管理创新是公路施工企业发展的关键

2010-08-15赵海军江苏建达建设股份有限公司江苏南京210003

科技传播 2010年3期

赵海军江苏建达建设股份有限公司，江苏南京 210003

0 引言

企业管理创新是为实现企业的长远目标而创造的一种更为有效地进行资源配置的管理方式，它是企业面对技术和市场的变化而作出的相应的改进和调整。由于观念和管理机制等方面的原因，公路施工企业总体管理水平不高，在企业管理方面还存在着一些制约企业发展的问题。随着市场经济的发展和市场竞争的加剧，公路施工企业面临前所未有的挑战，要在市场中继续生存和发展，必须在转变观念、制度革新、管理创新和打造企业核心竞争力上有所突破。

1 企业管理创新的途径

1.1 转变观念，把管理创新作为企业经营战略

思想观念的陈旧和落后是企业管理创新的最大障碍。许多企业领导还没有形成现代企业管理的意识，没有认识到现代管理模式对企业效益的巨大作用。因此，要切实认识到管理创新在当前经济竞争形势下的重要性和紧迫性，更新我国企业的经营理念和战略布置，增强集约化经营意识，从战略的高度去推动企业的管理创新。

1.2 构建创新文化，形成良好的管理创新氛围

文化的力量是巨大的，企业要实现管理创新，还需要靠文化渗透，建立一个健康向上、同心同德、生生不息的企业文化。要培育企业强烈而持久的创新价值观，形成强烈的创新认同感；构建企业管理创新的软环境，形成良好的创新氛围；表彰创新英雄人物，发挥榜样的积极作用；完善企业创新机制，形成强大的创新动力；设计创新文化礼仪以及创新文化网络，宣传创新的价值观念并以此感染员工。

1.3 加快制度创新，以制度创新促进管理创新

管理创新与制度创新是相互促进、相辅相成、相互保证的关系。通过制度创新使企业成为富有活力的、能自主经营、自负盈亏、自我积累、自我发展的经济细胞。管理创新是解决企业内部资源如何组合，使之尽可能多地产出的问题，也就是建立起面向市场的内部组织框架，形成产品开发活力、行为激励体系及高效运作的机制。制度创新能为推进企业管理创新提供良好的基础，增加推动力。因此，企业管理创新必须深化企业改革，建立现代企业制度。

2 公路施工企业管理中存在的问题

2.1 非正常竞争现象

近年来，我国公路建设发展较快，公路施工企业也越来越多，经常出现一个标地有十几家、甚至几十家企业参与竞争的现象。少数地方政府或主管部门出于本位利益的考虑，直接或间接参与市场竞争过程，人为制造各种行业壁垒和地区障碍，导致了暗箱操作和权力寻租行为，破坏了公平竞争的市场基础和企业的市场竞争行为。在正常施工成本无法保障的情况下，很难保证达到预期的质量、进度、安全目标。

2.2 建设管理不规范

项目管理的基础是合同管理，其根本依据就是施工单位与业主方签订的承包合同以及相关的合同条款。但是，有些情况下，在项目立项还没批下来、设计未能完善的情况下便要求开工。正常的设计变更和索赔项目也不予及时办理，造成施工企业在施工过程中资金周转困难，完工后债务缠身。

2.3 市场信誉观念不强，履约能力差

由于施工企业不注重信誉，在合同履行上屡屡负约，如在设备和人员投入上不及时或与投标承诺不符，进度与质量保证措施和实施效果不佳等原因造成业主方对施工企业的信心不足，担心项目不能按质按量完成，所以不得不在施工过程中不断地进行干预。这样不仅增加了业主的管理费用，也使施工企业不能自主地根据企业经营情况进行资源的合理调配，从而影响经营效益。

2.4 项目管理水平不高，优秀项目经理缺乏

不少施工企业还停留在粗放式管理阶段，对项目生产运作的各种要素管理没有系统的规划，施工过程经常处于无序状态。施工企业不注重管理水平提高、缺乏对专业管理人才的引进和培养是造成目前状况的主要因素。现在的管理层基本上都是搞技术出身，缺乏管理知识和领导素养。项目的全面管理工作，确实勉为其难。

2.5 服务意识淡薄，难以确保工程质量

由于产品属于典型的预订生产型，只要签订了承包合同，业主一般都要接收所建工程。很多施工企业正是在这种心理作用下放松了对产品的质量控制和时间保证，偷工减料、掩盖缺陷、虚报工程数量，然后用各种手段蒙骗过关。

3 公路施工企业管理创新的对策

3.1 认真落实项目经理责任制

1）充分授权，包括对内及对外的授权。对外授权，如处理和协调总包与分包方、监理方、设计方以及当地政府等各方面的关系；对内，如人员聘用、分包队伍选择、资金使用等。

2）机制保障。完善的竞争机制、分配机制、服务机制和激励与监督机制是保证项目经理“责、权、利”对等的必要条件。

3）素质保证，包括项目经理的自身素质和项目部的综合管理素质。组织健全、有效灵活的组织体系是项目经理进行合同、现场、信息、生产要素管理的基础，也是实现工程项目进度、质量、安全、成本控制目标的前提条件。

3.2 狠抓落实项目成本核算制

工程项目成本核算是施工企业经济效益的直接源泉。首先，必须依据企业的有关管理制度、费用核定的内容和范围，通过施工组织设计和施工预算，结合企业内部定额确定施工项目的计划成本，然后以计划成本作为对项目部成本的考核和控制目标。落实项目成本核算的重点是项目成本的过程控制，要加大事中检查、事后审计的力度，保证项目成本控制落到实处。项目完工交付后，必须进行债权债务清理和项目审计，确保项目经营成果的真实可靠。

3.3 明确划分工程项目的经营风险和施工风险

经营风险是指企业在经营活动中形成的风险，如投标风险、市场风险、意外风险等。施工风险是指工程项目在施工、组织、管理过程中形成的各种风险，包括管理风险、质量风险、工期风险、技术风险等。经营风险是企业行为，应由企业来承担。施工风险是工程项目管理的过程风险，理应由项目经理部承担。项目部作为一次性的临时组织，不具备承担企业经营风险的能力。实行经营风险和施工风险分层次管理，有利于科学合理地确定项目承包基数，使企业内部各项目部之间处于平等的竞争环境之中。项目部的管理水平和成绩的体现不受外部风险的影响，有利于调动项目部的积极性与主观能动性。

3.4 加强对项目经理和项目班子的激励和约束机制

应强调内部承包合同的严肃性，做到政策明确、考核到位、账目清楚、兑现及时。避免将内部承包合同当儿戏，或久拖不决，或敷衍了事，影响项目班子的积极性。工程完工后，应进行认真的总结，找出成绩和不足。在施工环境的复杂性、技术难度、相关方的合同履行状况等范围内对项目经理和项目班子给出一个客观公正的评价。这不仅是对该项目管理人员的激励，也是对其它项目管理人员的激励，以此来形成企业内部互相学习、比学赶帮的竞赛氛围。