企业人力资源规划的控制与评价①

2010-08-15江苏食品职业技术学院吴少华

中国商论 2010年8期

江苏食品职业技术学院吴少华

由于企业不同时期出现人力资源供需失衡的状况，一是扩张期：企业人力资源需求旺盛，人力资源供给不足，人力资源部门用大部分时间进行人员的招聘和选拔；二是稳定期：企业人力资源在表面上可能会达到稳定，但企业局部仍然同时存在着退休、离职、晋升、降职、补充空缺、不胜任岗位、职务调整等情况，企业处于结构性失衡状态；三是衰退期：企业人力资源总量过剩，人力资源需求不足，人力资源部门需要制定裁员、下岗等政策。所以人力资源部门的重要工作之一就是不断地控制和调整人力资源结构，使企业的人力资源始终处于供需平衡状态。只有这样，才能有效地提高人力资源利用率，降低企业人力资源成本。

1 人力资源供给与需求的平衡与协调

企业的人力资源供需调整分为人力资源缺乏调整和人力资源过剩调整两部分。

1.1 人力资源缺乏调整方法

企业有内部调整、内部晋升等计划，则应该先实施这些计划，将外部招聘放在最后使用。

(1)内部招聘和晋升调整。当企业组织中一个职位出现空缺时，管理人员首先考虑的是从组织内部现有的人员中进行招聘。现在的雇员通常是组织最大的招募来源。据有关资料显示，79%的美国公司采用以内部招聘为主的政策，而且组织中90%以上的管理职位都是由组织内部提拔起来的人担任的。内部招聘和晋升调整能被广泛和经常地采用，其优点是能够简化招聘程序，减少招聘费用，降低招聘风险。尤其是招聘一些关键的管理人员，减少组织对员工进行岗位培训的费用，能够有效地激励员工，能为员工提供更好的成长、发展机会，有助于提高组织的生产率，有利于培养员工的奉献精神。由于内部招聘为员工提供了更多提拔、晋升、培训、加薪的机会，因此能够使员工在组织中得到高度的认同感和归属感，同时也使得他们在不断开拓自己的职业生涯过程中获得自我实现的满足，从而让广大员工感到组织是自身发展的良好空间，在该组织里能够让自己的才能得到最大限度的发挥，进而愿意为组织贡献自己的全部才智和能力，能有效地进行内部沟通。内部招聘还是一个有效的内部沟通手段，它向员工传递了有关企业的发展目标、前景等信息，使员工对组织有更加深入的了解，有助于组织文化的形成。一种组织文化的形成依赖于诸多因素，其中人的因素是最为重要的。一个善于从内部发现人才、知人善任的组织必定能在其员工中形成良好的竞争氛围、学习风气与和谐的人际关系，并且在组织内部形成强大的凝聚力，形成完善、独特的组织文化。

组织内部招聘和晋升调整的缺点主要表现在以下方面：招聘的可选范围有限，可能造成职位的长期空缺；易受主观偏见的影响，不利于应聘者的公平竞争；有可能影响员工的积极性。即使能够保证内部招聘的公正和公平，总会有落选的应聘者；内部不良竞争反而降低士气；不利于吸引优秀人才。内部招聘的对象仅限于组织原有的员工，阻断了吸收外界广大优秀人才的通道；“近亲繁殖”阻碍新思想的引入，使企业缺少活力。内部招聘使人员流动仅发生在组织内部，容易形成组织自我封闭的局面。由于组织长期雇用同一个员工群体工作，可能形成思维和行为定式，出现员工墨守陈规，跳不出以前工作模式的圈子的情况，创新的意见易被习惯性的做法所压制，使组织缺乏应有的活力，不利于扩大组织在公众中的影响、塑造组织在市场中的形象。由于内部招聘的媒体宣传覆盖面仅限于组织内部，内部招聘的全过程是在外界公众毫不知情的情况下悄无声息地进行的，这样就使组织失去了向社会和公众宣传自己的大好机会，不利于在激烈的市场竞争中扩大组织影响、塑造良好的组织形象。

(2)外部招聘调整方法其优点主要是选择范围广，选择余地大，能为组织注入新鲜血液。通过外部招聘录用组织以外的成员，可以为组织引进新生力量，注入新的活力；更容易避免偏见，易于管理。在对由企业外部招聘的员工进行管理时，与内部招聘的员工相比较，更容易避免由于原有工作绩效和人际关系等因素带来的偏见，从而减少管理上的困难；为组织带来新技术和新思想。外部招聘的员工从外界进入到组织内部，必然将其在外部获取的新技术和新思想应用于新的工作环境，他们可能带来与组织原有的运作方式完全不同的新颖见解，从而可以拓宽组织决策者的视野和思路，为组织的技术创新和思想创新带来新的灵感；树立组织形象，扩大组织影响。外部招聘是很好的对外界进行宣传的机会，可以借助各种媒体和与广大应聘者直接接触的机会，积极扩大组织在公众中的影响范围，抓住机会树立起组织的良好形象。在招聘过程中，组织给外界和应聘者留下的美好印象往往会收到其他媒体所不能达到的效果，它所带来的后续效应将是不可估量的。

外部招聘的缺点包括有以下几个方面：招聘费用高，成本大。外部招聘一般要借助于各种广告媒体和宣传媒介，并且招聘工具的设计和制作通常需要有专业的部门和人员来完成。招聘部门对组织外部的应聘者没有太多的了解，只能通过其个人资料来获取相关信息。为了能够在众多应聘者中选出合乎招聘条件的候选人，必须经过认真的资格审查和评定，并经过严格的能力测试。这些都增加了外部招聘的费用支出；可能影响原有员工的积极性。从外部招募某个空缺职位的候选人，有可能使组织内部感到能胜任此职的员工产生挫折感，从而使其工作积极性受到影响，尤其是当外部招聘不能真正遵循公平、公正的原则，不能本着为组织招募人才的宗旨录用有真才实学的人时，组织内部的员工会产生不满和消极情绪；吸引、接触、评估有潜力的候选人较为困难。

(3)继任计划：人力资源部门对企业的每位管理人员进行详细地调查，并与决策组确定哪些人有权利升迁到更高层次的位置；然后制定相应的“职业计划储备组织评价图”，列出岗位可以替换的人选。当然上述的所有内容均属于企业的机密。

(4)技能培训不仅能适应当前的工作，还能适应更高层次的工作，就为内部晋升政策的有效实施提供了保障。特别当企业即将出现经营转型时，应该及时对员工进行新的工作知识和工作技能培训，以保证企业在转型后，原有的员工能够符合职务任职资格的要求。

(5)校企联合，订单培养：实行校企联合，订单培养是培养高技能型人才的有效途径，是理论与实践的最佳结合，是学校和企业双赢的最好选择。可以实现校企资源共享，减少学校培养目标的不确定性，为企业“量身裁衣”培养人才，为学生就业提供稳定渠道。企业虽然拿出一小部分的钱来培养在职员工，但企业从中得到最实惠的好处。体现在：①有目的的培养。企业为自己培养了一批熟练的劳动力，不必再花人、财、物进行上岗培训。②学校专门培养出来的劳动者，比起一般打工者，素质要高得多。他们熟知企业文化，懂得生产技术，具有良好的文化、思想素养，具有较强的岗位适应能力。③减少企业员工的流动性。④提高企业对外宣传的知名度。⑤加强企业和学校等部门之间的交流。

总之，通过校企合作，订单培养有利于企业的发展，提升企业的竞争力，可以为企业储备优秀的可用之才，通过校企合作培训机制可以提高企业职工队伍的素质；通过校企合作使培养的人才适应企业、行业、社会的需要，缩短员工和企业的磨合期，降低企业的培训成本和劳动成本，能有力地提升企业的竞争力。所以，校企合作，订单培养于学校、于企业是一种双赢的策略，具有重要的意义。