丰田“召回门”：缘何失控，如何刹车

□本刊记者 李鑫轶 王旸

3月1日，日本丰田汽车公司社长丰田章男出现在北京的媒体说明会上，就丰田事件作出说明，并两次鞠躬、四次口头道歉。继2月23日、24日丰田章男出席美国的听证会之后，丰田将全球公关行动的第二站放在了中国，希望通过自己的行动赢得中国消费者的支持。而就在同一天，广汽丰田在深圳发布了具有三大突破的2010款凯美瑞，似乎隐隐预示着，丰田将迎来全新的开始。

失控的丰田

谁都未曾想到，这场惊动全球的轩然大波，源于油门踏板和脚垫故障这样微小的问题。

有资料显示，早在2007～2008年就已经有消费者反映丰田汽车存在“无意识加速”的失控问题，但是这些个案并未得到丰田公司的足够重视。直到2010年初，由美国多部门共同主导了对丰田质量问题的调查，才终于让失控的丰田踩下了急刹车。

随着调查的深入，事态迅速严重，越来越多的丰田汽车被证实使用了有质量问题的零配件。据不完全统计，从2009年底开始，丰田汽车因为“无意识加速”的问题在全球召回800万辆以上汽车。其中在美国召回超过50%，在中国召回大约7.5万辆RAV4，在欧洲约200万辆汽车也在召回的考虑过程中。这一不断扩大的数字甚至将超过丰田在2009年度的全球总销量。毫无疑问，这是丰田公司近20年来遇到的最大一次信任危机！

事态的起因，或许可以在丰田公司总裁丰田章男的言辞中找到答案。在美国的听证会上，丰田章男承认，公司扩张速度过快，产品质量管理和人员培训没有跟进，可能是发生一系列部件缺陷的原因。他说：“丰田生产系统的基本规则是，按照市场需求生产汽车。而恰恰是我们自己违反了这一规则。”

丰田汽车这家曾经的全球汽车行业霸主，正在为自己的快速扩张付出沉重代价。不少专家也指出，造成如此大规模的召回，很大一部分原因是在过去几年丰田为了抢占市场忽视了产品质量，过紧控制路试成本。

在早期丰田生产管理模式中，最为人推崇的就是其全新的质量管理和成本管理理念。“质量第一，顾客第一，扩张第三”的观念，使丰田公司赢得了全球消费者的信任和青睐。然而，进入新千年以来，雄心勃勃的丰田管理层将赶超通用、成为北美最大的汽车制造商作为企业目标，在战略上采取了加速扩张的态势。在激烈的竞争中，丰田为了进一步降低成本，就开始向海外寻求合作成本更低的伙伴。而这次出事的加速踏板，正是向海外外包的零件。

一味关注数量而忽视质量，一味强调对外扩张而轻视对内培训，丰田公司就如同一台失控的汽车，在高速路上飞驰。终于，当失控的丰田被遏制的时候，人们开始学会反思，反思丰田在一路高歌猛进中所隐藏的顽疾与病灶。丰田公司不再提及它那宏伟的目标，转而承诺将加强对海外雇员在质量改进方面的培训，并在各地区指派一名负责质量监督的高级管理人员，以丰田章男为首，组成“全球质量特别委员会”以保障丰田汽车的质量。

屡受重创的股票，虎视眈眈的对手，棘手的车辆召回，这些都是摆在丰田面前的难题。然而，对于丰田公司而言，其最大的考验恐怕在于重新赢得消费者的信心，重塑丰田以高质量闻名的品牌形象。

危机公关，找准要害亡羊补牢

回顾事件伊始，丰田高管迟迟没有就此正式发表意见或声明，直到美国运输部长拉胡德于2月2日严厉批评丰田反应过于迟钝之后，丰田才宣布不惜代价从海外大规模召回车辆。这一过于迟缓的态度，被大多数媒体视作“轻视消费者的一种表现”。

消费者的质疑抱怨、媒体的口诛笔伐，多多少少让仓促上阵的丰田公司显得有些被动。为了重塑形象，赢得消费者信心，丰田公司展开了极为密集的危机公关活动。

丰田公司在其主要市场所在地的报纸上登广告称，由于油门踏板卡壳问题，该公司已下令其5家北美汽车制造厂停产一周。丰田汽车在这则广告中说：“为什么我们采取了这一史无前例的举动？因为这是为客户做的正确之事。”该公司正试图通过宣布有效的补救措施来向用户展示自身对质量问题的重视。

在这场紧锣密鼓的危机公关中，丰田针对不同的国家采取了不同的行动。

对于愈演愈烈的美国丰田危机，为了迎合美国的人权和社会文化特质，丰田“官民并重”的危机公关策略一直没有停止：在美国报纸上大打广告安抚消费者，在各电视台投放广告来强调丰田公司对质量和消费者权益的重视，公司还承诺将在处理用户投诉方面做出积极改进。

这样的方法还不足以有效平息质疑。作为丰田公司的总裁，丰田章男的亲自道歉变得势在必行。2月23日和24日，丰田章男出现在美国国会举行的两场听证会上。他拒绝了用日文进行答辩的建议，听证会伊始就用英语向驾驶丰田车发生事故的驾驶员表达歉意。

丰田章男还承诺将努力修好被召回的汽车，严格执行“安全和顾客第一”的产品理念。为了得到国会议员的认同，他将个人名誉同品牌联系在了一起：“我们家族的名字就在每辆汽车上，我也愿意在个人层面上作出承诺，丰田将竭尽全力工作，重塑消费者的信心。”

除了对美国政府和消费者的危机公关之外，丰田公司还同驻北美销售商进行了深入的沟通，通过争取广大的一线销售商的支持，来抱团共同渡过难关。

尽管单就此次事件而言，丰田在中国的情况远不如美国严重，但中国市场巨大的潜力，让在美国受到教训的丰田公司以前所未有的积极态度来处理中国市场的问题。在美国国会致歉之后，3月1日，丰田章男直飞中国北京，开始了丰田全球行动的第二站。与在美的被动相比，此行是丰田章男的主动要求。两次鞠躬、四次致歉，丰田章男的北京之行拉开了丰田中国区危机公关及非常时期营销的序幕。

有专家认为，丰田选择在“两会”和“3.15”晚会之前来到中国，表现出了丰田汽车前瞻性的眼光，以求将损失减到最低。在这样的背景下，丰田章男的道歉其实是在向中国的政治家和广大消费者表明一种寻求支持和谅解的态度。

与此同时，如何刺激市场成为另一大考验。丰田召回门发生后，让中国不少消费者对丰田品牌持审慎的态度。在丰田章男来华前后，一系列大力度的促销在一汽丰田渠道内展开，如购车赠送车险、加油卡，针对老用户开展的保养套餐活动等。

保持不变的厂商指导价，避免了价格战对老客户的影响，保证其品牌忠诚度。加大促销力度和服务力度的方法则用来吸引新的客户。此外，在所有新推出的车型上加装了BOS系统(刹车优先系统)，也被看做是提振新客户信心的一种方法。

中国人历来认同“知错就改”和责任感。事实证明，丰田的道歉和“召回”收到了一定成效。从目前的数字上看，丰田两家在华合资企业的销量已经恢复到召回之前的水平，消费者和媒体的关注程度也在减弱。

危机管理事前预防与事后补救并重

尽管汽车召回门给丰田带来了严重的经济损失和品牌伤害，但是可圈可点的危机公关让事件得到一个阶段性的处理。我们理应反思整个事件，从中吸取教训。

召回事件之后，丰田章男宣布放弃“丰田争取世界汽车市场份额15%”的目标，回归到“丰田生产方式”的原点上。这个巨人在长期的狂飙突进之后终于可以休整喘息，也可以利用这次机会理清体系内的问题。

丰田事件再次告诉我们：企业危机管理，必须事前预防与事后补救并重，忽视质量的后果所导致的售后服务成本必将比售前高得多。

将这一事件进一步扩展到其他领域，我们不难发现：质量永远是决定企业生存发展的核心价值所在。强生质量门、惠普电脑质量门，这些国际巨头同样在承受着因产品质量而引发的危机。也正是因为这些品牌都是企业标杆，所以媒体关注度以及社会关注度都很高，企业微小的失误更容易被放大，危机一触即发。

有专家指出，随着“自媒体”时代全面来临，每一名网民都可以成为企业、品牌的“杀手”。从传播影响力的角度来说，网络负面传播的影响力已经开始超越平面媒体。因此，当危机发生时，一个具有社会责任感的企业应当勇于面对事实，而非回避和闪烁其词。丰田公司在危机初期的迟缓让公司危机公关的成本大幅提升，而惠普公司在处理其质量问题上所表现出的强硬态度更给公司的声誉带来严重打击。

中国石化近期发生了成品油质量问题，产品质量受到各方质疑。中国石化第一时间做出回应，承认“问题汽油”购自无资质供应商，并表示将严惩责任人。近期发生的油品质量事故系个别人管理不善、把关不严、违规操作造成。事件发生后，针对这次事件中重重检验失效的现象，中国石化拟采用化验人员双岗制等改革措施加强内控体系的严密性，进一步保障外购油品质量。

丰田高管向美国消费者道歉。

中国石化销售公司相关负责人表示，每年中国石化约10%的成品油来自外采，这些外采油要通过八重检验才能销售到消费者手中。在汽柴油入库环节实行配置油主要项目检验、外购油品全项检验的质量检验模式，在油库储存环节实行定期检验，对入库的油品按照不同生产厂的性质进行分量、分类管理；对出库油品每天进行常规检验，确保产品质量稳定；对加油站销售的汽柴油进行集团公司、销售事业部、省市公司和地市公司的四级不定期抽检；对有质量投诉的加油站，地市公司要立即抽样检验，待质量合格后再销售；为了确保油品质量，汽车油罐车出库时，在油库进行有唯一识别号的物理封签，同时对油罐车的行驶路线及运营状态进行GPS跟踪，在加油站卸车时由站长或计量员进行封签号及油品外观、气味的识别。通过上述措施，确保油品质量的可追溯性。

油品质量事件再次提醒我们，质量管理的关键在于全员、全过程、全方位参与，重点在于制度落实。为此，中国石化销售事业部将组织开展一次拉网式的质量和成品油外购工作大检查，针对检查出的问题进行梳理和规范，确保油品的采购与质量监管的职能相分离，强化油品质量的监督管理职能，落实监督与运行相分开。

中国石化股份公司炼油事业部副主任陈尧焕也承诺，中国石化的产品将严把质量关，“我们一直努力做到，无论是配置产品还是自销产品，无论是炼油主要产品还是副产品，在质量上都要具有竞争力。目前，中国石化炼厂产品质量稳步提升，我们有信心保证产品质量符合不断提高的国家标准”。

陈尧焕告诉记者，炼油事业部将从四个方面来做好炼油质量管理工作。一是强化过程质量管理，进一步完善质量保证体系；二是强化内控指标管理，坚持企业出厂指标严于国家标准，确保出厂产品质量合格；三是建立关键指标体系，针对生产过程中的薄弱环节和产品质量特性，做好重点指标的监控体系建设；四是在近期开展一次质量大检查，增强全员质量意识，让大家都来关心产品质量，珍惜产品信誉。