基于平衡计分卡的国有企业绩效评估研究

刘 存

（广西财经学院，广西 南宁 530003）

一、国有企业绩效评估的意义与现状

政府对国有企业的管理，已由过去层层审批、干预企业经营的直接管理，逐步转向宏观调控、政策导向的间接管理。在新的政企关系之下，开展企业绩效评估，按照市场经济要求，发挥政府对国有企业的监督职能，建立企业激励和约束机制，是经济体制改革的客观需要。因此，在我国市场经济条件下，对企业实施绩效评估，实质上是按照市场经济要求实行的一项企业监督管理的新制度。它是市场经济条件下国家间接管理国有企业的有效方法，是促进建立企业激励和约束机制的重要手段，有利于正确引导企业的经营行为，并建立起相应的激励与约束机制。对企业实施绩效评估，提供和发布评估结果，将企业的真实情况提交给有关方面参考或公之于众，一方面可以强化对企业的外部监督和社会监督，另一方面也能使企业更加注重改善其市场形象，有助于提高其市场竞争实力。

绩效管理的有效性体现了企业战略执行的能力，而绩效管理的重点是建立科学完善的绩效评估体系。然而，我国的国有企业在这方面做得不尽如人意，影响了企业竞争力的形成和长远的发展。常见的问题如下：

1.以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向。

2.财务指标是根据传统的会计报表数据计算而得的，由于传统的会计报表完全按有关的会计原则来编制，无法按经济环境或经济政策等因素来调整有关数据，使指标值与企业实际运营情况有一定差距。

3.以财务指标为中心的绩效评估造成评估结果的片面性，容易使企业经营者过分注重短期财务结果，对其经营行为产生误导，同时可能引起企业经营管理人员操纵财务数据的强烈冲动。

4.对企业发展能力在绩效评估中的重要性重视不够，导致企业对客户、市场和企业职工的忽视，说明整个绩效评估重点关注的是短期的战术而不是长期的战略。

5.指标过分侧重于经济效益，忽视了社会效益等其他方面，而国有企业有着“企业性”和“公共性”两个方面，所以对其评估也必须从经济目标的实现和社会责任的履行两个方面同时进行，而这正是目前绩效评估体系的一个重大缺失。

企业绩效评估是企业发展过程中的关键环节之一。建立和完善一套评估大型国有企业绩效的体系，以便对其绩效作出准确评估，是一项非常重要和严肃的工作。目前的文献对平衡记分卡的应用作了一定的探讨［1］［2］［3］，但专门针对国有企业的研究不多。本文在这方面进行了一些有益的探索，考察利用平衡计分卡理论进行国有企业绩效评估的要点。

二、平衡计分卡理论综述

平衡记分卡绩效评估体系是20世纪90年代由美国学者Robert S.Kaplan和David P. Norton提出的。传统的绩效评估指标主要是财务指标，注重对结果的反映，带有静止、单一和被动反映的特点，不能与组织的战略目标及战略管理手段实现有机的融合。平衡计分卡从财务、客户、内部经营过程及学习与成长4个维度说明企业的远景与战略。

1.财务维度。平衡计分卡保留了财务评估，因为财务评估在对已实施的行为的总结上很有价值，而且是其他几个衡量方面的出发点和落脚点。财务业绩评估可以指引企业的战略，检验经理层和行政部门是否对底层的开发有贡献。财务目标经常和利益（销售收入、资本回报、经济价值增加等）的评估相关联，从而反映出企业绩效的全貌。财务业绩指标主要包括：（1）收入增长指标；（2）成本减少或生产率提高指标；（3）资产利用或投资战略指标。当然，也可以根据企业的具体要求，设置更加具体的指标，如经济增加值、净资产收益率、资产负债率和现金流量净额等。但是，平衡计分卡运用这些财务业绩指标对企业经营业绩所进行的评估与传统的企业经营业绩评估有着较大的不同。主要表现在平衡计分卡根据企业处于不同发展时期的不同要求，相应地选择财务业绩指标，因此平衡计分卡方法更符合企业的实际情况。

2.客户维度。在买方市场下，如何吸引客户，如何让客户满意，对企业的生存和发展至关重要。平衡计分卡在此能发挥重要作用。通过对客户维度的评估，可以显示出客户的忠诚度以及使客户转移的各种因素，权衡对战略执行的程度和是否有效驱动了未来业绩。客户方面业绩指标主要包括：（1）市场份额，即在一定的市场中（可以是客户的数量，也可以是产品销售的数量）企业销售产品的比例；（2）客户保持率，即企业继续保持与老客户交易关系的比例；（3）客户取得率，即企业吸引或取得新客户的数量或比例；（4）客户满意程度，即反映客户对其从企业获得价值的满意程度，可以通过函询、会见等方法来加以估计；（5）客户盈利率，即企业为客户提供产品或劳务后所取得的利润水平。用于衡量客户方面业绩的这些指标，系统地反映了企业在市场中为客户提供了什么样的价值，处于什么样的竞争地位。通过运用这些指标，平衡计分卡就能够从客户方面对企业收入的主要来源及盈利能力加以系统评估，从而使企业的经营战略转变为以客户和市场为依据的具体目标。

3.内部经营过程维度。内部经营过程维度显示了平衡计分卡与传统的评估方法在追求业绩评估上两个本质的区别：其一，传统方法聚焦于开发现有的流程，而平衡计分卡评估则关注以满足客户和财务为目标的，由创新至售后服务的完整流程；其二，传统的方法侧重于提交目前的产品和服务的流程，而平衡计分卡注重对研发过程的评估。内部经营过程业绩指标主要包括三个方面：（1）评估企业创新能力的指标，如新产品开发所用的时间、新产品销售额在总销售额中所占的比例、比竞争对手率先推出新产品的比例、所耗开发费用与营业利润的比例和在投产前需要对设计加以修改的次数等；（2）评估企业生产经营业绩的指标，如产品生产时间和经营周转时间、产品和服务的质量、产品和服务的成本等；（3）评估企业售后服务业绩的指标，如企业对产品故障的反应时间和处理时间、售后服务的一次成功率和客户付款的时间等。平衡计分卡运用这些业绩指标，就能够对企业的竞争优势，包括创新能力、讲求质量、缩短生产周期、提高生产率、降低成本等方面进行系统评估。

4.学习与成长维度。在学习与成长维度中，组织确认了对目前和未来的成功最为关键的因素，对企业的持续开发能力进行评估。组织的学习与成长有3个来源：员工、系统和组织能力。相应提出的学习与成长业绩指标主要包括：（1）评估员工能力的指标，如员工满意程度、员工保持率、员工工作效率、员工培训次数和员工知识水平等；（2）评估企业信息能力的指标，如信息覆盖率、信息系统反映的时间、接触信息系统的途径、当前可能取得的信息与期望所需要的信息的比例等；（3）评估激励、授权与协作的指标，如员工所提建议的数量、所采纳建议的数量、个人和部门之间的协作程度等。平衡计分卡运用这些指标，就能够对企业的长期发展能力或创造未来价值的能力加以系统评估。

上述四部分内容虽然各自有特定的评估对象和指标，但彼此之间存在着密切的联系（如财务指标体系是根本，而其他三方面的指标体系则最终都要体现在财务指标上；各个评估指标之间存在着企业战略所体现的因果关系等），共同构筑了一个完整的评估体系。

平衡记分卡强调系统的管理理念，即强调平衡财务目标、市场经营、内部管理和企业成长四个因素对企业整体竞争力的影响。其核心思想是：企业必须不断创新与学习，持续改善企业内部运作流程，获得最大化的客户满意，才能够持久获得不凡的财务收益。企业的财务收益是和创新学习、内部经营、外部客户三方面高度内在关联的。与传统的绩效评估方法相比，平衡记分卡的推出是一个历史性的突破，它把传统意义上的绩效评估与企业的竞争能力、管理成效和长远发展规律紧密联系起来，从而通过多角度的权衡机制制约了管理者为追求部门短期利益而牺牲整体长远利益的片面与短视的行为。

三、基于平衡计分卡进行国有企业绩效评估的要点

平衡计分卡的实施没有固定的模板。不同的企业由于管理基础不同、员工素质不同、企业文化不同，具体实施的方法肯定也不同。在国有企业中，要成功运用平衡计分卡来开展绩效管理，就必须注意以下几点。

1.战略目标要清晰明了，能够被分解为定量和定性的关键绩效指标，并且能够层层分解到部门、工作组乃至员工个人。这样，战略目标可以自上而下地被分解，然后又自下而上地被实现。有些企业实施平衡计分卡的效果不理想，其中一个关键因素就是没有清晰、准确且相对稳定的企业战略。平衡计分卡理论的核心是企业组织的战略，它可以指导企业组织所有的行动和决策，确保全体员工上下一心。当然，没有战略也可以开发平衡计分卡，但它只能成为一个关键绩效指标考核系统或者利益相关者系统，与一个真正意义上的平衡计分卡所带来的效益相距甚远。

2.结合企业实际，量身定做。任何组织要应用平衡计分卡，都必须针对自身的情况量体裁衣，只能借鉴，不能照搬。我国的国有企业有着自身的特点，如果机械地仿效国外企业的做法，不可能得到良好的效果。一般来说，应该经过广泛的前期调研，紧密围绕企业战略和关键绩效指标来确定平衡计分卡的基本模型，再结合实际逐步完善。

3.企业应具有健全的、与实施平衡计分卡相配套的其他制度。首先，高层应给予充分的重视并亲身参与其中，给予大力支持；其次，赋予具体负责该项目的绩效管理人员足够的资源和权力，以确保信息收集准确，工作顺利进行。配套制度主要包括全面绩效管理制度、全面预算管理体系、内部信息平台的建立、清晰的岗位权责划分、标准的业务流程与规范、与绩效考核相配套的人力资源管理等。

4.坚持全员参与。平衡计分卡从战略的角度出发，关系到企业的方方面面，涉及各个子系统和分支系统。要设计出科学可行的平衡计分卡，并有效实施，离不开企业全体员工的参与。因为平衡计分卡的应用不但涉及企业发展的战略方向和整体利益，而且也涉及每一个部门、每一个团队、乃至每一个员工的工作和切身利益。企业要从始至终强调全员参与绩效计划的重要性，引导员工最终达到或超越工作目标。

5.加强对员工的教育，努力达到内部的有效沟通，减少横向壁垒。在企业战略管理中引入平衡计分卡，对国有企业来说是一种前所未有的创新，在实施过程中必然会遭遇困难和阻力。这些困难和阻力有来自于制度和执行力方面的，也有来自于员工方面的。部分员工在企业改革和创新过程中认为自身的利益受到了损害，对改革不满，甚至产生抵触情绪。面对这些现象，企业应加强对员工的教育，努力减少横向壁垒，让每一位员工都能够知晓企业的远景目标、战略措施和关键绩效指标以及与他们自身的利害关系，使他们都清楚地了解企业对他们的绩效期望，从而确保员工行为与企业的战略目标高度一致。

6.进一步提高会计信息质量。企业绩效评估的质量高低取决于评估基础数据的质量。而目前，国有企业会计信息质量低下的问题还没有得到根本解决，做假账的现象比较普遍，这会影响到企业实施平衡计分卡的效果。但问题的解决是一个渐进的过程，这就需要在设计业绩评估体系时，充分考虑国有企业会计信息质量的特点，科学设计指标，对受会计信息质量影响的要素予以修正或扣除，真实反映企业绩效，同时促进会计信息质量的提高。

7.将社会负担纳入评估体系。我国的国有企业既要面临激烈的市场竞争，又要承担安排就业、基础教育、提供社会性服务等社会义务，因此，评估体系中应该包括国有企业的社会贡献程度。另外，企业的安全生产问题、环境保护问题也应该纳入评估，来考察企业的安全和环保意识。然而，平衡计分卡没有包含这些内容，在实际设计评估体系时可以将它们添加进去。

从企业的实践情况看，一般来说，设计平衡计分卡的指标体系时，设置25～30个左右的指标为宜。其中财务维度包含3～4个指标，客户维度包括5～8个指标，内部经营维度包括5～10个指标，学习与成长维度包括3～6个指标。总之，平衡计分卡的指标体系的设计，一定要突出重点，抓住关键，才能确保平衡计分卡的四个维度充分体现企业发展战略的意图和总体要求。

以广西某国有企业为例，该企业属传统轻工业企业，可构建表1的平衡计分卡对企业绩效进行评估，并指引企业的发展方向。

表1 基于平衡计分卡的企业绩效评估体系

四、结论

国有企业改革正在向纵深发展，对国有企业绩效评估开展系统的探索与实践，可以促进国有企业经营机制的实质性转换，从而有助于解决国有企业的发展动力问题。平衡计分卡在保留了传统的财务指标体系的基础上，引进大量能对未来财务业绩进行考评的非财务动因（包括客户、经营过程、学习与成长等），并与企业信息系统相融合。利用平衡计分卡进行绩效评估，可以有效保障作为出资人的国家的利益，管理者也可以计量有关经营单位是如何为现在和未来的客户创造价值、建立和提高内部生产力，以及如何为提高未来经营效率而对人员、系统和程序进行投资。平衡计分卡作为一种先进而有效的管理方法，能够帮助企业最大限度地利用组织的有形或无形资产，不断提高组织的整体绩效水平，获得持久的竞争力，从而成为辅助我国国有企业改革和发展的有力工具。

［1］常伟，刘智新.基于平衡计分卡的国有企业利益相关者激励机制的建立［J］.科技管理研究，2004，（2）.

［2］张悦玫，栾庆伟.基于平衡计分卡的战略实施框架研究［J］.中国软科学，2003，（2）.

［3］李进军.平衡计分卡在企业绩效管理中的应用［J］.西南交通大学学报（社会科学版），2005，（5）.