基于儒家文化的家族企业领导艺术研究

南昌理工学院 刘雪梅

儒家文化对华人乃至东南亚国家都有着深远的影响。儒家文化是一“缘约”文，以血缘、亲缘、地缘、友缘、业缘、神缘等关系组成的群体易于获得彼此的信任与认同。因此，以中国文化为底蕴的关系治理，造就了中国家族企业的企业文化。

改革开放以来，我国创办和经营的大多数民营企业基本都是以家族为核心。它们在形式上，普遍是家庭拥有；在管理上，实施的是家族制管理。根据学者张亚的估算，我国实行家族经营的民营企业在非公有制经济中占到90%以上。可见，家族企业已成为我国民营企业中最典型的组织形态。

1 我国家族企业的传统儒家文化特点

我国家族企业，组织中的领导往往在无形中会逐渐形成一种家长式的权威，并且他们容易将这种权威矗立在某种道德伦理的基础上，于是，企业中可能就形成了一种类似于家庭伦理的长幼或辈分，并通过私人感情的建立来维持这种特殊伦理关系；同时强调家庭气氛，特别重视和谐，鼓励团队精神。在家族制企业中，由于高度重视家庭关系，可以以较低的资本迅速集结人才，降低监督和约束成本，减少管理风险，加强企业凝聚力[2]。

台湾的黄光国教授(1988)根据家族企业不同的发展阶段，以台湾的家族企业为例，把它分为四种类型：第一类是未雇佣外人的家族企业，家庭成员即为企业的成员。第二类是雇佣外人但没有制度化的企业，这类企业虽然雇佣了外人，但被雇佣者可能与老板是亲、朋、同学、同乡之类的关系，它往往是以家庭为中心，通过四周辐射性网络招来人才，这种情况下，企业家家族对企业经营管理的影响力，虽有所减弱，但仍旧比较强势。第三类是制度化且经营权、所有权合一的公司，我国上市公司中，家族企业直接上市的291家，间接上市的254家(据CCER中国经济金融研究数据库2008年12月31日止)，其显著特征就是经营者及其家族一般持有企业有大多数的股票，并且其家族成员往往在企业任重要职位。此外，当企业的经营涉及到由谁继承的问题时，往往也是由经营者的配偶或其家族的二代来继承，几乎不可能由一个和企业的经营者完全没有血缘关系的人来经营企业。因此，家族在这里显示了对企业经营的巨大影响力。第四类是经营权与所有权分开的公司。这类公司主要是在西方，往往是发展到一定规模的家族企业，但这种类型在我国民营企业中较少，即使经营权与所有权表面上分开，家族对企业的经营权仍具有决定性影响。

家族制企业充满了人治主义色彩。企业的大小事物由企业主一人做主，一个企业成败的关键在于企业的领导人，这就要求企业主具有高度的管理艺术，而这种称之为领导艺术的则是领导者智慧、 知识、 胆略、经验、品格、作风、能力等诸多因素的综合体现，包括倡导企业文化的艺术、用人的艺术、提高企业绩效的艺术。

中国家族企业具有集体主义的社会文化。对集体主义来说，行为取向应该是社会团体或集体利益，而不是个人重要性。这种信念源于——人类本质上就具有社会的倾向，其社会性注重的是人类集体行动的强大功能，认为人们有能力通过集体行动(如共同劳动)来实现目标。在集体主义看来，个人是最小的社会构成单位，而一切权利不是属于个人，应该是属于集体—— 比个人更大、个人隶属于并需要屈从于的社会构成单位(如政党、家庭、政府等)。在中国，典型的集体主义往往以家族为最重要的社会构成单位，个人忠于家族，努力实现家族的要求，甚至在必要的时候愿意牺牲自己，成全家族。

家族企业文化中的信任是一种特殊的私人信任原则。这个原则其实是建立在儒家文化价值体系背景下的具有某种特殊意义的一种组织行为。信任来源于对对方不采取机会主义或败德行为的信心。血缘的家族关系处于信任的核心层，而家族外部的(非家族)成员也有机会通过长期合作关系的影响而进入类家族成员的高信任层。我们知道，信任一方面是阻止对局人进行机会主义的一个良好工具，另一方面它具有更高的伦理价值、经济价值。这种价值或者可以体现在与信任相类似的的一个概念上—— 忠诚。可以这么假想，即使社会信任短缺或失灵，企业文化中家族信任的忠诚也可以不受社会法制与道德体系的影响而独自运行，因此，不管是在政府管制还是在无政府状态下，它这种信任体系都是独立的。

2 基于儒家文化的家族企业领导艺术研究

领导艺术表现在首先与各家族成员建立情感性关系，以满足其关爱、温情、安全感、归属感等情感方面的需要。它促使家族企业中每一个有工作能力的人，都努力尽责地工作，尽其所能，以能获取或利用好各种社会的资源，以实现自己以及家族企业中的其他成员的合理需求，这样，彼此之间就体现出了至多真诚的言行。

(1)建立公平法则。在个人的人生生涯中，往往为了获取某些所需的物质利益，从而与他人建立起一定的社会关系。在建立的这种社会关系里，双方交往的主要目的，是视这种关系为一种手段和工具并以之为中介来实现个人目标，而并非是为了和对方建立某种长期稳定的关系。这种工具性人际关系强调“一视同仁，童叟无欺”的交易法则，即公平法则。因此，一旦个人与对象的关系被视为工具性关系的，个人就会以同样的交易法则与其交往，其中所含的情感成份显然是非常之微小。

(2)管理思想明确。例如西蒙公司的经济效益每年保持着20%～30%的增幅。发展过快，企业在技术支持、服务等方面全都跟不上，容易与客户脱节。在计划投资时，进行严格的控制，实行绝不透支原则，哪怕这件事很值得去做，财务上也会仔细审计，一旦到了危险边缘，就会实行控制，这有效地确保了西蒙公司不朝错误的方向走得太远。

(3)树立家长式权威。家族企业强调“以家为本”的经营理念与文化内涵，终会逐渐形成一种家长式的权威，并且他们容易将这种权威矗立在某种道德伦理的基础上。当然，企业内部是特别注重家庭气氛，特别注重和谐，提倡团队精神，强调给员工创造一个良好的工作环境，给员工创造一种舒适、良好的工作环境，让员工在公司能实现自己的职业理想。公司没有森严的等级观念，注意照顾个人偏好、追求及工作外的自由生活。

(4)采用“双强”治理模式。家族企业，为了取得更好的经营绩效，应该采用强关系治理、强契约治理的“双强”治理模式，避免采用弱关系治理、弱契约治理的“双弱”治理模式。家族企业对有血缘的家族成员和家族外部的非家族成员(往往是通过长期合作关系的影响而进入类家族成员的高信任层)均应采取基于非正式制度关系的强关系治理和基于正式制度的契约规则的强契约治理，实践证明缺少正式契约约束条件的强关系治理在家族企业中发挥的作用是有限的，它们之间的作用是互补而非替代的。

3 结语

领导由三个要素构成：领导者、被领导者和客观环境，这三个要素构成了领导的成效。可以这么说，兼具高超领导艺术的领导者能力越强，被领导者的积极性越高，客观环境的条件越好，领导的成效就会越高；反过来，如果领导者能力越弱，被领导者又非常的消极懒惰，客观环境条件也极其恶劣，那么，领导的成效就会越差，目标实现的可能性就越小。

作为一个家族企业的领导者，其主要职责是制定目标，这是首要职责；其次是要建立运转高效的组织机构和缜密合理的规章制度；再次是要善于调动员工工作的积极性，通过激励来提高员工工作的效率和促使其自觉的执行任务；最重要的则是选用人才、选好人才。但是，涉及到如何灵活地运用领导技巧、技能和方式方法，这就是领导艺术。领导艺术不是凭空产生的，它与领导实践和领导经验有密切的联系，是通过在领导实践中不断获取经验从而创造性的实现对领导科学的纯熟运用。总之，领导艺术是体现在领导活动中的艺术性和科学性的完整统一，它既具有技术运用的艺术性，同时也具有可认知的符合规律的科学性。而我国家族企业的领导艺术则体现在伦理、情感以及回报等原则上。家族化因此是将在中国长期的社会经济制度变迁过程中，由私人信任体系演变而成主导性合作演进制度的安排，有着特定的制度文化背景，根本上是与社会信任制度短缺或失灵相互影响、相互加强的结果。

[1]汤小华.家族企业治理模式与公司绩效关系的实证分析[J].北京交通大学学报(社会科学版),2008,(4).

[2]李新春.信任、忠诚与家族主义困境[J].管理世界,2002,(6).

[3]赵晓红.中国家族制企业的传统文化传播[J].云南财贸学院学报(社会科学版)，2006,(3).

[4]何梦笔.网络文化与华人社会经济行为方式[M].太原:山西经济出版社,1996.