立，中国逐步建立了人力资源市场，来满足员工求职与企业用人的需求。但人力资源市场在人力资源配置中的基础作用不明显，人才使用管理存在较多问题，人力资本投资严重不足，人才队伍素质与西方国家相比总体上存在差距。人力资源优化配置受到影响。

三、法国企业人力资源管理对我国的启示

总的来说，法国企业更突出员工的个人能力和创新精神，给员工充分的发展空间，只要个人有能力，完全可以体会到“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞”的境界。同时，法国企业制度化、规范化的管理在很大程度上保证了企业的快速发展。

“他山之石，可以攻玉”。法国企业人力资源管理模式与我国虽不尽相同，但有其特点，优点，对我国企业有很好的借鉴作用。只有认识到两者的差异，才能有利于吸收法国人力资源管理的优质成分。

首先，在人力资源管理理念和原则上，法国企业劳动关系和人力资源管理体系内容完整、制度健全，管理规范，企业员工自觉遵守。在企业中，人力资源管理与生产经营基本处于同等地位，也可以认为生产经营是企业的对外经营，而人力资源管理是企业的内部经营，法国企业人力资源管理的重点在于培养和发掘员工能力和潜质，提高其技能水平，调整其知识结构，使其为企业发展做贡献。而中国企业的人力资源管理应从偏重于用和管，以制度和手段防止人才流失逐步转变为加强对人力资源的经营投入和在提高上来。

其次，在市场化程度上，我国也要倾向于高市场化。因为高市场化意味着优胜劣汰，意味着公平、公正、高透明度，避免“暗箱操作”。我国现阶段面临着严重的就业压力，通过高度的市场化，可以解决长期以来人们对政府的依赖性，使人们主动追踪市场需求，积极提高个人素质。这样同时也有利于加强区域间的人才流动，减少人才的“隐性浪费”的现象，提高人力资源的使用效率。

再次，在晋升标准上，法国企业重个人能力，能力体现个人对企业的贡献。中国企业应重员工资历，还是应重个人能力呢？我们认为，首先要对企业进行严格的研究与分析，充分了解企业的类型、规模、性质、发展阶段，通过可行性分析，进行决策，对不同的企业采取不同的方式，看资历和能力哪一种更能促进企业的发展，就应该侧重哪一种，有时两者兼用。只有这样才能针对企业的不同情况找到更适合评价晋升的标准，以促进企业的发展。

最后，在企业员工的薪酬制度上，应倾向于市场，甚至是世界市场行情调控薪酬体系，因为毕竟我国也是开放的市场，也要和国际接轨。

四、建立中国有效的人力资源管理体系的对策

现代人力资源管理工作的主要目标是开发人力资源并使其升值。随着国内市场竞争的加剧与经济全球化步伐的加快，一方面对各类高素质人才的需求大量增加，另一方面人员流动更新也不断加快。而企业的竞争优势主要体现在人力资源的优势上，这就要求围绕企业总体发展的战略目标，在充分考虑外部环境和内部环境的基础上，建立企业短期、中期、长期相结合的人力资源规划。并在此基础上，制定招聘录用体系、教育培训体系、薪酬福利体系、激励体系、绩效考核体系等，建立合理的人力资源管理体系。

1.开展多途径的岗位培训，激励员工岗位成才，提高员工素质，改善人才结构

人力资源是企业发展的根本，重视人力资源管理的企业必然把员工的培训置于重要的地位。实施教育培训机制的重点是建立一套完善的，系统化的教育培训管理体系，确保教育培训规范化、制度化，并通过人力资源管理综合配套改革，把员工培训与员工激励、绩效考核、职业发展、竞争上岗结合起来，建立员工自我约束、自我激励的教育培训机制。

根据企业实际情况和发展战略，对现有人力资源实施提高和普及并举的培训计划，通过与院校、科研院所联合等方式，进行业余培训，脱产培训，或出国深造，培养经营管理人才、战略后备人才、中层干部、技术人员、工人等各个岗位的各级各类员工。针对性地对各级管理人员实施分类培训，提高市场适应能力和创新能力。例如，为提高中高层人员的管理水平和素质，提高业务及操作人员的专业知识和技能，企业可以建立院校与企业合作的高层管理人员培训班，通过系统课程的专业培训，通过案例分析与经验共享，培训能够适应企业国际化战略发展的高级管理人才。有助于高层管理人员更好地掌握现代企业各项管理能力，提高管理战略意识，打造知识型的管理团队。企业也可进行旨在提升员工多项技能的交叉培训，有效规避经济处于低潮时，很可能造成岗位的闲置，与此同时，交叉培训和岗位轮换的结合使得员工在自己从事的职务操作熟练的基础上，又获得另外一种或几种新的职业技能。对各级各类员工继续开展岗位资格培训和提高性、开发性强化培训，倡导终身教育的理念，鼓励各类人才的职业生涯发展与企业发展相结合[4]。

2.完善激励制度

合理有效的激励措施，一定会让企业留住更多更好的人才，提升企业的业绩。激励理论告诉我们，物质激励与精神激励分别满足人们生理与心理的需要，因此，物质激励和精神激励可以有机结合。物质激励可以通过工资、奖金、津贴、福利等形式，在企业中建立经济责任制考核兑现的办法，员工收入与销售业绩挂钩，拉开分配差距，调动企业员工的积极性，同时，设立合理化建议奖等，鼓励员工关心企业事业，激发其创造性。精神激励可以通过对员工授予称号，如“管理明星”，“优秀服务员”，“销售能手”；晋升职位；表扬等形式，满足员工个人自尊的需要，起到较好的激励作用。

3.建立有效的绩效考核体系

绩效考核与管理是企业管理的一项基础性制度，是员工奖惩、辞退、职务任用等工作的基础和依据。绩效考核与管理应着眼于人力资源的开发，使员工持续成长，绩效持续改善。绩效考核的六个步骤包括：一是设立绩效目标，要依据公司总体目标及上级目标、部门或个人目标进行设立；二是记录员工绩效表现，管理者和员工都需要花时间记录工作表现，并尽量做到图表化、例行化和信息化，为后面的辅导和评估环节提供依据；三是上司观察下属的行为，并对其结果进行反馈——表扬和批评；四是进行绩效评估，即绩效考核，依据设定的评估方法和标准进行的正式评价；依据管理对象的不同，企业的绩效评估可以采用弹性方式：对管理人员可以采用横向和纵向指标相结合的考核系统，对普通员工可以采用OEC(Overall Every Control and Clear日事日毕，日清日高)的管理模式进行管理。管理人员的纵向考核指标，由其上级领导依据其岗位职责和企业战略的分解情况来设定。横向指标主要用于考核管理人员在制度执行、领导力、团队建设等方面的绩效表现。对普通员工，可以采用OEC考核方法，即全方位地对每天每人、每件事进行清理、控制。五是反馈面谈，不仅是主管和下属对绩效评估结果进行沟通并达成共识，而且要分析绩效目标未达成的原因，从而找到改进绩效的方向和措施；六是制定行动计划，根据反馈面谈达成的改进方向，制定绩效改进目标、个人发展目标和相应的行动计划，并落实在下一阶段的绩效目标中。绩效管理作为一个完整的管理过程，唯有将各个环节运作良好，才能使绩效管理行之有效。

4.建立科学合理的薪酬设计模式

为企业选择和设计科学合理的薪酬模式，应遵循以下原则：一是战略性原则，即薪酬模式必须和企业的战略规划相协调。二是公平合理性原则。要充分考虑绝对报酬和相对报酬对员工的影响，充分考虑公平性对员工工作积极性的影响。三是激励性原则。寻求人力资本投入和薪酬效果产出之间的最佳平衡点，使薪酬的支付获得最大的激励效果。四是经济型原则。进行人力资本核算，把人力资本控制在一个可行的范围内。薪酬模式设计进入操作阶段时，需要注意把握三个环节与六个流程[5]。环节一：设计薪酬制度框架。对企业的主流程单元需设计主体薪酬制度；对辅流程单元可根据业务特点设计其他薪酬制度。这些不同层级、不同适用范围的薪酬制度构成了框架方案。环节二：设计基本薪酬制度和辅助薪酬制度。我国有基于岗位的薪酬制度、基于绩效的薪酬制度、基于能力的薪酬制度、基于市场的薪酬制度。企业在选择基本薪酬制度时要充分考虑企业的战略要求和企业文化特点。环节三：确定基本薪酬和辅助薪酬标准。为合理确定薪酬标准，一方面要关注外部竞争性，为此要进行行业及地区薪酬水平的调查。在薪酬调查的基础上，参考调查结果和企业的战略定位来安排企业内部的薪酬标准和薪酬关系。另一方面，更要关注内部公平性，在安排企业内部的薪酬标准和薪酬关系时，要以岗位评价结果和员工能力素质结构模型要素等级划分为依据，使之建立在量化分析的基础上。六个流程指确定薪酬结构，确定岗位价值排序，外部薪酬水平调查，拟定基准岗位薪酬标准，根据外部薪酬调查数据修订薪酬标准方案，薪酬测算。

[1]（法）普瓦提埃大学商学院教材组.人力资源管理[Z].普瓦提埃大学教学参考资料,2000.

[2]赵曙明.国际人力资源管理[M].南京：南京大学出版社，1999.

[3]胡君辰，郑绍镰.人力资源开发与管理[M].上海：复旦大学出版社，1999.

[4]张德.人力资源管理[M].北京：企业管理出版社，2002.

[5]刘秉泉.薪酬制度改革是一个科学的系统工程[J].人力资源开发与管理，2010（2）：53-61.

[编辑：那张军]

F270

A

1671-4806（2010）04-0042-04

2010-05-20

陆芳（1973- ），女，江苏无锡人，讲师，留法硕士，研究方向为工商管理。