沃尔玛的“七寸”

郎咸平

很多调查数据显示，在北京，沃尔玛的人气不如家乐福。问题并不复杂，总结起来就是一句妇孺皆知的话：不了解客户。何况，要了解中国消费者的习惯的确比在美国困难，而且困难得多。

美国人吃饭简单得很，初到北美的中国人恐怕会被吓到。他们的早餐非常简单，就是牛奶麦片。样式上差别很小，最多就是燕麦片或者玉米片、燕麦方脆和即冲麦片的差别。牛奶更是简单，也就是脱脂牛奶和全脂牛奶的差别。正餐呢？你问问同样在NBA打球的麦蒂和姚明就知道这差别有多大了。麦蒂最喜欢吃的是老妈做的意大利面，要是能配上奶奶做的酱汁，他就激动得眼泪要掉下来了。姚明呢？当然是上海菜，最喜欢的是老火靓汤。

这一点个人的讲究对于消费者来说不算什么过分的要求，但对于沃尔玛来说就头痛了。在美国还好办，麦片的保质期都很长，而且消费者买的最多的就是那几个牌子。在中国就麻烦了，姚明妈妈今天煮的可能是鱼汤，明天煮的可能是冬虫夏草，后天煮的可能是老鸭汤……一个星期每天都不重样。而且每次都要选一大堆配料，哪一样没有，姚妈妈干脆就一样都不买了，改用另一个菜谱了。问题是上海、北京有千千万万个家庭，每天的菜谱都要看心情，既没法预测，也没法准备。沃尔玛说，那我就只进消费最多的那几样货好了。对不起，姚妈妈一样也不买了，去隔壁的家乐福买，或者宁可多走几步去菜市场了。

沃尔玛最擅长的是什么呢？就是统计和预测全美国的麦片消费有多少，精确到每周甚至每天的消费量，然后跟生产商协商在全球哪个工厂定多少生产计划，再运到美国的几个配货中心，频繁地为各分店补货。这样有什么好处呢？

一家沃尔玛分店的麦片销量是不太稳定的，常处于波动中，但是一个州几十家店的总销量由于彼此之间抵消了这种不确定性，因而往往非常稳定，是可以预测的，这在统计学里叫做大数法则。因此配货中心的每种商品需求是非常稳定的，总库存非常低。个别分店断货不要紧，两天之内配货中心就补货到位了。由于节省了大量的订货款和库存，所以整个企业的存货周转率、资金周转率乃至资产周转率都非常高，而且一旦形成了规模，基本上就可以所向披靡。在这种情况下，由于沃尔玛的订单规模本来就很大，这样就可以把成本压得很低，再加上周转率高，一个百分点的毛利率就够沃尔玛赚的了。而其他竞争者呢？订单规模没有这么大，周转率也没有这么高，这就好像跷跷板一样，要想维持跟沃尔玛一样的资本回报率就只能靠提高毛利率，而这样做的结果是价格上永远无法跟沃尔玛竞争。如果反过来，要跟沃尔玛定价一样的话，企业就只能亏损，而且是规模越大亏得越惨，最后只能关门倒闭。

然而，沃尔玛的这套东西在无数个跟姚妈妈一样的中国消费者面前，遇到了前所未有的挑战。你能准确预计上海每天会消费多少条鱼吗？就算你能，那么你怎么能确定今天姚妈妈是想煮鲫鱼还是鲈鱼？是在你这里买，还是去对面买呢？说到底，我们是“民以食为天”的国度，消费需求太细化了。美国人吃牛肉无非就是牛排，而中国人却要分成牛眼肉、牛腩、牛尾骨等等部分。猪肉就更麻烦了，我们要分成里脊、排骨、鲜肉、五花肉、后臀尖、猪头肉、猪舌头、猪耳朵、猪软骨、猪下水等等，不新鲜肯定没人买，可是分得这么细，得有多少货品要因为过期被处理掉？别的不用说，光跟美国总部汇报怎么解决跟猪肉相关的进货问题就得翻译半天，因为美国人没有这种习惯。

所以，中国人这种孜孜不倦的饮食艺术，几乎要了沃尔玛模式所依赖的大数法则的命。

沃尔玛解决不了的问题，却难不倒中国的本土企业。现在几个内资超市的鲜活产品的确做得比沃尔玛好，集外资和本土经验于一身的台资超市更是独占优势，大润发、好又多都是其中的代表。而且沃尔玛的高调进入还给大家提供了难得的借鉴学习的机会。以前大家可能不知道沃尔玛的物流系统是怎么搭建的，也不清楚沃尔玛的配送频率是什么样的，现在好了，沃尔玛开在对面了，天天盯着看也能学个八九不离十了。最难的应该是被视为沃尔玛灵魂的IT系统，不过这也难不倒中国本土企业。外资IT咨询公司也跟着进入中国了，成套系统买过来就是了。于是几乎在一夜间，我们发现中国大大小小的超市都开始用货架而不是柜台了，开始用扫码器来结账了，开始跟银行合作搞购物卡了，开始统一形象、统一服装了，客户服务部的态度也越来越好了。沃尔玛和家乐福一样，都是鲇鱼，激活了市场，却没有吃掉整个市场。

（摘自《青年博览》）