关于企业培训的思考

马大伟

（神华国华<北京>电力研究院有限公司 物流管理中心，北京 100069）

当前，很多企业都提出了构建学习型组织的目标。按照学习型组织的要求，团队学习、个人学习是关键，而增进团队学习、个人学习的一个重要方面就是培训。培训工作对于企业的生存发展非常重要。美国训练发展协会（ASTD）研究归纳出美国企业的一个通则：投资在训练及教育计划上的每一美元，都能够从日后的经济活动中，赚回三倍的利润。[1]国际先进企业无不重视培训，以IBM公司为例，每年投入的培训费用达300万美元，在过去的10年时间里，IBM的培训投资已超过5000万美元（数据来源于笔者2009年对IBM全球采购中心的调研）。

欲使培训真正发挥作用，首先要认清培训的误区。

一、企业培训中普遍存在的误区

（一）重视技能培训，轻视做人做事的培训

对于新加入到企业中的员工来说，应首先做好做人做事的培训。古人的教育往往是先学做人、做事，再学习技能。现代的教育因忽略了某些方面的教育，使得许多学生即使学历很高，但一些基础的做人做事道理却很欠缺。很多思想政治教育也都比较空洞，很难在员工中实现认知和认同。做人做事的培训内容十分丰富：如诚信、忠诚（忠是忠于职守，而不是忠于某个人）、沟通、商业礼仪等等。

其实，即便是管理层，做人做事的培训也尤为重要。例如：经营管理层的自我管理。目前，很多管理者都对如何管别人、如何管下属感兴趣，却忽略了自我管理。自我管理的范畴很广泛，包括提升自身的修养，管理好自己的私心、欲望等等。“其身正，不令而行，其身不正，虽令不行。[2]管理者只有自身具备了优秀的人格，显现出领导魅力，才能很好地领导下属。尤其是对于国营企业来说，领导者的自我管理更为重要。否则，即使天天跟员工说教，员工也不会心服口服，也就更谈不上把企业文化落到实处了。

（二）没有把培训与企业的发展战略结合起来

培训是企业人力资源管理的重要组成部分，一切人力资源管理活动应该首先为企业的经营战略服务。很多企业存在的误区是管理者没有将培训放在战略的高度来考虑，对培训的定位认识不清，认为培训就是组织理论学习和政治思想教育或者是某些技能的学习，无需与企业的长期发展目标联系，在经费紧张时也首先削减培训经费，致使培训与企业发展战略脱节。员工也往往认为，培训就是离开工作的短期休息，对培训缺乏积极的参与意识。其结果，培训往往仅仅着眼于企业的短期需求，跟不上企业的发展步伐，效果可想而知。

（三）将培训作为保健因素

赫兹伯格提出的双因素理论将人的需要划分为激励因素和保健因素。所谓保健因素，是指没有激励作用的因素。[3]如企业中人人有份的福利，起不到激励作用。而培训作为一种投资，能有效地提高员工的积极性、归属感和忠诚度。尤其是当培训与员工职业生涯设计结合起来的时候，能有效激发员工的热情和参与意识。从这个意义上说，培训是激励因素而非保健因素。但现实中，很多企业往往把培训当作是人人有份的福利，没能将培训与员工的绩效，乃至职业生涯发展通道结合起来，使得培训起不到相应的激励作用。而实际上，培训应该是激励因素而非保健因素。

（四）重视对员工的培训，轻视对管理层尤其是高层管理者的培训

决策层的培训应优先于一般管理层的培训，一般管理层的培训应优先于一般员工的培训。公司高管只有具备丰富的知识、开阔的视野、超前的眼光和创新的思维，才能形成正确的决策和思路。因此，高明的领导者会以日新月异的精神来充实自己。而在现实中，很多企业的高层管理者却很少在相关的培训中露面，这一做法会让他们失去更新知识的机会，也容易让员工丧失对培训的热情和兴趣。

（五）缺乏对培训的评估和对培训成果转化的分析

多数的培训评估仅是对培训课程中所授予的知识和技能进行考核，没有深入到员工的工作行为、态度改变、绩效改善、能力提高和为企业带来的效益上，评估工作只停留在最初级的层次。企业对培训活动的评估缺乏系统的记录，评估所用的方法、测试的内容、学员完成情况、测试的结果都能够完整记录在案的企业不多，且培训后产生的转化率很低，大量的培训资源和成果都被浪费掉了，这是任何一个高绩效企业都无法容忍的现象。

培训的设计和内容再好，如果不能将新学的技能或者方法应用到实际工作中去，培训就失去了它的意义。

二、合理分析培训需求

走出企业培训的误区，根据企业的不同特点，构建合理的培训体系，是保证企业长远发展的大计。企业培训体系的建立应该围绕企业的经营战略目标，分析培训需求，制定培训计划，评估培训的效果。培训需求是做好培训工作的首要任务。分析培训需求应从企业战略、员工胜任特征及绩效管理三个方面综合加以考虑。

（一）基于企业发展战略的培训

战略性人力资源管理将人力资源看作是企业战略的有机组成部分。为了实现企业的远景目标，人力资源管理与企业战略必须彼此协调、相互配合。作为人力资源管理重要内容的培训，也必须紧紧围绕企业的发展战略来展开。现实中，企业的战略通常被分解为财务、内部流程、客户、学习与成长等四个方面，也就是平衡计分卡的方法，[4]企业培训也应围绕以上四个方面，确定为实现企业战略所必须进行的培训。

（二）基于员工胜任特征的培训

所谓胜任特征是指能将某一岗位员工的表现优秀者和表现平平者区分开来的能力素质。现代人力资源管理的发展方向是基于胜任特征的管理。胜任特征通常分为：基准胜任特征（比如，对于售货员来说，有关产品的知识或填写发货单据的技能）和鉴别性胜任特征（如成就欲、服务意识、团队协作、自我控制等）。基于胜任特征的培训是通过分析员工知识能力现状与岗位胜任素质之间的差距来确定培训需求。

IBM全球采购中心基于胜任特征的培训体系有很强的借鉴意义：将采购人员的胜任能力分为初级和高级，并划分具体的段位，根据不同级别确定培训的课程。下表是IBM公司初级与高级采购岗位胜任特征所分别对应的采购培训课程（资料来自笔者2009年对IBM全球采购中心的调研）。

采购技能（初级）采购培训课程（初级）以IBM全球采购中心为例，采购人员按照胜任特征划分为不同的段位（band），即初、中、高级采购的技能。所需要的技能和相应的培训课程是不同的。初级采购专业技能有：1.使用分析工具、specification确认、厂家基础信息收集2.询价、货比三家、招竞标基础3.合同确认、订单跟催管理、付款申请、组织验收、内部批复流程、传真、订单统计、报表4.简单产品、金额较低的采购谈判和采购流程5.基础供应商管理6.法律基础：合同、税法、劳动、进出口贸易7.质量管理体系—ISO9000、ISO14000、QS9000 等—质量分析工具：PDCA、6西格玛、SPC等—国际贸易实务等根据初级的专业技能，IBM选取了相对应的初级课程：1.《采购入门》2.《法律常识》3.《采购的财务基础》4.《SOW的概念》（SOW：工作说明书）5.《有效采购技术》6.《采购谈判》7.《竞标与评价》8.《采购流程电子化管理》9.《采购合同电子化》10.《供应商资料的电子化管理》

采购技能（高级）采购培训课程（高级）1.高级的专业技能有：自制/购买、租赁、期货决策等财务战略2.联合采购与集成供应战略3.商务协同、集团物资标准化与流程再造4.变化与变革管理5.供应链管理6.综合和大型项目管理7.供应链整合、新技术跟踪与情报收集与管理8.领导能力、危机管理9.人力资源管理10.新业务开拓、采购外包服务、专业物流服务、项目管理1.《国际贸易及风险分析》2.《战略成本管理》3.《战略供应商关系管理》4.《数据分析与商业智能》5.《供应链管理》6.《高级商业关系管理》7.《高级经理人管理能力与领导力》8.《高级谈判技巧》

IBM基于专业技能（基准性胜任特征）所采取的培训具有很强的针对性，很值得业界学习和推广。IBM 每年投入巨资培训也相应地收到了满意的效果。

在基准性胜任特征培训的基础上，针对不同岗位的鉴别性胜任特征所进行的培训是更高层次的培训。鉴别性胜任特征往往直接与员工的职业生涯规划紧密相连。关注员工的职业生涯发展，使培训与员工的职业生涯规划结合起来，会使培训更有针对性或更能赢得员工的支持。

（三）基于绩效管理的培训

通过绩效考核找出员工实际绩效与期望绩效（目标绩效）之间的差距，有针对性地进行培训。目前，很多企业都将绩效考核和绩效管理等同起来，普遍出现了重考核、轻沟通、轻管理的问题。绩效管理是一个完整的过程，通常是年初与员工签订绩效合同，确定员工的关键业绩指标，通过定期考核，确定不同岗位的绩效。根据绩效考核的结果与员工进行绩效沟通，找出需要改进的方面。基于绩效管理的培训是密切关注员工的实际绩效与期望绩效之间的差距来确定员工的培训需求。

通过以上三个方面的综合考虑，能够比较系统全面地确定企业的培训需求，从而形成完整的培训规划。

三、关注影响培训设计的因素

在培训需求分析的基础上，为制定有针对性的培训计划提供了依据。接下来是科学合理地设计和组织培训，需要关注的两个层面是：

（一）选择培训老师和培训课件

确定培训师资之前，应依据培训计划和培训制约条件对培训老师进行严格的审查（包括简历、经验、知名度等），还要注意审查培训课件。好的培训课件应与培训目标高度相关，与工作实际充分结合，同时要具有启发性和系统性的特点。

讲师和课件确定下来后，在培训前还要与授课老师充分沟通，共同商定课程安排的过程，例如注意与受训人员互动，注意运用角色扮演、情景模拟、小组讨论等方法调动课堂气氛。

值得探讨和推荐的一种培训方法是：针对适当的专题在员工内部选定培训老师，让员工充当培训人。对于学习型组织的建立来说，内部人培训很有价值，这种做法实际上是承认“人人都是人才”，基于这样的管理理念能最大限度地调动、发挥员工的积极性。员工欲成为出色的培训人，就必须先进行自我学习，这个过程会增强员工的学习能力。而且，这种做法不但能挖掘、发挥员工的潜能，增强员工的学习热情，也能为发现员工的才能，规划员工的职业生涯提供很好的依据。

（二）注意与受训人沟通，激发受训人的培训热情

单单关注培训老师和课件是不够的，培训前还应注意与受训人充分沟通。应事前将培训的相关信息告知受训人，也可以在一定范围内征求受训人的意见，了解他们的诉求，把他们的问题事先告知培训老师。这样一方面可使老师的讲课更有针对性，一方面也会提高员工的培训热情。

四、加强培训成果的转化

即使培训设计得再好，如果无法将所学的知识、技能应用到实际工作中去，培训也一样收不到理想效果。现实中，往往有这样的现象：培训的直接效果是不错的，但员工回到工作岗位后，很容易又恢复到培训前的状况。这是因为仅仅关注培训设计和培训组织而忽略了培训结果的转化。

（一）影响培训成果转化的因素

除了上文提到的培训设计外，受训者特征和工作环境也是影响培训成果转化的主要因素。

受训者特征和本文前面提到的胜任特征紧密关联。有研究表明，自我效能低的学员即使掌握了培训中所学的知识和技能也不能有效应用，而有充分自我改进意愿的员工则更能克服培训成果转化的困难，更愿意在实际工作中应用培训所学。此外，根据鉴别性胜任特征，成就动机也会影响培训成果转化。高成就动机的员工和管理人员更愿意在工作中应用培训中所学的知识和技能。

工作环境也是影响培训成果转换的重要因素。管理者或同事的认同与支持、应用所学的机会、转化的氛围等因素也直接制约着培训成果的转化。目前，很多企业都倡导建立学习型组织。应该说，学习型组织的建立能最大限度地促进培训成果的转化。在此，简要列举一些有利于培训转化的工作环境特征：直接主管或同事鼓励受训者使用培训中学到的知识和技能：如共同讨论如何运用所学的知识或技能；让受训者运用所学到的知识和技能完成新的工作任务，同时，当出现失误时，不轻易给予责罚；对受训者运用新的知识和技能进行激励，包括内在的激励和外在的激励。

（二）进行培训评估

培训评估是使培训实现闭环管理的重要环节。评估手段有问卷、调查、测试等。也可以设立培训的对照组进行实验设计或准实验设计。在实验设计中，随机性选择样本是关键。样本的随机分配形成了具有完全可比性的两个组别：实验组和控制组。准实验设计用对照组取代了实验设计中的控制组。

具体说，培训评估的过程是：

开发可测量的学习成果→设定成果衡量尺度→选择评估策略→计划→实施评估

通过科学严谨的评估，准确考量培训是否达到了预期的效果。

（三）建立学习型组织

学习型组织由美国学者彼得·圣吉提出。在彼得·圣吉看来，企业应建立学习型组织，团队和个体应该终生学习、不断超越自我，以维持旺盛的生命力。[5]在学习型组织中，全员学习、团队学习、全过程学习、终身学习是显著的特色。学习型组织同时强调把学习转化为创造力，通过学习解决组织面临的实际问题，不断进行组织变革、管理创新和产品创新。如果企业真的建成了学习型组织，能最大限度地促进培训成果的转化。

[1]曾恩明.绩效改善是培训的终极目标[J].培训，2006，（7）.

[2]南怀瑾.论语别裁[M].上海：复旦大学出版社，2000，（9）.

[3]赫茨伯格.赫茨伯格的双因素理论（张湛译）[M].北京：中国人民大学出版社，2009，（7）.

[4]孙永玲.如何提升企业战略执行力（时代光华管理课程）[M].北京：北京大学出版社，2006，（7）.

[5]彼得·圣吉.第五项修炼——学习型组织的艺术与实务[M].北京：三联书店，1998，（7）.