勘测设计企业运行卓越绩效管理体系若干问题探讨

汪杭明

(浙江省电力设计院，杭州 310012)

笔者参加了多年的电力行业质量奖现场评审，许多企业在加强企业管理积极实施《卓越绩效评价准则》方面取得了很大的成绩，但经现场评审总体感到一些企业的体系运行还存在着部分缺陷。因此，笔者撰写本文意在引起正在贯彻《卓越绩效评价准则》和争创质量奖企业的注意，共同讨论如何更好和更有效地做好这项工作。

1 在形式上企业是否一定要对实施卓越绩效管理体系贯标

企业尚未采用《卓越绩效评价准则》贯标，并不代表企业没有按照卓越绩效管理模式去做，也不代表企业没有实施有效的企业管理和质量管理，一些企业领导甚至都不太熟悉《卓越绩效评价准则》文本，但也取得了一些成功。仔细研究发现这些企业仍在自觉或不自觉地应用其中的管理要素。但《卓越绩效评价准则》标准毕竟是在世界范围内经过近半个世纪的先进企业管理经验总结而提炼成的，能够按照现代管理的理论和方法来进行企业主动管理其成功的概率往往也要高得多。当前阶段，电力设计企业约有半数左右的企业明确采用了《卓越评价准则》管理体系。

2 什么样的企业采用《卓越绩效评价准则》效果会更好

企业贯彻卓越绩效管理系统是一项战略决策。《卓越绩效评价准则》是引导组织追求卓越绩效、提高产品、服务和经营质量、增强竞争优势，促进经济持续快速健康发展的管理系统。该管理系统突出的是竞争性和标杆管理。并不是所有的企业都适合应用该系统。应用该系统取得成功的关键因素有：该企业是否具备有成为竞争性行业中的标杆或者先进企业的动力及其具有良好的企业文化支撑。一般地说，垄断性行业的许多企业管理改进措施易受各种因素制约，较难开展改进活动而使得实施效果较差；其次开展卓越绩效系统应用也应有一定的企业规模和具备基本成形的管理框架，使得能够承受得起卓越绩效管理的系统运行成本开销。根据近几年的评审经验以及参照《卓越绩效评价准则实施指南》中关于企业成熟度的理论，如果企业基础较好，企业能在贯标中不断改进完善，达到行业或地区先进企业的时间可在2～3年，否则在时间上还要更长一些。

3 质量管理体系是卓越绩效管理体系大树上的分支

有一些企业往往在原有实施质量、职业健康安全和环境管理体系基础上经过扩展和包装形成卓越绩效管理体系。对此，我们应该充分认识到质量管理体系是卓越绩效管理体系大树上的分支，认清两者的关系才能更好地运行卓越绩效管理体系大系统和质量管理体系小系统并与之融合。

《卓越质量评价准则》GB/T19580是我国参照美国波多里奇政府质量奖评价标准在2004年推出，包含有“领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进、经营结果”七个要素。它包含了企业的经营质量、工作质量和产品质量三个管理子体系，因此是企业管理的大质量体系。我们通常所说的政府质量奖，行业质量奖都是指这个大质量体系范畴。卓越绩效系统管理是企业全方位的管理，质量管理体系是保证产品质量的支持性管理子系统，质量管理体系相当于卓越绩效管理体系大树上的分支。虽然贯彻卓越绩效的最终成果形式是获得质量奖，但卓越绩效管理体系与质量管理体系的关系我们应该清楚。

创建卓越绩效企业必须由企业最高管理者领导，并可指定管理者代表，管理者代表也应为企业高层领导担任。企业应明确指定贯标的职能管理部门，到目前为止，可能的因素是因为要创建“质量奖”，最初较多企业指定质量管理部门来承担，也有企业指定譬如总经理工作部、企业管理部、战略体系部等等。从近几年各企业贯彻卓越绩效的总体效果来看，采用后种方式效果相对较好。由总经理工作部或企业管理部作为职能管理部门推进卓越绩效活动的优势主要体现在职责、权限及其全面改进的管理上。

4 企业战略制定是十分重要的一环

古人说，凡事预则立；当代人认为，思路决定出路。特别在当前国际、国内竞争激烈的市场经济条件下，企业战略制定的正确与否对企业的发展是十分的重要。

结合标准下列关键因素是制定战略中应重点予以考虑的：顾客与市场的发展机会；竞争环境及本企业的竞争能力；社会、经济、技术发展因素及其制约风险；本企业的人力资源及其企业文化发展的优势与劣势等。上述关键因素一些是社会发展形成的，企业较难改变它，企业要制定战略主动去适应它(当你有实力时也可以去引导它)，并成为市场竞争的佼佼者。因此对上述关键因素及其发展趋势的估计正确与否决定了战略制定的基础是否稳固。因此企业应予高度重视，花力气做好调查研究，企业在此基础上才可采用譬如类似SWOT分析等工具，找出企业发展的方向，或扬长避短，或扬长补短，来正确制定企业发展的战略。

由于当前市场经济与科学技术发展变化快，企业应将重点放在中期(3～5年)战略上，以近期(1～3年)为首要，根据社会环境的变化以及企业自身发展的需要，企业还应在每年合适时机进行战略评审，适时对战略方向进行调整。

虽然说风险与利益共存，但制定战略也不可一味冒进，应适当考虑战略风险。稳健些可以选择“跳一跳能够得着”的策略；变化大些可以选择“多元化”或另辟蹊径，但同时也应充分考虑市场需求、竞争激烈程度、企业内部的员工素质改变的难易程度以及持续改进对成本的承受能力等等，尽可能防范颠覆性风险。请注意上述采取两种不同策略形成的战略在执行中所形成的经营结果在时限上会不一样，一般地选择“多元化”或另辟蹊径的战略策略所形成良好的经营结果在时间上会长一些。这就需要企业内部或外部在评价企业绩效时应以发展的眼光综合看问题。

5 卓越绩效运行管理应有系统性的观点

图1是卓越绩效系统运行7要素逻辑关系图。实施卓越绩效运行目的在于通过卓越的过程取得卓越的结果，并为过程的改进和创新提供机会。

图1中的“领导”、“战略”、“顾客与市场”构成“领导作用”三角，是动力的源泉，是驱动性的；“资源”、“过程管理”、“经营结果”构成“资源、过程和结果”三角，是从动性的。而“测量、分析和改进”是组织运作之基础，是链接两个三角的“链条”，并转动着改进和创新的PDCA之轮。

图1 卓越绩效系统运行7要素逻辑关系图

“领导作用”三角，强调领导层重点集中在战略和顾客与市场上的重要性，并密切关注着“经营结果”。 “资源、过程和结果”三角，强调员工和主要过程必须完成组织的任务，创造经营结果。中间的水平箭头将两个三角联系起来，形成一个有机的整体，表明领导与经营结果之间的核心关系 。

卓越绩效管理应有大系统的观点，笔者认为以下几点值得引起重视。

5.1 要重视企业文化建设的良性循环

笔者研究了卓越绩效逻辑关系后，在上图中加入了“企业文化背景”元素，认为企业文化背景是决定卓越绩效运行系统效率的重要基础。基础好，运行效率就高。这也可以解释那些类似企业、类似产品、采用类似战略和管理方法，但实施后的结果会相差比较大的原因。

企业文化是指企业在实践中，逐步形成的为全体(大部分)员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。这里的“全体(大部分)员工所认同”、“作风”和“精神”是关键字。

企业文化是需要培植的，运行卓越绩效体系本身就是提升企业文化水平的过程，但两者还是有区别的。主导民营企业或股份制企业的企业文化更多的是由企业主或董事会驱动；主导国有企业的企业文化更多的是由大多数员工渐进形成。因此作为国有企业的电力勘测设计企业的企业文化应更多地去关注大多数员工的渐进变化速率及其承受能力，企业领导应主动积极地去引导全体员工逐步形成高品质的企业文化，使得产生良性的正循环，否则就要失败。

5.2 产品质量管理体系的运行融入卓越绩效管理元素之后会更有效

有效的改进子系统是卓越绩效体系运行的重要标志，因为卓越绩效管理体系是大质量管理体系，因此它对产品质量的改进与管理比起单纯的质量管理体系更有效。可以这么说，质量管理体系可以提出其运行的优劣，但并没有指明改进的系统方法，而卓越绩效管理系统恰恰从企业管理各个方面为产品质量管理体系的改进提供了平台。

假如从体系运行中发现产品生产进度或质量产生问题，卓越绩效管理体系的改进方法其内涵就要丰富得多。卓越绩效管理体系的改进方法告诉我们可从资源、过程管理、经营多方面寻找问题所在。特别是对有关人力资源的改进就可以从很多方面入手，首先可以控制员工招聘渠道，选择高素质的人才，保持合适的员工数量与质量；其次可针对现状对员工进行教育与培训；是否建立合适的生产组织体制(项目经理制的强矩阵管理或以行政为主的项目经理为副的弱管理矩阵)；是否开展了员工的绩效管理，建立了员工的职业发展通道，充分调动了员工的积极性。笔者发现，凡取得卓越绩效好的组织，对于上述人力资源诸多要素均做得到位，反之在卓越绩效方面做得不够好的组织，大多对人力资源的诸如员工绩效考核、员工职业通道等方面做得不深甚至未做。因此，在产品质量管理体系的运行中融入卓越绩效管理元素之后会更有效。

5.3 应重视与标杆的对比(包括实际运行与《自我评价报告》)

卓越绩效管理标准重视经营结果，说明它是一个竞争性的管理标准，它不光关注过程管理的质量优劣，同时也很关心最终的经营结果。虽然本文也提出并非每年的经营结果都要保持最优，但作为战略部署的实施阶段，也应在阶段末获得优良经营结果，而是否优良要靠与行业标杆比较才能确定。

笔者在多年的评审活动中也发现有些企业在收集同行竞争数据方面有难度，收集的力度相对偏小。这样就较难判别本企业所取的市场地位，对今后发展带来困难。特别是企业在《自我评价报告》中这方面表现尤为薄弱。卓越绩效评价标准中要求在“战略制定、顾客满意度、技术、经营结果”等多方面与竞争对手进行比较，但不少企业提供的《自我评价报告》对此往往叙述很少，甚至有的没有提及。虽然收集竞争对手或标杆企业的对比数据有难度，但行业还是有公开性的对比数据在相关协会的网站上发布，如电力勘测设计企业就有各设计企业的相关指标平均值与最佳值在网站上公布可以很方便地收集，对此应引起有关企业的足够重视。

6 结语

卓越绩效管理体系是一个针对竞争性企业的全面性管理系统，它在我国实施发布之后，我国的产品质量和服务质量在世界性竞争中不断得到提升，已培育出大批的优秀竞争性企业。我国的电力设计企业的优秀勘测设计正逐渐接近，达到甚至部分超过世界先进水平。卓越绩效管理体系在各先进企业中的运行完善也在不断深化中。本文意在探讨如何在贯彻卓越绩效管理体系中获得一些更好做法，以及一些在思想概念上的进一步认识，以勉共进。本文中不当之处敬请批评指正。

[1]GB/Z19579-2004，卓越绩效评价准则实施指南[S].

[2]刘源张，陈志田.《卓越绩效评价准则》解析与实施案例 [M].北京：中国计量出版社，2006.