“先锋系”传媒：以期刊业务为基础

文／唐建光

2004年2月26日，《先锋•居周刊》面世。这是中国西部城市中第一份服务于居家置业的专业杂志。

《先锋•居周刊》的前身是成都市委的党建刊物《先锋》杂志。按照上级要求，2003年底先锋杂志社整体划转给成都日报报业集团。显然，脱胎于机关刊物的《先锋》杂志离市场非常遥远，凭一己之力要完成定位转型和市场化生存，难度很大。因此，在进入报业集团后，这本杂志如何在市场中找到生存和发展之道，是它面临的首要课题。

此时，和全国一样，成都正经历着地产行业的井喷行情，购房者和地产商对于精准有效的资讯服务有着巨大的渴求，而作为成都日报报业集团经营领头羊的《成都商报》，在成都地产广告市场几乎具有垄断性优势。在这一背景下，创办一份与《成都商报》形态互补、市场共享的地产杂志，可谓天时地利。由此，《先锋》杂志适时转身为《先锋•居周刊》，而成都日报报业集团和《成都商报》，则充当了这本新生杂志的孵化器。

这本新生周刊，创刊当年，便创造了令四川媒体圈侧目的一系列惊喜：“零成本投入”、“半年盈利”、“当年为集团创利”。2004年创业，当年10个月时间实现广告经营额1000余万元，2005年实现广告经营额2000余万元，2006年广告经营额突破3000万元。

《先锋•居周刊》奇迹的背后，得益于成都地产业的火爆的“顺势”，也有赖于整个团队艰苦创业的“有为”。但同时，来自于母体的孵化也功不可没。作为成都日报报业集团旗下的新成员，它的孕育和成长，离不开集团及其成员单位的支持。

创业之初，成都日报报业集团即明确，先锋杂志社实行独立核算、自负盈亏、自主经营的运行机制，成都日报报业集团不投入资金，对先锋杂志社实行利润目标管理。集团虽然未给分文投入，但委派了时任《成都商报》副总编辑的夏旗舰为先锋杂志社社长兼总编辑，并从集团成员各媒体中精选聘用了一批优秀地产媒体人才组成核心团队；同时集团旗下的《成都商报》等成员单位，也在内容和营销联动上给予了《先锋•居周刊》大力支持，如共同举办“成都楼市总评榜”等权威活动，使这本新刊借势而起，很快获得了读者和市场。

两年后，2006年，《先锋•居周刊》与《成都商报》脱离关系，正式结束孵化期，开始了单飞。此时，它已用两年时间成长为中国中西部地区发行量最大、经营规模最大、影响力最大的专业地产服务类周刊，在全国同类媒体中也“数一数二”。先后获得“2006年度中国最具影响力地产专业杂志”、“2006年度中国房地产最具社会影响力期刊”、“中国地产二十年最具创新力媒体”等荣誉，成为全国同行竞相取经借鉴的样板。

《先锋•居周刊》的成功，不仅为自身的发展奠定了基础，更重要的是，这种孵化模式为未来先锋公司的发展，提供了一种有价值的媒体成长模式。

2006年11月，经成都市委市政府批准，成都传媒集团在成都日报报业集团和成都广播电视台基础上合并组建成立。作为中国中西部规模最大、媒体类型最完整的传媒集团，它从成立之初就面临着一块短板：期刊。一直以来，缺乏有影响力的期刊和期刊群，也是在全国颇有声誉的成都传媒的一块心病。

成都先锋文化传媒有限公司，作为成都传媒集团的期刊板块，此时应运而生。先锋公司由成都日报报业集团控股，并吸纳社会资本和管理层参股。它被赋予的任务是，秉持现代传媒理念，遵循现代企业制度，整合集团内外期刊资源，打造成都传媒的期刊集群，同时向跨媒体运营和资本市场延伸。

从2007年初开始筹备，成都传媒集团即把原分散于集团内部各单位管理运营的报刊资源集中整合，委托先锋公司运营，包括《先锋》、《公司》、《时代教育》、《天府成都》四种期刊和《蓉城周刊》一份周报。此外，还与四川省体育局，合作运营其旗下的《高尔夫时尚》杂志。

这些报刊中，除《先锋》改版为《先锋•居周刊》后态势良好外，其余多是历史悠久，但经营状况不佳的老杂志。

组建先锋公司后，集团首先理顺了与先锋及旗下媒体的关系：集团作为先锋公司的控股股东，向公司派出董事，并委派集团党委副书记，总经理夏旗舰兼任先锋公司董事长和总经理，全权负责公司的经营管理，完成集团下达的目标任务；集团作为报刊的主管主办单位，由集团主要领导担任报刊社的法人代表和社长，保证旗下报刊的舆论导向和内容定位。

在此前提下，先锋公司可以全权按自身的市场定位和发展规律运行。它首先在内部完成了各报刊的运营整合。在内部组织架构上，搭建了采编、财务、行政、人力资源四个统一的公共管理和服务平台，形成了管理集约化与经营责任制相结合的，规范、灵活、高效的运行机制。通过筛选和沉淀，公司吸纳来自五湖四海的人才，形成了敬业的管理团队和精简高效的员工队伍，具有良好团队精神和战斗力。

同时，经过市场调研，先锋对旗下运营期刊进行了全面的定位梳理和调整。陆续推出了《看历史》（原《天府成都》）、《公司•地产商》、《成都女报》（原《蓉城周报》）等刊，还受成都市委宣传部委托推出面向在蓉外国人的英文杂志《HELLO CHENGDU》，初步形成了以四川本地市场为根基，同时重点打造全国性精品杂志的基本框架。

作为“先锋系”媒体的长子，《先锋•居周刊》承担了孵化功能。一方面，由它产生的良好现金流和利润，保证了先锋公司和系列新创媒体的启动资金；另一方面， 《先锋•居周刊》也开始完成自身的蜕变。

成都传媒集团在成立之初，即把进行跨媒体整合，构建接轨未来的媒体平台，作为自己重要的战略任务。在集团的统一部署下，先锋公司以优势的地产板块为突破点，面向集团内外资源开始跨媒体整合。

纸媒板块：明晰了以《先锋•居周刊》和《公司•地产商》的定位区分与互补，分别服务于购房者与开发商，构成地产纸媒板块的媒体组合。

电媒板块：在集团内与成都广播电视台合作经营电视类和广播类的房地产广告，跨平台组建了House100网站，第一房产电视栏目，第一家园电视栏目，成都人民广播电台四个频率的房产、家装独家代理（并开设了我爱我家、第一房产两个房产家装栏目），形成了跨媒体形态的地产媒体集群。

2009年，先锋公司收购控股了成都知名地产营销顾问公司“世家机构”，介入地产营销策划和顾问领域，实现了地产资讯产业和地产服务产业的深度整合。

由此，先锋构建了跨行业、跨形态的地产媒体板块“地产系”。

总之，经过一系列整合运作，先锋公司初步形成了以“地产系”为核心，通过培育新创媒体布局未来；以期刊业务为基础，通过跨媒体融合实现裂变；以本地市场为根基，着眼全国市场培养品牌杂志的媒体集群。2007年先锋创立当年，先锋各媒体收入总计为3000余万元，而到2009年，先锋总收入超过1亿元，成为成都传媒集团一个快速增长、前景远大的新板块。