浅析城市轨道交通运营企业人力资源的量化管理

王奎杰

天津滨海快速交通发展有限公司，天津 300450；天津财经大学，天津 300222

城市轨道交通运营企业 （以下简称为城市轨道交通企业）主要负责城市公共轨道交通运营管理，属于公共交通行业。因其社会公益性质所决定，城市轨道交通企业多处于亏损状况，需要国家给予一定的政策扶持或者直接投入运营补贴。正因如此，城市轨道交通企业的经营目标定位于尽最大能力平衡收入与支出之间的差距。相对于市场竞争中的经营性企业而言，城市轨道交通企业所面对的竞争压力较小，但是所要承担的增加运营收入、压缩维护成本间的压力巨大，这也决定城市轨道交通企业需要拥有一支更加优秀的人力资源管理队伍，以便更加有效的调动企业的资本、经营资源等各种要素，才能够创造出良好的经营业绩。

一、城市轨道交通运营企业的人力资源管理

城市轨道交通是一个包含了人、车、轨的复杂系统，其运营管理业务可以简略的分为以桥梁轨道为主的建筑物及附属电子设备的维修维护、以车辆为主的硬件、软件系统维修维护、以车站对客系统为主的服务管理三个方面，每个业务单元之间既相互独立，同时又存在着紧密的联系。业务的复杂性决定了城市轨道交通运营企业人力资源管理的特点。首先是在人员选聘时，城市轨道交通运营企业在关注员工专业技能的同时，还要对员工的关联技能再学习能力进行测量，以确保员工能够达到一专多能的要求。其次在日常管理中，城市轨道交通企业十分关注员工专业培训，专业岗位需要持证上岗。此外，城市轨道交通企业多数采用半军事化管理方式，实行严格的等级管理制度。

人力资源量化管理是在工作岗位职责分析、培训考核、素质测量等基础上，对员工能力进行分类、测量、记录、分析，从而形成一个动态的人力资源管理数据体系。员工工作能力是指支持员工完成岗位工作任务的能力，包括岗位技能与员工综合素质两类，其中岗位技能又可以按照对本职工作的支撑程度分为岗位必须技能与岗位辅助技能。

面对量化的数据，使用者常会有数值偏好的倾向，往往选数值高者择之。而现实的优秀团队通常都不是由一群能力数值最高者组成，而是由不同类型的人员构成，这就是因为成员个体综合素质所起到的粘合作用。员工综合素质是指除了工作能力之外，员工所表现出的内在特性，是自然生理素质、心里素质和社会文化素质三大特性的组合。员工综合素质决定了员工在团队组织中的活动角色、思考方式、活动方式，是员工职业发展的重要影响因素。

二、人力资源管理的量化管理数据体系

人力资源管理量化数据体系是在对员工工作能力分类基础上，将岗位必须技能、岗位辅助技能以及员工综合素质再次分解，分解成为独立的可考核单元，累计各期考核结果，形成员工工作能力数据管理体系。独立的考核单元项目可以依据工作岗位职务说明书、岗位工作内容等相关材料分类得到，形成如下的表格：

1.工作能力数据的计算方法

上述的表格仅是人力资源管理量化管理的可视化层面，数据的得来需要一个完整的培训考核、评测系统来支撑该体系。针对员工工作能力考核项目，按照不同类别将考核项目与公司的培训课程、技能研修以及员工在企业中的工作表现相关联，按照统一的计算公式，将员工现实表现折算成统一的格式录入系统。计算科目包括员工在培训中的书面、实际操作考核成绩，一定工作周期内的优、劣成果和技改技革成果等反映员工专业能力的项目，按照正项与负项分别乘以设定的权重计入系统。

N，为考核项目分值

X，为影响分值的具体项目

Y，为影响项对应的权重。其中，减项权重需要事前根据现实工作中的常见问题设定权重等级，例如轻、重两种权重等等。

数值的设定可以按照组织的需要选择百分制，也可以采用二十分满分制。百分制在数据显示过程中容易使人产生混乱感，二十分满分制数据显示较为整齐，员工数据结果一目了然。

2.员工综合素质的选择

在员工综合素质项目中，企业可以设定所有员工共有的测评项目，同时也可以根据具体岗位的不同，设定一些专业测评项目。在共有项目中，可以通过沟通能力、性格倾向、团队角色、自律性等项目测评员工的团队合作倾向，了解员工在团队中期望担当的角色，为寻找优秀的团队组合提供参考。员工成功动机、职业兴趣等职业发展类测评项目，可以帮助企业人力资源管理部门了解员工的职业发展期望，结合员工的现阶段能力水平，为员工设定更有吸引力的培训、晋升方案。在专业测评项目中，往往需要根据岗位的特点选择特定的测评工具，例如心理承受能力、交际能力等项目，可以帮助企业人力资源管理部门了解员工在特殊情况下的行为表现倾向。

员工综合素质类测试分为定性测评与定量测评相结合的方法进行，对于职业兴趣、团队角色、性格类型等精神属性类测试项目采用定性分析，对于领导力、自律性等项目可以采用成熟的测试问卷进行测量，例如职业兴趣可以采用MBTI职业兴趣测试，团队角色可以采用贝尔宾团队角色理论测量，性格倾向可以使用卡特尔16种人格因素测验等等。

三、数据的应用

1.应用数据进行员工绩效比较

（1）相同岗位员工比较

相同或者相近数据积累期内，同一岗位的员工比较时可以采用数值的直接加和进行比较，数值高者往往会拥有较高的技能表现；不同数据累计期内员工比较时，则需要计算数据方差、标准得分，利用标准分进行比较。

方差S计算公式：

标准Z分计算公式：

S是标准差。

通过标准Z分的比较就可以知道员工之间在工作技能方面的表现情况。

（2）跨岗位员工比较

跨岗位员工比较往往应用于员工晋升时，横向比较员工间的优秀程度，以便确定候选人。就数值比较而言，跨岗位比较多涉及两种情况，一种是岗位不同，考核项目数量相同，一种是岗位不同，考核项目数量也不同。

考核项目数量相同时，员工可以看做是来自同一个大组织的不同小团体，那么就可以使用员工在小团队内的相对优秀程度代表其在大组织内的个体表现，那么该比较又可以简化为Z分数的比较。通过个体在小团队内的Z得分，比较得出其优秀程度。

考核项目不同时，则需要将员工的工作数据进行整理，在Z分数的基础之上，计算Z分数均值，通过均值比较员工的相对优秀程度。

2.量化的人力资源管理

人力资源量化管理体系也可以与企业绩效评价结合使用，将员工的绩效结果作为定性数据，将员工岗位技能数据作为定量数据，通过统计方法可以计算出数据之间的相关性，从而可以得到支持员工完成绩效任务的关键岗位技能项目，以及影响员工技能优秀的岗位技能项目。通过关键岗位技能的表现可以确定员工选聘关键参考科目，制定针对性前的培训项目，同时还可以动态的管理员工的职业发展方向与成长程度，从而实现了人力资源管理活动的量化。

此外，因为岗位技能的数值化，可以使得员工的分类成为了可能，通过统计软件SPSS中的聚类分析得到拥有相似技能员工的分类标准，以及分类方法，对公司及时了解企业所用的人力资本情况拥有较大帮助。但是，因为人力资源管理是复杂的工作，其诸多行为是无法精确的量化，需要管理者在具体的管理实践中不断的修正、完善管理方法。在量化管理之外，人力资源管理活动也是一门艺术。

［1］加里德斯勒，曾湘泉.人力资源管理［M］.北京：中国人民大学出版社（第十版，中国版），2007.

［2］吴喜之.统计学：从数据到结论［M］.北京：中国统计出版社，2006.

［3］刘远我.人才测评——方法与应用［M］.北京：电子工业出版社，2007.