中小企业人力资源管理的途径——从组织诱因角度分析

中国地质大学 马向平 汪富强

中小企业人力资源管理的途径
——从组织诱因角度分析

中国地质大学 马向平 汪富强

根据组织平衡理论，企业要想维持其生存与发展，就必须提供足够的诱因，以换取成员对企业的贡献。中小企业如何利用其有限的资源提供足够的诱因以吸引并留住人才，是其人力资源管理中一个不容忽视的问题。

企业诱因 中小企业 人力资源管理

中小企业(the small-medium enterprises)是指员工人数在500人以下、组织结构较为简单、实力较弱的企业。中小企业在我国经济发展中扮演着日益重要的角色。然而，由于各种历史、现实条件的限制，中小企业人力资源总体素质不高。同时，其财力、物力又很有限，如何利用有限的财力、物力吸引并留住人才？我们可以从组织平衡理论中得到一些有益的启示。

1 企业组织平衡理论及组织诱因

西蒙、巴纳德等人认为，一个企业必须为其成员提供各种诱因，以换取成员对企业的贡献。而且，只有当企业“维持住贡献对诱因的正差额(即贡献大于诱因)，或者至少能维持两者的平衡”时，企业才能求得生存与发展，否则企业就会出现衰弱乃至消亡，这就是著名的组织平衡理论。

这里所说的贡献，是指企业成员为实现企业目标所做的工作或付出的代价；这里所说的诱因，是指企业所提供的吸引企业成员的因素，如物质待遇、声誉、地位、共同理想等。

至于企业向个人提供的诱因的类型，西蒙认为有“物质的和非物质的”。其中，物质诱因是指工资、奖金、物品以及物质条件等方面的报酬；而非物质诱因则是指晋升、荣誉、威信、权利、理想的满足、社会一致性、参与感、团结互助力等因素。

2 中小企业组织诱因分析

中小企业作为一个特殊的群体，由于历史、现实等条件的限制，其诱因体系还存在许多不健全的地方，主要体现在：

(1)薪酬制度不合理

西蒙认为，“对非志愿性组织的雇员来讲，企业对个人最明显的刺激因素，就是薪水或工资”。目前，在许多中小企业，职称、学历、资历等，在薪酬体系的设计中仍占有很重要的地位，在有的企业甚至是决定性的。在这种制度下，某一个员工，就算他干得再好，也不可能拿到职称或职务在他之上员工的薪酬；相应地，一个员工即使他干得再不好，他也可以拿到比他级别低的员工最高工资还要高的薪酬。显然，这种薪酬制度是不合理的。

(2)晋升制度不科学

中小企业在人才选拔和任用中，重学历资历轻能力水平、论资排百日辈和唯“长官意志”是瞻的现象比较严重，优胜劣汰的竞争机制和合理的人才选拔体系尚未形成，这些都不同程度地阻碍着人才的脱颖而出，再就是“任人唯亲”现象比较突出。有很多中小企业，尤其是私营企业，实行的是家族式管理，各个“要害”部门往往都由企业主的亲友把持，他们一般“无过失不被免职”，这在很大程度上限制了非家族成员的晋升空间，使他们感到晋升无望，从而限制了他们积极性的发挥。

(3)培训机制不科学

如今，健全的培训体系，在吸引员工的众多因素中越来越重要。有许多中小企业，不仅培训方式落后，而且内容也不科学。据对广东614家中小企业的调查表明，采用上岗前进行相关技能培训为主的有324家，占52.%；采用边干边学的有271家，占44.13%；将员工送往学校培训的有14家，仅占2.28%。另据国家中小企业发展战略研究中心提供的数据表明,采用传统师徒间的帮、传、带培训方式的竟达41.7%。不仅如此，在培训内容上，也多以企业的应急需求为主，仅有的培训也成为一种短期行为。更有甚者，其中有82家企业干脆就对员工不做任何形式的培训安排，占14.06%。

(4)精神诱因未被充分重视

西蒙认为，“除了薪水之外，雇员可能还很重视企业所给予他的职位的威望和名声”；巴纳德对非经济的诱因也非常重视，而且，相对物质诱因而言，他更重视非经济诱因。与此相反，许多中小企业，它们更注重物质因素，如加薪等，而对精神诱因往往重视得不够，鼓励少、惩罚多；尊重少、藐视多；满足少、压抑多；民主少、独断多，这显然不利于企业吸引并留住人才。

3 中小企业组织诱因提供的途径

3.1 改善物质诱因

(1)实行薪酬体系扁平化

薪酬体系扁平化是指一方面拉大同级员工薪酬，另一方面缩小同等级员工间薪酬，使薪酬朝着扁平化方向发展，改变过去仅按工作岗位、职称或学历拿工资的状况，实行按劳取酬、按效益取酬。在这种体制下，某基层员工干得好，可以拿到职称或者职务高他几个等级员工的薪酬。相反，某一个高层员工干得不好，他有可能拿到全企业的最低工资。

(2)实行员工入股制度

所谓员工入股是指企业管理人员及员工自愿出资购买企业股份并在年终予以分红。企业推行员工入股，将员工的利益与投资者的利益捆绑在一起，从而使二者的利益达到一种“默契”，这显然有利于激发员工的积极性和为企业创造更大价值的热情。

3.2 建立有效的职务晋升机制

在晋升诱因方面，中小企业首先要打破僵化的用人体制，建立有效的人才发现机制，提倡用人上的“不唯学历、不唯资历、不唯上”，一旦发现人才，就大胆地予以提拔、重用；二是要实行管理方式的变革，打破家族制，逐步建立起现代企业制度，使“任人唯亲”的现象逐步得到改善，为“非家族成员”提供更多的发展空间，从而有效地激发他们的积极性和创造性。

3.3 逐步建立起科学的培训体系

(1)努力建立学习型企业

中小企业的培训资源相对有限，无须提供太多培训经费而又能收到良好效果是许多中小企业的梦想。学习型企业的建立则可使梦想变成现实，即企业通过成立读书会、自学沙龙、举行报告会等，在企业上下营造一种员工乐于自学的氛围，使企业上下弥漫一股求知的热情，从而达到提高员工素质的目的。

(2)实行传统培训的革新

如前所述，传统的授课式培训效果不佳。而体验式培训针对某一特定问题设计一个好的培训方案，然后再让员工身临其境予以体验。其遵循的基本逻辑是：员工只有亲自予以体验，回到工作中，才能把他们学到的东西真正融入到自己的工作中。显然，这种培训方式较之以往的培训更富成效，而且有利于节约中小企业有限的培训资源。另外，也可以实行“培训外包”，让专门人力资源公司或其他有条件的单位，针对本企业员工特点进行合理的培训设计，这也有利于解决中小企业培训资源不足的难题。

3.4 重视精神诱因

(1)多鼓励、少惩罚。惩罚容易使员工的自尊心受挫，从而影响其积极性、创造性的发挥；而鼓励则会使员工继续表现出某种正确心理与行为，而且鼓励员工矫正错误心理和行为会比对其进行惩罚更富成效。

(2)多尊重，少藐视。员工职务虽有不同，地位虽有高低，但其人格需受到尊重。员工作为企业的一份子，应和睦相处、相互尊重。不应因职务及地位低而受到藐视。

(3)多满足，少压抑。马斯洛认为人有五大层次需求，如果员工的需要得到满足，他就会感谢企业，表现出一定的工作热情；相反，如果压制员工的需要，员工则会对企业怀以敌视的态度，厌恶工作。

(4)多民主，少独断，无放任。独裁领导下的员工不是产生依赖心理，就是对领导产生逆反心态；放任领导下的员工，工作容易出现散漫状态；实现民主领导，领导者尊重员工，关怀员工，遇事及时与员工进行意见沟通、充分合作，就会提高工作效率。

3.5 重视企业自身发展壮大

企业的规模和企业的发展已成为吸引人才的一个重要因素。在这方面，中小企业相对大企业来说有一定的相对优势，因为中小企业在规模等方面具有更大的发展空间，尤其是处在迅速发展之中的中小企业。因此，中小企业应制定切实可行的战略规划，谋求自身不断发展壮大，从而掌握更多的组织诱因。

[1] 西蒙.管理行为[M].北京:北京经济学院出版社,1988.

[2] 余凯成等著.人力资源管理[M].大连理工大学出版社,1998.

[3] 方家平.企业培训的“八项注意”[J].中国中小企业,2003,(5).

[4] 湛新民,张炳申.中小企业人力资源管理研究[J].华南师范大学学报,2002,(6).

F272

A

1005-5800(2010)11(c)-039-02

马向平(1964-)，女，山东潍坊人，中国地质大学(武汉)政法学院教授，硕士生导师，主要从事资源型企业组织发展、组织文化研究；

汪富强(1988-)，男，山东泰安人，中国地质大学(武汉)政法学院硕士研究生，主要从事资源型企业组织发展、组织文化研究。