构建以KPI为导向的绩效管理体系——以电力公司为例

福建省南安市电力有限责任公司 吴必超

1 理清思路，明确目标，建立“结果导向型”的绩效管理平台

一般而言，根据设置绩效指标的不同，绩效管理可分为结果导向、过程导向和特征导向三种类型，其中，结果导向型适用于发展迅速，企业效益处于高速增长期的企业；过程导向型适用于市场稳固，注重产品质量控制的企业；特征导向型适用于员工综合素质较高，注重产品开发创新的企业。基于电力企业经营特点，公司建立了以结果为导向的绩效管理平台，发布了公司绩效管理办法、部门绩效考核办法和岗位绩效考核指导办法等三项制度。

1.1 以年度经营目标为主导，建立公司KPI指标考核体系

根据公司的组织管理结构，将KPI指标逐级分解为公司KPI指标、部门KPI指标和岗位KPI指标。其中，公司KPI指标由承担职能管理角色的部门（简称管控部门）负责，由公司分管领导进行考核；部门KPI指标由承担项目实施角色的部门（简称执行部门）负责，由管控部门进行考核；岗位KPI指标由不同岗位的员工负责，由员工的直接上级进行考核。通过公司层、部门层、岗位层三个层面的绩效逐级跟踪评价，全面落实企业目标管理责任制，确保公司年度业绩目标的实现。以10kV线损率指标为例，分解过程如下表所示。

公司KPI指标 部门KPI指标 岗位KPI指标指标名称 目标值 责任部门 指标名称 目标值 责任部门 指标名称 目标值 责任部门新华线线损率 6% **岗位10kV线损率 5.5% **供电所 港口线线损率 5% **岗位10kV线损率 6% 营配中心10kV线损率 5% **供电所市场线线损率 4% **岗位城区线线损率 6% **岗位后山线线损率 5% **岗位水头线线损率 4% **岗位

1.2 以部门工作标准和岗位职责为依据，制定完善的过程指标考核标准

过程控制是确保KPI指标实现的必要保证，也是对绩效目标实行全过程管理的重要一环。公司对部门工作标准和岗位职责进行全面的梳理和提炼，制定发布了行政管理、生产管理、安全管理、人资管理等11个过程指标考核标准，由管控部门对各执行部门的工作进行检查考核，各岗位直接上级对各岗位工作进行检查考核，并将考核结果与KPI指标考核结果一并折算计入月度绩效总分，作为最终的绩效考核结果。同时，加大对月度工作任务完成进度的考核，设置“督办任务完成率”指标，从工作量、工作质量及工作完成率三个维度对各部门每月督办（含计划）任务完成情况进行评价，促使各部门提高工作效率，加快业务流程。

1.3 以构建员工胜任素质模型为目标，制定合理的特征绩效考核标准

设置“内部客户满意率”指标，由基层单位员工定期对各管控部门的工作效率、跨部门协作和工作态度进行评价，督促公司各管控部门树立“服务生产、服务基层、服务员工”的机关作风。设置工作能力、工作态度、学习创新等指标，由岗位直接上级对员工进行评价，辅导员工发现工作中存在的不足之处，加强学习，不断提高自身综合素质，为公司整体绩效目标的实现奠定坚实的人才保证。

2 抓住重点，加快节奏，扎实推进“全员绩效管理”

绩效管理作为先进的管理工具，能否对企业的管理带来良好的效果，除了要构建良好的管理平台，关键还在于能否执行到位。公司从加大培训宣传力度、缩短考核周期、加大绩效考核结果应用力度等方面入手，在全公司范围内拉开了全员绩效管理的大幕。

2.1 加大培训宣传力度，让全员绩效管理理念深入人心

邀请管理咨询专家到公司举办专门的绩效管理知识讲座；组织《部门绩效考核办法》制度学习调考活动，随机抽取各单位职工共100余人参加学习考试；组织成立人力资源管理专业协会，参加对象为公司各单位劳资人员及有意投身企业管理的自愿报名者共计80余人，统一参加国家人力资源管理师职业资格的取证培训，确保各单位至少有一人系统地了解绩效管理的理念和操作技巧，为全面铺开岗位绩效考核工作奠定了良好的人力保证。

2.2 缩短考核周期，让绩效考核切实融入日常工作管理

所有KPI指标均实行月度跟踪考核，指标值能分解为月度指标的，按月度目标进行考核，不能分解的，按省公司点评通报情况和完成进度进行评价，确保所有指标完成进度及时跟踪到位。

2.3 加大考核结果应用力度，让绩效考核成为提升部门及员工执行力的助推器

部门月度绩效考核结果按百分制计算，其中KPI指标占80%，过程指标占20%。考核结果分管理部门、生产部门、供电所分别进行强制排名，按排名次序确定部门绩效系数，拉开绩效奖金差距，切实调动部门工作积极性。

3 推行计量工资管理，以工作量化评价办法对部门绩效考核进行修正

推行部门绩效考核以来，公司各部门的执行力得到了较大的提高，考核取得了较好的成效，但也存在着一些问题。例如，从考核结果分析，现行的考核办法无法避免出现“多干活、多犯错、多扣分”的不合理现象。针对这一问题，公司推出了计量工资管理模式，在保留并不断完善原有绩效管理办法的基础上，对部门的工作量进行量化评价，并按统一的计量标准折算成计量工资，作为部门月度绩效奖金的增加部分。

3.1 推行计量工资的必要性。目前，公司各部门的工作量不平衡现象较为突出，而采取原有的部门系数进行平衡的办法不尽合理，无法对部门的工作量进行准确评价，基层单位怨言较大，且无法真正的调动部门的工作积极性。有必要对部门的工作量进行相对精确的量化评价，并核定相应的计量工资，确实调动部门的工作积极性。

3.2 以工程造价原理为依据，测算并制定各部门的工日定额。对各部门的工作职责范围进行分析，逐条逐项列出部门的工作，并统一进行编码、参照电力企业联合会颁布的工程定额标准，对各项工作的工作技能、工作条件、工作时间、工作责任进行综合测算，制定各项工作所必须耗费的标准工日。

3.3 按月度统计各部门的工作量。以标准的工日单价核算各部门的月度计量工资总额，并由各部门根据本单位的岗位绩效考核办法，不区别员工身份和岗位级别进行内部分配。

4 推行绩效管理体系应避免出现的几个问题

4.1 明确绩效管理的目的是改进工作，提高绩效水平

提高绩效水平不是为了扣奖金。在刚刚推行部门绩效考核时，一些基层单位经常抱怨考核扣分太重，会打击员工工作积极性。为此，公司加大了对绩效管理的宣传推广力度，多次邀请管理咨询公司对绩效管理工作进行宣贯，让广大职工尤其是中层干部队伍逐渐明白推行绩效管理的目的意义；同时，建立月度绩效通报和月度绩效分析例会制度，每月在公司OA系统公告栏上公布各部门的绩效指标完成情况和考核排名结果，在分析例会上对各项指标的完成进度和存在问题进行深入分析，逐步扭转了职工对绩效管理工作的误解，为更广泛地推进绩效工作奠定了基础。

4.2 明确绩效管理是企业管理活动的一个重要工具，而不是游离于日常管理活动之外的附加工作

明确公司的组织管理体系，建立执行层对管控层负责、管控层对决策层负责的三级管理体系，并基于这一理念建立了公司领导对管控部门考核、管控部门对执行部门考核、执行部门对岗位考核的绩效管理组织结构，把各部门的管理活动融入到绩效管理的具体环节中来。

4.3 明确绩效管理是全过程管理活动，而不是事后的考核、追究责任

建立绩效计划、实施、监控辅导、考核、反馈的全过程绩效管理模式，尤其是加强对计划环节的管理，要求各考核部门应按月度制定绩效计划，事先明确当月的绩效目标、考核权重、考核标准等，做到事前计划、事中监督、事后分析。

4.4 明确考核力度应从严从紧，杜绝考核流于形式的做法

把部门绩效考核的结果与部门的月度绩效奖金总额挂钩，并适度拉开奖金差距，让考核真正实现鼓励先进、鞭策后进的作用。

[1]锁红军.如何进行人本管理[M].北京:北京大学出版社,2004.

[2]王小艳.如何进行员工激励[M].北京:北京大学出版社,2004.

[3]邹统钎.国内企业经营战略[M].广州:广东经济出版社,2005.

[4]王琪延.企业人力资源管理[M].北京:中国物价出版社,2002.