中国文具业销售模式的思考（五）——创值销售的运用

□王鹏 喻祥

（接上期）

六、创值销售的协同：文具企业各职能部门的转型

你是否还认为，我们的销售只是销售人员的事情？其实，销售人员的工作只是一个文具企业产品的供应链中最贴近市场表现的工作而已。现在文具企业之间的竞争，不再是简单的销售与销售之间的竞争，而是从原材料供应到生产制造、到物流供应、渠道成员、终端形象、品牌影响直至产品营销每个环节与对手每个供应链环节之间的竞争。

创值销售的模式认为我们的文具企业一定要坚持以市场为原则，以客户需求为导向。当我们真正的去融入市场时，会发现企业的原材料供应商在与对手的原材料供应商之间竞争，企业的产品研发人员在与对手的产品研发员工之间竞争，企业的产品品质人员在与对手的产品品质之间竞争，企业的物流供应在与对手的物流供应之间竞争，企业的销售人员在与对手的销售人员之间竞争，企业的客户服务人员在与对手的客户服务人员之间竞争，企业的经销商在与对手的经销商之间竞争，企业的终端门店在与对手的终端门店之间竞争。

我们的文具企业所有利益关系的每个人，都面临的是在千里之外或身旁所对应的人或者组织在竞争。无论你离市场多远，无论你在企业的利益链条中做什么或者处于什么位置，其实你都在面临着竞争，来自市场、来自对手、来自社会的竞争和挑战。

认识了这点，我们才能明白，为什么文具企业要进行真正的实现创造价值的销售需要企业内部职能部门的转型。从传统的企业内部需求为导向，转变为面向市场竞争的企业整体需求的为导向的转变。那么，转变的集中体现在哪些方面呢？

专业才能创造价值——职能部门人员的专业化程度提高。

中国是世界的文具工厂，创造了珠三角文具产业集群和长三角产业集群，创造了中国几万家文具企业，但绝大部分都是重生产、轻营销。当企业转向做国内销售时，还是有着其外贸的思维。特别是近几年纷纷开始进行营销系统打造，开始逐步转向市场化的时候，受到了人才的制约是非常明显的。包括到现在为止，中国很多文具企业做国内销售只有六七个人，甚至只有两三个人，比如市场策划、品牌推广、产品开发、销售管理、客户服务等若干职能部门都处于空白或者组建阶段。

随着文具企业的逐步壮大，从订单式的线状管理要变成系统化的块状管理。以前从开发客户到客户回款是一个人在跟踪、服务，到块状管理的状态就会变成几个部门在进行客户服务。处于职能部门中的工作人员的专业化程度就决定了服务的好坏，对客户产生价值的高低。

中国的文具企业，往往竞争对手不是别人而是自身。中国的地域辽阔、人口众多，大部分文具企业所生产出的产品都能够找到相应的市场（假冒、伪劣产品除外），但文具企业的部门之间内部常常互相纠缠、互相推诿、互相扯皮。企业之间的效率运转低下，又使创值销售的模式在文具企业里无法落地。创值销售的思维里，无论是任何一个部门，一个员工都要以市场为基础、创造价值为原则，进行工作的开展。

我们不仅要自身反省，我们还有多少专业能力需要去提升？

市场策划人员有多长时间去过市场一线了？市场推进的节奏是否把握的清楚？此次促销的资源是否发挥到最大化了？

产品开发人员是不是天天面对电脑在闭门造车？现在目前最流行的是什么？目标市场的主流人群喜欢什么？现在是2010年的4月，有多少产品开发人员知道什么是“萝莉控”什么又是“正太控”？

客户服务人员一年当中能见经销商几次面？能见几次经销商下面的客户几次面？经销商对我们的服务有什么抱怨？有什么要求？希望我们再提供哪些方面的支持和配合？

品质部的员工采用的产品品质保障是否做到了产品全检？还是产品抽检或者产品不检？对产品检查的标准是否清楚？文具产品的国家标准是否了然于胸？主要竞争对手的品质如果好，主要好在哪里？如果不好，又不好在哪里？

以上种种，都是职能部门工作人员需要提升的专业能力。只有文具企业的职能部门的每个工作人员的专业能力提升的越高，为经销商创造的价值就越大、为客户创造的价值就越大、为消费者创造的价值才越大。

从要求销售人员到服务销售人员——职能部门人员的服务意识提高。

一个文具企业在对客户创造价值的过程，实际是一个企业所有部门人员对客户创造价值的过程。企业的销售人员对客户的销售提供价值、企业的产品人员对客户的产品售卖提供价值、企业的市场人员对客户的市场网络推进提供价值。经销商的多方位的需求满足，需要更多的企业职能部门进行支持，最后的支持动作则由销售人员来完成。那么，在整个过程中，就需要有频繁的内部交流、信息的互换和专业知识的传授。

比如：按照市场需求开发出来的新品上市一个行为，就需要市场部、销售部、产品开发部、物流部、客服部、财务部来共同执行，如果一个部门没有进行操作，则会使这个新品无法更快的更准确的送到客户手上，无法为客户创造价值。市场部需要制定方案、提供道具；销售部要跟客户商谈、确认发货时间等；产品开发部要对产品做上市说明、材料使用说明；物流部根据订单进行准确、及时的配送；客户服务部要与客户沟通处理异议；财务部要跟客户对帐，进行货款催。可以看出，简单的一个新品上市推广动作就需要涉及到这么多部门，涉及到这么多人员。

由于我们同一家文具企业的职能部门不同人员的专业能力水平都不在一个同一个水平上，所以就需要有服务意识和切实的服务行为来弥补专业技能的缺点。

这个时候我们企业的高层人士们就要在企业导入内部的服务机制、投诉机制和奖惩机制，而且让其制度化、规范化。与其相关联的部门人员进行考核、进行评判，企业内部的职能部门人员由销售人员来进行打分、考核，因为销售人员是企业的内部客户，服务好了内部客户，才能服务好外部客户。

那么，进行转型后职能部门与传统的职能部门有什么不同呢？

首先，通过对职能部门的专业能力和服务意识的提升，就是加强了对创值销售工作内容的协同。

再次，要抛弃以往文具企业对职能部门的认识。以往对职能部门的主要工作是以控制销售行为风险来设定的，把销售人员限定为只是一个价格的传递者和执行者来进行定位。

现在要把销售人员变成一个创造价值、整合资源进行的具有商业才智的劳动者来对待。文具企业的职能部门要从传统的管理销售的定位转型成为服务销售的定位。这个转变过程很困难，需要不断的进行思想强化、行为指导、考核评估。这个转变过程也需要时间来完成，把服务销售、协同销售的思维和行为深深的植入到企业的文化基因中。

最后，如果企业内部的职能部门，情况还要糟糕，这就需要对以往的职能部门进行重新分割、重新定义。对职能部门的转型所做的一切工作，就是要建立以创值销售为核心运营的协同职能工作模块。

通俗的讲：如果采用的传统销售方式下文具企业的员工是常规部队的话，那么采用创值销售模式的文具企业则是一场集海、陆、空多兵种作战的高新部队！

常规部队的作战是依靠的个人英雄主义、单兵作战能力或者基层领导的指挥能力，他们的能力强弱常常会影响一场战役的胜负，犹如电视剧“亮剑”中的李云龙、“我的兄弟叫顺溜”中的顺溜，我们现在的文具企业里往往都有这样的角色，有这样的人物。但这种人才只能决定一个区域市场的得失，只能保证他在这个企业的情况下，能让企业有所收获。

而创值销售模式下的文具企业是一个现代化的多兵种作战的高新技术部队。任何一个区域市场，都不再是简单的让销售人员一个人在战斗，每个销售人员背后有着配合紧密、服务意识强烈、专业能力优秀的一大批市场人员、产品开发人员、品质监控人员、物流保障人员、财务人员、法律事务人员等等来协同他的工作开展，他们可以系统的帮助经销商解决在企业行为中所遇到的问题。对比而言，创值销售模式下的销售人员队伍中，可能不会出现象李云龙、顺溜这样的人物，但整个营销队伍确是一支无往而不胜的铁军，是一家任何竞争对手都会时时颤抖的企业！

转型是困难的、长期的任务，但如果不进行转型，相信，我们很多文具企业将会被市场所抛弃，销售永远只是销售人员的销售。企业的运营效率低下、收益低下，稍遇问题，可能就会走向崩溃的边缘。（未完待续）

引申思考：

如果你是企业职能部门中的一员，你认为你的工作指导思想是什么？你认为你的工作在哪些方面还能做的更好，从而服务与销售工作？创造更高的价值？

你觉得你现在所在的企业，如果进行职能部门的转型困难吗？如果困难的话，主要问题有哪些？