并购企业文化融合之道

□ 文/张继成

接管背景

西气东输管道公司成立于2000年3月8日，是中国石油天然气股份公司直属的地区公司，负责西气东输管道工程建设、生产运营管理和天然气市场开发与销售等业务。西气东输管道干线自西向东途经10个省(区、市)，是我国天然气能源供应的大动脉。

长宁公司筹建于1993年，成立于1997年，负责长宁输气管道的工程建设和运营管理，是宁夏回族自治区区属企业，由宁夏自治区与长庆石油勘探局共同组建。

随着中国石油全国性天然气管网的不断建设、完善，以西气东输管道为主干线的天然气输送管网连通了塔里木气区、长庆气区、川渝气区和青海气区。为实现西气东输管道、兰银(兰州—银川)管道和陕京管道等天然气管网的优化运行，确保中国石油青海油田2008年天然气继续上产的通道顺畅，经中国石油与宁夏共同协商决定将长宁管道股权全部转让给中国石油。收购之后，中国石油决定将长宁公司作为西气东输管道公司的二级单位进行管理。

文化冲突

企业并购并不仅是企业组织的大调整、大变革，由并购带来的文化差异，可能使被并购企业员工固有的思维方式和价值观与新的企业文化产生强烈冲突，从而影响并购后的管理效果。由于长宁公司的发展历程、管理理念和人员队伍都不同于西气东输，因而在接管后，西气东输就出现了亚文化与主流文化的冲突问题。这种冲突，直接反映在员工群体与员工个体客观存在的意识差异。笔者分析这些差异主要有以下几个方面:

一是由企业发展历程与规模不同形成的文化差异。长宁公司组建早于西气东输，这一差异造成长宁公司的一部分老员工更加崇尚长宁历史，其深层意识就是对个体在企业发展历程中工作贡献的一种肯定，并视作他人不可复制的资本，这种意识对新文化的接受认同可以形成障碍。另一方面，由于发展起点不同，使得两个企业的技术含量差异明显，虽然长宁公司在当时集中了先进的技术手段，但无论是管道科技含量，还是企业管理水平，都与西气东输存在明显差距。

从企业规模上看，长宁公司管理的管道全长不足300公里，即使算上后续接管的兰银线，也仅800余公里，而西气东输管道干线全长就近4000公里，公司运营管道的总里程达6000公里。在管道里程、站队数量、用工总量等各个指标上，西气东输比长宁公司都显得“大气”。这一区别在一定程度上引发了长宁公司部分员工的自卑感，同时也激发了他们转岗工作的源动力。

二是由企业属性引发的管理理念的差异。西气东输作为中国石油上市企业的分公司，必须严格按照上市企业的相关规定做好内控管理、财务制度、信息披露等工作。同时，作为国有骨干企业的下属单位，西气东输在管理理念上更加注重履行企业的经济责任、政治责任和社会责任。而长宁公司作为宁夏地区一家未上市的国有企业，管理制度不受上市要求限制，在企业责任的承担范围上也具有局限性。这种差异反映在管理理念上尤为明显，如西气东输践行“奉献能源、创造和谐”的中国石油宗旨，提出“以人为本，安全第一，环保优先”的管理理念，而长宁公司虽然也注重安全环保等理念，但在思想高度和实施深度、广度上都较西气东输有明显差距，类似上述的案例较为罕见。

三、员工群体和个体在文化意识上的差异。西气东输的人员来自五湖四海，许多员工都具有各大油田或管道储运等中国石油企业的工作经历，对“爱国、创业、求实、奉献”的中国石油企业精神有着较强的认同感，更易接受西气东输的管理理念。西气东输员工的群体表现是团队合作、创新进取和相互学习，个体表现则是珍惜机会、岗位成才与争先创优。相比之下，长宁公司员工数量不足150人，大多来自宁夏、陕西两地，员工文化主体相对单一，虽然也有长庆油田员工调入，但因数量偏低，难以将石油文化扩大成企业的主体文体，使长宁员工对石油队伍作风的认知显得较为肤浅。由于企业规模和管理范围的限制，长宁公司队伍规模发展缓慢，人员相对稳定，成立以来接收的新员工数量有限，新鲜血液不足。这使得长宁员工群体思想保守、创新意识不足，就员工个体而言，则难以设定长远的个人职业发展规划，只能追求工作平稳和岗位稳定。

四是由品牌差距产生的责任差异。作为国家西部大开发的标志性工程，西气东输得到了世人的广泛关注，打造出了中国石油的良好品牌，在社会上具有较高的美誉度。中国石油与西气东输的品牌是长宁员工长期羡慕又难于标榜的，在社会认知度上的差距也影响着他们心理的平衡度、责任的认知感和发展视野的开放性。这种差异有利于长宁员工快速融入西气东输，拓宽视野，承担责任，坚定个人发展的信心，增强工作的主动性和创造性。

解决方法

对长宁公司企业文化的融合工作，西气东输从接管开始就给予了高度重视，除在接管工作组中吸收企业文化部门人员外，黄泽俊总经理和秦刚书记在接管后多次深入长宁公司，深入站场调研，集中开展座谈，详细阐述西气东输的管理理念，为企业文化的融合奠定了良好的根基。结合实际，为确保接管稳定过渡和管理有效整合，西气东输实施了“渐进融合”和“差异管理”的两大战略，取得了实际效果。

第一战略—循序融合。西气东输并不急于求成地同化长宁员工，而是在保证平稳过渡的前提下，实施渐进式融合。

2008年年初，西气东输接管初期，首先统一财务管理制度，对组织机构和员工队伍都维持现状管理。同时，利用多种渠道开展“形势、任务、目标、责任”主题教育活动，在职代会和工作会议确定长宁公司参加人员，增强长宁员工对西气东输发展形势和工作任务的了解。之后，为畅通沟通渠道，西气东输及时为长宁公司开通了OA系统和小信封系统，建立起了长宁公司与西气东输总部和其他各机构的沟通网络。第二季度，西气东输先后完成了对长宁公司天然气销售工作的统一管理，把企业名称变更为西气东输长宁输气分公司和西气东输长宁销售分公司，并对两个分公司实行“合署办公、一套机构”的管理模式。7月份，西气东输对全公司范围内部分空缺岗位实施竞争上岗，对长宁公司员工一视同仁，凡是符合条件的员工均给予竞聘机会，这为长宁员工提供了公平竞争的平台和发展晋职的空间。特别是一些优秀人才在西气东输广阔的舞台上得以重用，更激发了员工的上进心。第三季度，西气东输加强了在QHSE管理体系、内控管理体系和站场标准化体系进行整合，组建了长宁公司管理体系标准化建设阶段性工作小组，确保了工作有序推进。第四季度，公司组织站队长论坛和管理骨干MBA核心课程培训班，都给长宁公司分配了人员指标，使他们进一步认同了西气东输的管理方式。

2009年以来，西气东输继续实施副处级岗位竞聘上岗，进一步增强了长宁员工对发展的憧憬和信心。经过一年的磨合，长宁公司员工基本适应了西气东输的管理特点，集中开展企业文化宣贯的时机成熟。基于此，西气东输企业文化部门专门组织宣贯组，深入长宁公司的机关和站队，与员工面对面地开展企业文化理念宣贯，把企业文化融合工作提升到了新的高度。企业风俗的移植有力地促进了长宁员工对西气东输文化的认同度，进一步增强了他们的归属感。

第二战略—差异管理。由于历史原因，长宁公司输气站场和维修队的硬件设施相对落伍，与西气东输站场标准化规定的内容有较大差距。这些差距难以在短时间内补齐，需要渐进调整。基于这种现状，西气东输在制定各项政策时，都充分考虑长宁公司的情况，而不是简单制定“一刀切”的单一政策，如在开展“五型”站队创建活动上，允许他们在时间上延后达标。此外，长宁公司作为兼具输气和销售两种业务的机构，职能比西气东输各地区管理处等派出机构要多，他们要直接面向下游用户，进行业务衔接和财务结算，这种差异化保留和延续了长宁多年的管理业务，也维护了生产和销售两大业务的稳定性。

对长宁公司的差异管理，是西气东输“求同存异”管理方针的体现。对于企业的相同点，西气东输有着清醒的认识，两个企业同属于天然气管道运输行业，工作性质、管理内容和社会责任都较为相似，这种条件有利于强化长宁员工对西气东输“运行一刻不能停、供气一刻不能断”的责任观、“安全责任重于泰山”的安全观、“顾全大局、不负使命”的大局观等理念的认可度。但是，长宁公司固有的文化不能因此而迅速同化，因此，西气东输在高度统一理念的基础上，对长宁“勤俭持家”等独特的优良传统给予充分肯定，体现了管理理念的差异化，也融洽了长宁员工对西气东输文化的接受环境。

结果启示

在不足两年的时间内，西气东输对长宁公司进行的文化融合见到了明显成效。

2008年，长宁公司主动与西气东输对接，明确提出了“先做西气东输事，再做西气东输人”的口号，有力的促进了员工意识和行为的转化。今年，按照西气东输的要求，他们又确立了“做好西气东输事，当好西气东输人”的理念，进一步融合了员工观念。在观念渐进融合的过程中，长宁公司于去年9月下旬顺利接管了兰银输气管道，在人员队伍调整中确保了生产平稳运行；长宁员工业务能力、综合素质和发展意识明显提升，对中国石油文化的认同度明显增强，保证了西气东输管理制度的高效执行，在“我为祖国献石油”主旋律歌咏比赛活动中取得了优异成绩；实施了科室长竞聘上岗，分流了富裕人员，在50名员工发生人事变动的情况下，保持了生产的平稳运行和员工队伍的和谐稳定。特别是在安全上，长宁公司以安全生产工作为中心，积极落实“六条禁令”，树立“安全工作只有起点没有终点”等理念，认真落实安全环保责任考核制度，整改安全问题21个，组织培训350余人次，杜绝了生产事故，创造了连续10年无安全生产事故的佳绩，在西气东输2009年上半年安全生产现场检查取得了良好成绩。

总结对长宁公司文化融合的启示，对今后本企业或其他企业的并购管理都有借鉴意义。西气东输对长宁公司开展的企业文化融合之路，可以给我们以下启示:

一是坚持以人为本，管理一视同仁。开展各项工作都应对被并购企业的员工给予充分的关心和爱护，努力将员工个人价值的实现与并购管理相衔接，努力为员工发展创造良好条件，最大限度地激发他们的主观能动性，从而有助于化解和缓和企业文化冲突带来的矛盾。

二是不可急于求成，要适度求变。企业文化必须依托于企业实际。简单地移植企业文化，容易产生排斥现象。企业文化的融合过程不能操之过急，必须把握渐进求变原则，努力寻找合适的整合途径，以潜移默化地方式完成整合。

三是讲求差异对待，做到扬弃结合。既要讲求对被并购企业管理的统一性，又要正视其独特的发展特点，在一定时期里实施差异管理。在处理文化冲突上，要对被并购企业的文化因素进行辩证分析，做到扬弃结合。