浅谈大型住宅小区施工总承包管理

刘洪霞

（辽源市东星建设有限责任公司，吉林 辽源 136200）

民用住宅小区具有规模大、工期紧、质量要求高、作业队伍多等特点，要求施工企业必须以总承包管理理论为基础，健全组织机构，建立各项管理制度，做好事前策划、事中控制及事后检查，以保证总体施工目标的实现。

吉林省辽源市采煤塌陷区仙城小区 40万平方米的住宅小区工程，整个住宅结构形式为砖混结构，层高为6层，工期10个月（含室外给排水、供电线路、道路、绿化等配套工程），工期要求紧，为了实现合同目标，保质量，保工期，确保安全生产，因此要建立各项管理制度和岗位责任制，健全项目管理组织机构体系，实行项目施工的总承包管理。

1 健全施工总承包组织管理体系是项目管理的前提

首先要成立两级组织管理体系：①公司级成立施工总承包管理部，负责项目实施的策划、承包合同的签订、成本核算及财务管理；②项目部成立以项目经理为首的施工管理班子，明确上下级及部门之间管控流程及各部门、各岗位责任制，实现直线职能式管理体系。

各专业分包单位由公司劳务中心提供，经总承包管理部备案及项目部审核后方可进入项目施工，专业分包单位与项目部签订合同后按项目进度合理进入项目工地。

材料供应由材料设备部统一采购供应，负责各供应商的管理、大宗材料必须通过内部招标，择优选取，并签订材料设备合同，合同订立后交总承包管理部备案。

总工程师负责整个施工项目的质量技术，文明施工的策划制定与贯彻落实，制定各项管理制度及岗位责任制，负责日常的技术质量管理工作；生产副经理负责工程总体工期计划的制订与实施，负责施工的安全及文明施工管理，负责人、材、物的合理调配及与生产安全有关的日常管理工作；经营副经理负责与各劳务公司、专业分包公司及材料设备供应商合同的审定，负责与合同方的结算及日常的经营核算。

2 做好施工总承包策划是项目管理工作的灵魂

项目施工前，总承包管理部与项目部主要负责人针对工程的规模及要求，制定各项策划，做好工程管理预控工作，用以指导项目施工按预期目标完成。

2.1 质量策划

根据项目合同和公司战略要求，依据国家建设施工标准和企业标准，在吸取以往同类工程优缺点和参观先进施工企业创优工程的基础上，明确质量控制目标，由项目总工程师组织编写工程施工质量策划。

2.2 安全、文明施工策划

安全文明施工的策划应根据工程不同施工阶段编制相应的措施，同时对安全文明施工管理制度、措施、检查等内业资料进行策划，做到规范、统一。

2.3 成本策划

根据工程合同和总承包管理部对项目部的合同要求，确定项目施工成本总额，运用项目管理 WBS工作分解结构图，细分到各单位工程、分部工程、分项工程及各施工工序，分析出各工序的成本组成，制定出各阶层的目标成本和控制成本要求，最后责任分配至各施工班组，通过合同的形式确定各班组的施工成本。

2.4 依据合同对工程的工期要求，编制总施工进度网格计划、单位工程进度网络计划

计划的编制要考虑划片管理、流水作业的要求，合理组织施工队伍、材料、设备按需投入。编制工期控制措施，将工期计划细化并分解到分部工程、分项工程及每个施工工序，并以计划任务书和施工合同的形式保证各工序按期完成。制度生产进度考核制度，搞好劳动竞赛，制作评比宣传牌板，实行奖优罚劣。

3 制定各项管理制度是各项目标实现的保证

为了保证各项目标的实现，项目部制定了各项管理制度：

3.1 工程例会制度

由于小区工程人多，需协调的事情也多，会议制度是解决各种问题和传达上级部门要求和项目部指示的最好渠道。工地有日例会制度，项目部有周例会制度，项目管理部有月例会制度等。

3.2 工程检查制度

工程检查制度包括质量、进度、工期、安全文明施工及成本检查制度。比如质量和安全方面有日检查制度（由各片质量、安全检查员负责）、周检查制度（由项目部组织）、月检查制度（由公司项目总承包管理部组织），每月的综合大检查还要形成文件，将每个单位工程当月质量、安全文明施工、工期和成本管理情况进行通报，并对检查中存在问题提出限期整改措施，最后找出综合或单项表现突出的队伍和较差的队伍分别进行表扬和批评，并将每期检查文件下发到各个施工班组手中，按期整改。

3.3 综合评比制度

为了激发各施工班组的积极性，项目部建立“综合评比制度”，即将施工班组的名字，评比的内定（如质量、工期、安全、文明施工、成本）按“百分制”分项进行打分，并计算综合得分，每月月底评比一次。工地显著位置设置大型综合评比牌，对得分前几名贴上红旗，以示表扬，得分后几名贴上黄旗，以示警告，并根据得分情况分别进行奖罚。对连续3个月综合评比后三名的施工队伍，项目部要及时对其进行更换。

3.4 绩效考核制度

各项制度落实的好坏，关键是各级管理人员的责任心是否到位。绩效考核制度就是对各级管理人员工作成效的考核。绩效考核的部门是公司总承包管理部。考核根据管理人员的不同岗位职责以及分阶段目标和总体目标完成情况进行考核，对较好完成目标任务的管理人员，进行奖励并通报表扬，对完不成目标任务的管理人员进行处罚并批评，连续3个月完不成任务的管理人员由项目部及时更换。

4 技术创新、管理创新是提升项目管理的动力

一个施工项目如何做到与众不同，如何能体现一个施工企业的管理水平，展现公司的优势和实力，经项目部集体研究，认为只有通过不断的技术创新和管理创新，才能打造一支有技术、善经营、会管理的强有力的施工团队，只有实行“精细化管理”，拉高标杆，制定较高的施工目标，通过不断学习和提高，才能达到或超过合同目标，打造企业的品牌。

一是组织参观学习。通过对外地先进施工企业和施工项目的考察学习，可以开阔管理人员的视野，激发管理人员的创新积极性；二是开办“大讲堂”学习室，定期邀请专家进行讲座，使管理人员在此平台上能相互学习，共同提高；三是充分发挥管理人员的创新积极性，博采众长，在别人先进经验基础上有所创新，为我所用；四是在工地建立职工及农民工业余学校，定期对职工进行培训，使员工的素质不断提高。这样，通过以上渠道，制定详细的技术措施和管理措施，不断学习，不断提高，使工程创新点不断翻新。

5 结束语

通过对住宅小区的总承包管理，总结了一整套大型小区施工总承包的管理办法及制度，并达到了项目预期目标。项目决策层对项目目标制定的高低是决定项目成败的关键，敢于拉高标杆，向较高目标迈进并积极实施，体现了企业的实力和管理水平；不断学习，勇于创新，是项目实现的源源不断的动力；科学组织，制度化管理是项目成功的保证，做好项目策划和过程控制是项目管理的主要工作。