杜拉拉升职记掌握规则 游弋职场

BY 安 静

杜拉拉升职记掌握规则 游弋职场

BY 安 静

这几天，由徐静蕾导演并主演的时尚电影《杜拉拉升职记》在全国公映，上映13天票房即破亿，这部电影，使“最会赚钱”成为“才女”老徐最新的一个注脚，更使杜拉拉热从白领蔓延到了整个社会，受到广泛关注，并引发热烈讨论。很多人都说，电影版杜拉拉基本就是一部讲爱情的时装大片，小说杜拉拉才是一部帮你了解外资职场、助你掌握职场规则的尚品之作。

杜拉拉有多火？2007年9月《杜拉拉升职记》出版，同年12月中旬销量即突破10万册；截至2008年11月，21次加印，销量突破60万册；2008年12月底，《杜拉拉2 年华似水》隆重上市并持续热销；2009年4月姚晨版《杜拉拉升职记》话剧面世；2010年4月15日徐静蕾版《杜拉拉升职记》电影首映；2010年5月，《杜拉拉3：我在这战斗的一年里》上市，斩获“五星”无数，当当网编辑推荐赫然写着“杜拉拉”系列销量突破300万册……

为什么《杜拉拉升职记》这么火？可能你干了很多活上司却不待见你，没准你有个本事不大脾气却不小的下属，也许你的平级争风吃醋不怀好意，或者你的客户拽得像二五八万——但是要很好地完成任务，就要想办法摆平他们，怎么做？《杜拉拉升职记》正是一部描述白领生存法则的小说。小说主人公杜拉拉是典型的中产阶级的代表，她没有背景，受过较好教育，走正规路子，靠个人奋斗，从一个朴实的销售助理，成长为一个专业干练的HR经理，见识了各种职场变迁，也历经了各种职场磨练。对于大多数人来说，她的故事比比尔盖茨的更值得参考。因此，时装大片看了之后，还是要将小说版杜拉拉好好化吸收，并变成自己的养分，才是我们应该做的。收集了一些典型案例，看看该如何运用杜拉拉升职记里的法则摆平职场中的现实问题吧。

小雯 25岁 市场部助理 职场菜鸟

面临的现实问题：上司在事情遇到困难时对她“充分授权”，又累又受气还没有好处

口述实录：看看吧，那家伙又在玩游戏了，还说他忙，把这个活动的所有沟通协调、文案策划工作全部扔给我一个人了。遇到销售部的业务员们配合不力，反馈不及时，我去向他汇报，他一句话就给我挡回来了：“可以直接去找销售总监谈，也可以锻炼你处理问题的能力，在工作中成长得更快。”天，就我的助理级别，总监能甩我？后来我还是硬着头皮去了，总监打发我说：“好的，我再跟下面的业务员打打招呼，不过业务员们都很忙，你们要求不要太多。要知道，业务员的主要任务是保证销售量的增长，再说叫门店人员写东西人家也不一定写得出来，你们市场部的都是笔杆子，那些文案什么的你们自己搞定吧。”碰了个不大不小的软钉子，我还得感谢人家。不过我这个级别，人家没直接顶我，已经算很给面子了。更令我气愤的是，遇到困难老大知道甩给我，但遇到去这里那里旅游的机会，老大就不会给我了，而是“锻炼”他自己去了。

拉拉的故事：其实小雯遇到的事情，拉拉又何尝没遇到过，绝大多数职场人也都曾遇到过。想当初玫瑰病假一请就是3个月，装修任务没人接，人力资源总监李斯特头都大了。结果拉拉主动提出自己可以试试，6个月的辛勤付出，拉拉圆满完成装修任务帮了李斯特的大忙，可李斯特是怎么对待拉拉的呢？在装修过程中，李斯特“充分授权”，拉拉遇到困难向他请教时，他总会踢皮球，说：“拉拉，这个事情如果有总裁何好德的支持，就会容易很多。”当拉拉圆满完成装修任务、受到亚太区和总裁何好德的高度肯定之后，李斯特也并没有给拉拉相应的奖励。在拉拉的据理力争下，才吝啬地给了拉拉5%的加薪。而当玫瑰悄无声息地离职，李斯特一时半会找不到合适的行政经理、拉拉向他自荐时，李斯特仍然打着官腔，说：“别着急，多锻炼锻炼，对你获得更好的职场竞争力更有好处。”最后，当拉拉去找了何好德，获得何好德的支持，李斯特才迅速给拉拉升职为人事行政经理，月薪也加到10000元。

向拉拉学习：《杜拉拉升职记》告诉我们：个人的能力与努力非常重要，但要想有个好前程，最关键的是，你得设法跟上一个在公司处于强势地位的老板，即要在公司里找到你的“大树”，并在帮助你的“大树”成功的同时，帮助自己成功。李斯特不是拉拉的“大树”，何好德才是。而对小雯来说，她那个“遇到困难时授权”的上司无疑也很难成为小雯职业生涯的“大树”，小雯只能尽快利用工作中的这些机会成长起来，发现真正的“大树”，也让真正的“大树”发现自己。不是派她与片区经理打交道吗？那就利用这种机会积累人脉，或许能打开另一片天；不是让她一个人单独完成任务吗？那就自己努力钻研，把这个作为锻炼自己、提升业务能力的一次机会；不是“干活小雯去，享受他上”吗？或许上司的上司还以为是他完成的，那些执行细节你就不要泄露给他太多，有机会老板自然会知道谁真正付出了汗水。总之：对新人来说，如果你想晋升，就要像拉拉一样，主动承担重要的项目，并出色地完成任务，最后还要在适当的时候抓住机会让“大树”看到你的能力和积极性。

王强 30岁 营销经理 中层管理人员

面临的现实问题：夹在老板和老板娘之间，进退不得

口述实录：眼镜行业有很多家族式企业，比如我们这个眼镜连锁企业，老板负责采购和营销，老板娘负责行政和财务。我们这些干活儿的，夹在中间，没少受气。举个例子，老板让我制订暑假系列促销计划，并让我搞点大型社区宣传活动，其中肯定涉及到一些广告价格。其实都是按照老板的意思做的，预算老板也批准了。结果请款在老板娘那里被打回来了，说费用太高，让我降低费用。说白了，就是心里不信任我，怕我吃回扣。天，多少钱办多少事儿啊，改来改去的，整个营销活动和广告宣传方案就已经面目全非了。这样的例子还有很多，在这里做事简直心力交瘁啊！

拉拉的故事：在《杜拉拉升职记》的小说中，有一节叫“在老虎和狮子中游走”，讲的是这么个故事。对于关闭部分生产力不够高的小办事处，总裁何好德、分管财务的VP（副总裁）柯必得和人力资源总监李斯特3人之间意见统一，但他们都知道这是个吃力不讨好的活儿，销售总监们肯定会一致表示反对。而且他们也都明白，这个决定会牵涉到好几个部门，影响到几百号员工，项目负责人至少得全身心投入干上五六个月。何好德认为拉拉是最佳人选。虽然李斯特暗暗摇头，他认为销售部都是些老虎，何好德这个大老板就是狮子，拉拉将痛苦地在狮子和老虎之间游走，说不定就被谁一口吞下去了。不过这时的拉拉已经总结出来：听李斯特的话，也不见得能升官加钱，不听他的话他也不见得把你怎么样；可何好德就不一样了——所以，拉拉全身心地投入到了办事处关闭一事中。

拉拉明白，何好德是嫌办事处开设得太多太随便了，所以眼下首先就要关闭那些生产力不高的。但是以这个为借口，销售部的人肯定不满意，所以拉拉的想法是编制一个“办事处管理标准操作流程”（简称SOP）出来，目的定义为“规范办事处管理”，大家就没话说了。她盘算着，通过把销量规定为设置办事处的门槛，既自然淘汰一批目前生产力太低的办事处，也规定了今后新开或者关闭的规矩，同时能激励各地把销量努力做高。她还计划在这个SOP中，通过规定管理办法，来确保落实各地政府的法规要求，规范公章管理、统一办事处形象等。拉拉以一个新经理，有这样的思路，令何好德很满意。在后面的执行中，拉拉果然又出色地完成了任务。

向拉拉学习：拉拉的故事和王强的遭遇，不尽相同，但又有共性。虽然拉拉是在强调流程、强调规则的世界500强外企，王强是在这几年主要靠老板拍脑袋决策、家族利益关系复杂的夫妻店。但相同的是，他们都在狮子和老虎之间游走。抱怨是没有用的，王强要学会拉拉那种“聪明的工作方法”。首先要弄清楚，最终决定自己晋升和加薪的是谁？如果是老板，那么就按照老板的要求来做。试想，如果拉拉没有想到创建SOP来规范流程，从而关闭一些不合规范的办事处，而是直接以减少费用为由关闭部分产出太低的办事处，必然会受到销售部的强烈抵制。所以，建议王强要多开动脑筋，运用技巧，比如在建议使用某媒体时，要列出包括媒体读者群、千人广告成本等具有说服力的数据，必要时还可列

出竞争对手对该媒体的使用情况。唯有在工作中不断动脑筋，才能减少被别人挑剔的机会。

刘莉莉 32岁 店长 中层管理人员

面临的现实问题：上任不久，却遭遇又笨脾气又大的下属

口述实录：我在这家面积超过400平米、员工超过20名、有3个销售小组、月销售额超过50万的连锁中心店工作仅4年便被提升为店长。可是，上任不久，却遭遇了不少管理难题，让我感慨店长并不是那么好当的。其中最典型的是2个在本店已工作超过5年但业绩不怎么样的小组长不支持我的工作。比如明明我规定员工不能私自调班、要经过我的签字认可，结果她们不仅自己随意调班，而且默认她们的下属私自调了好几次。又比如，品牌镜片厂商来进行渐进片培训，我让3个组长在培训后分别组织小组讨论并在2周内收集组员的培训总结交上来，结果他们这两个组只交上来2篇。诸如此类，让我很是头疼。也许，人们对待这种比自己资历浅的上司都有天生的反叛精神？

拉拉的故事：升职前，拉拉打心眼儿里觉得自己做这个经理是绝对胜任的，到她真正坐到这个位置上才发现，原来这个位置上的很多活，是自己以前并不了解的。上司李斯特是放手派，既不罗嗦你也不支持你，很多事情都要靠自己想办法，李文华和杰生相继离开，加上新招聘的两个主管也不称拉拉的心，这对刚开始做招聘的拉拉来说更是雪上加霜。叫帕米拉的，能力太强，拉拉怕被取而代之，遂以“诚信有问题”炒掉；而叫周亮的那个，工作条理显得很弱，几次报告都出现愚蠢的原则性错误。另外，周亮虽然专业水平不高，可自尊心极强，生怕人家发现他不懂，每回错了总要死辩到底。可是已经炒了帕米拉的拉拉，虽然对周亮不满意，也只有努力帮助周亮提高，否则别人会想，主管都被你炒了，说明你这个经理当得有问题呀。为此拉拉费了不少劲，也动用了好几个工具。首先她用“360度评估”工具来考核周亮，最后周亮不得不承认他在人际沟通、坦诚沟通及工作思路方面都该改进了，而后，拉拉用在工作目标设定中被普遍运用的“SMART原则”写了个故事，要求周亮学习并辅导下属学习，然后写出学习心得。周亮他们完成得很好，拉拉不仅表扬了他们，还把表扬邮件抄送给了李斯特。周亮觉得比给他加了工资还受用，对拉拉也没那么顶撞了。

向拉拉学习：什么样的下属是好下属？《杜拉拉升职记》告诉我们：上司和直接下属有一个匹配度问题。也就是说应聘者除了和岗位要求相匹配以外，和直接主管的匹配度也很重要。比如资深强势的上司，往往希望招实力强的人进来；有的经理管得特别细致，不喜欢主管把自己管得很细的人就不适合他；又比如不少经理是新提拔的，招人的时候就很在意他是否能控制住这个人，所以往往喜欢听话的。莉莉和拉拉一样，都是新上任的。所以分析莉莉潜意识中，还是喜欢比较能控制住的下属，当面对能力不强、脾气很大、不服管理的下属时，怎么办？只有“新官上任三把火”了，明确规则、分清责任、制定严格的奖惩制度。若还是有人要挑战权威，那该辞退就辞退，唯此方能起到警示作用。对于剩下的组长，则要像拉拉那样，一步步地帮他提升，再让他们去帮助下面的组员提升。若还要招聘并提拔新的组长，也可参照拉拉的意见“一.这个人的专业技术是OK的级别，就是他干得了活，但不出色；二.这个人得平和且不求上进；三.年纪小于30的不要”。