商界防御战、侧翼战怎么打？

2010-05-25主持人陈伟鸿

中国商人 2010年7期

主持人：陈伟鸿

嘉宾：杰克·特劳特国际著名营销大师、特劳特伙伴公司总裁李福成北京燕京啤酒集团公司董事长叶齐特步（中国）有限公司副总裁吴少勋劲牌有限公司董事长

杰克·特劳特：国际著名营销大师，他提出的定位理论曾压倒菲利浦·科特勒、迈克尔·菲特，被美国营销协会评为有史以来对美国营销影响最大的观念。在他的眼中，商业即战争，他根据军事中选择决战地点的概念提出定位观念，就是要采取一切手段，来争取自己在顾客心中的领地。他曾经帮助联华公司在受到微软的攻击后绝处逢生，也曾帮助新生的西班牙石油公司成功阻击全球的石油巨头，更帮助七喜汽水赢得可乐大战。那么他的战争理论能否指导中国企业赢得商战的胜利呢？

商界防御战该怎么打？

主持人：这一年你可能很忙，因为很多企业受到金融危机冲击的时候，是不是赶快来找你？

杰克·特劳特：找我帮忙和不帮忙的人都有，这取决于他们遇到多大的问题。我是军师，我通常告诉企业的将领们该怎么做。

主持人：把商业竞争比作战争，可能特劳特先生不是第一个人，但你为什么会做这样的比喻？

杰克·特劳特：这两者几乎是一样的，在真正的战争当中，你和你敌人的部队会为争夺领土而展开战争。在商战中，你会和你的竞争对手为争夺客户而展开斗争，这两者之间都有战争，最重要的是要有正确的战略。

主持人：德国的莱卡照相机数十年来一直是世界照相机王国的霸主，是各国竞相仿制生产的名牌相机，虽然价格昂贵，但它是众多摄影爱好者追捧的精品，但是到了20世纪60年代，这位昔日霸主却受到来自日本照相机的致命攻击而风光不再。

如今，我们每天都在使用的个人电脑操作系统本来是由一家名叫数位研究公司的计算机公司开创的，但是现在我们记住的却是微软的Windows操作系统，这位早期的开创者早已经被人遗忘。

大莱卡在1950年首创了信用卡，可是如今，VISA卡和万事达卡却称霸全球信用卡市场，而大莱卡早已销声匿迹。这些战场上曾经的胜利者为何却纷纷败北呢？

杰克·特劳特：莱卡照相机是被一种新的数码照相技术所打败，这种新技术有巨大的威力，莱卡注定会失败，因为他们只专注于做传统相机，当他们用这种新技术的时候已经太晚了。数位研究公司曾经是迷你计算机和台式机的霸主，但也是被一种新的技术所打败。大莱卡则是遇到了更强劲的对手，V ISA卡、万事达卡和运通卡随处可用，而信用卡的价值就是在于随时随地都可以用，大莱卡却不能做到，所以失败了。

主持人：在这场商战当中，你觉得新技术到底可以称之为什么？

杰克·特劳特：新技术是一种突破性的武器，凭借这种武器可以在战场上获得胜利。新技术在一开始通常不起眼，但是后来威力却很大，我认为在商战中应该主动采取行动接受变革，因为对手最终会凭借新技术打败你。

李福成：现在啤酒的竞争相当于跑马拉松，第一集团军中还有青岛啤酒、雪花啤酒，这3家各自有各自的优势。在北京市场燕京占有绝对优势，面对国内外六十多品牌轮番对北京市场的进攻，燕京仍然有85%的市场占有率。就商战理论而言，我们在目前这种形势下应该采取什么样的策略？

杰克·特劳特：在这种态势下你们应该选择防守战略，你们目前是市场上的领导者，但是你们需要把自己领导者的地位传达得更清晰一些。

主持人：李先生，你们愿意打防御战吗？

李福成：我们在北京这个主战场上现在打的就是防御战。

邓德隆（特劳特中国战略定位咨询公司合伙人）：因为你的首要目标是要保证燕京80%多的份额不流失，这是压倒一切的防御战，也是第一条原则。第二条原则就是不断创新，创新实际上吻合了打防御战很特别的地方，就是要不断地淘汰自己。第三就是对于一种威胁的进攻，给予彻底地遏制和打击，毫不留情。

杰克·特劳特：领导者应该想方设法阻断你的竞争对手的进攻，你可以凭借规模、价格来采取行动，你需要不断巩固你的领导地位，不让竞争对手进入你的品类。即便有时你可能会因此损失一些利润，但是一定要这样做，因为这是领导者应该做的。

主持人：你说的最佳防御就是要有勇气来攻击自己？

杰克·特劳特：在防御战中，攻击自己是说你要不断地去研发下一代产品，要不断有新的想法产生。创新在所有的品类当中是非常重要的，否则会威胁到你的日常业务。比如柯达没有发展数码技术，因为他们不想放弃传统业务，反而导致自己的业务受到冲击。索尼的W A LK M A N（随身听）被苹果的IPO D所打败，因为他们不想研发新的数字技术。事实证明他们大错特错，领导者需要时刻警惕，竞争对手凭借新技术蚕食掉你的市场份额。

李福成：在防御战过程中最关键的就是特劳特先生讲的坚持创新。在2004年，我们有一个比较大的竞争对手，当时在各个媒体都提出，要用3年时间拿下北京50%的市场份额。在这种情况下，我们就开始打战略防御战，要不断攻击自己的弱点。

当时这个竞争对手在北京市场提出了要杀大户做终端，我们的市场部也提出杀我们自己的大户再做终端，等于我们自己砍掉自己的胳膊，这时候是徒劳的。所以我就改了一个字，要保大户做终端，最后经过两年多的努力，我们仍然保持了85%的市场份额。

杰克·特劳特：市场份额是一个晴雨表，如果即便竞争对手在进攻你，你仍然能够保持原来的市场份额，就说明你已经胜利了。

主持人：这个胜利是李福成先生一个人的胜利，还是防御战战术的胜利？

李福成：我觉得应该是防御战战术的胜利。在整个战略防御过程中，特劳特先生讲的三项原则我们都做到了，所以我们才取得了成功。

任立（品立特品牌管理咨询公司首席品牌专家）：中国的《孙子兵法》36篇实际就讲了"攻守"二字，"攻是守之机，守是攻之策"，攻与守是统一的，如果只知攻不知守，只知守或不知攻，那他一定会走向衰退的。

杰克·特劳特：我并不是说不需要进攻，我们以吉列为例。吉列一直是剃须刀的霸主，而有另外一种品牌的剃须刀价格便宜，可以一次性使用。吉列采取的进攻方式是，他们推出了一种双刀片的一次性产品。所以当竞争对手向你进攻的时候，你一定要立刻采取行动，阻断进攻。吉列就是通过这种方式，一直占据着剃须刀市场的领导地位，否则他们早失败了，所以防守和进攻必须同时进行。

李福成：究竟是采用防御性战是进攻性战略，有时候是不以人的意志为转移的。比如当其他竞争品牌都已经进入你所在领域时，你必须得要防御，你要不防御，就只有投降。特劳特先生讲要经常攻击自己，其实我们现在正在攻击自己，我们准备再推出一款300毫升的极品燕京纯生，这样就会把新的高端领域夺回来。

陶雷（奥美广告中国区总裁）：燕京在北京绝对是有地缘优势的，但如果把它放到全国性的品牌来看，燕京谈不上是一个绝对的领导者，因为在第一集团里还有另外两个竞争对手。燕京在北京可以说是一场防御战，但是在其他的地方怎么办？

李福成：我们在不同区域有不同的战略，比如在广东，我们采用的完全是进攻战，用鲜啤酒打入一个新的切入点，最后把这个市场做起来。

陶雷（奥美广告中国区总裁）：燕京在北京占了历史资源，因为它跟我们一起成长，我们很习惯这个产品。但作为一个品牌而言，燕京其他资产的培育是比较欠缺的，它在消费者心目中的连接点，跟消费者之间的关系不是特别明确，而且也缺乏一种时代感。现在这个时代，应该跟消费者建立什么样的一个关系，是一个品牌应该做的事情。

利用差异化战略将自己和其他产品区分开

主持人：我们在关注燕京啤酒发展的时候，特步的叶先生一直跃跃欲试，在中国体育用品的品牌当中，战役打成了什么样子？

叶裁：体育用品在今天的中国市场仍然是春秋战国时期，比如耐克在中国眼下是做的最好的，但它的市场份额也只有百分之十几，连百分之二十都达不到。所以在今天，还说不上谁是领导、谁是跟随的一个态势，竞争空前惨烈。

2000年悉尼奥运会以后，所有的国产体育用品都去模仿耐克、阿迪达斯、李宁、安踏，都去请中国的奥运冠军来做品牌代言人，疯狂到做运动鞋的去请跳水运动员来做代言人

主持人：大家都有这种成功的急迫性，急得忘记了方向。

叶齐：大家都觉得只要找个奥运冠军，就像标签往鞋上一贴，这个鞋肯定就成功了。

杰克·特劳特：用体育明星做代言目前只有一个品牌做得很成功，就是耐克，你不可能超越它，即便是阿迪达斯都不是很成功。所以我们现在面临的问题是，如果不能用体育明星了，我们还能用什么方法与众不同呢？你必须要用差异化的战略，把自己和其他品牌区分开。

叶齐：我们没有用体育明星来做代言，而是找了娱乐明星，强调他的时尚感。

主持人：这个做法在市场上取得了什么样的成绩？

叶齐：当时请了香港艺人谢霆峰，同时为了配合谢霆峰的风格，彻底巅峰了运动鞋的设计理念。以前的运动鞋要么就是黑白配，要么就是蓝白配等素色的，2001年，特步做了一双全彩色的跑鞋，叫风火鞋，单款鞋就卖了120多万对，特步一战成名。

杰克·特劳特：他们所使用的是侧翼战，一种迂回战术，比如使用不同的颜色来获得市场。我同意你的想法，如何既能够维持自己体育品牌的形象，又能保持时尚的特质。我给你的建议是，你必须向市场传达一种理念，为什么体育服装只能使用无聊的颜色呢？为什么不能是色彩丰富的呢？为什么不能在保持功能的同时让它们看起来更时尚呢？

主持人：你觉得现在再回想起你们最初杀出重围的这个战术，比较接近于特劳特先生倡导的什么样的战术？

叶齐：当年更接近于侧翼战。现在采取的是一种进攻，因为我们在国内已经是前三位的一个品牌。如果我们只做时尚和外观风格，时间长了以后，可能会迷失行业的本性。因为毕竟我们是做体育用品的，如果体育用品对于运动精神没有表达，最终可能大家会把特步归到休闲服饰。所以从2005年开始，我们赞助全运会，在体育方面提升了特步这个品牌。

杰克·特劳特：关于赞助运动会，我不赞成这么去做，因为这对你来说没有什么意义，观看运动会的人根本不会记住赞助商是谁，虽然会场上会出现品牌的名字，但是大家不会因此就认识你是谁。

主持人：如果特步想要挑战，是不是应该用进攻战？

吴少勋劲牌有限公司董事长

杰克·特劳特：我还是喜欢侧翼战，侧翼战是说，避免进入竞争激烈的主战场，而是进入到一个没有太多竞争的领域。我觉得你还是不要进入耐克或者阿迪达斯的领地，因为你们确实还不够强。但是打侧翼战一定要快速占领这个领地，因为你一旦取得成功，很多竞争对手会模仿你，所以一定要不断进行创新。

叶齐：依然做侧翼战肯定是我们战略之一，但肯定不是唯一的战略。

杰克·特劳特：我认为这是在赌博。

主持人：会不会因为洋军师可能不太了解中国的实情，如果是对中国国情更了解的人愿意给特步什么样的建议？

邓德隆（特劳特中国战略定位咨询公司合伙人）：耐克也好，阿迪也好，包括李宁、安踏其实就是时尚化的产品，它两者是兼有的。特步就是时尚运动这一条产品线，你已经攻击到耐克的地段，所以它是一个标准的进攻战。

闫军（智立方品牌管理顾问公司总经理）：我个人认为特步不要打正面战，而是应该延续侧翼战。因为耐克、阿迪达斯占据的是一二线市场，特步可能更多占据的是三四线市场。对于耐克和阿迪达斯来讲，在中国的品牌知名度是非常高的，但是特步还不够高。所以你去挑战耐克和阿迪达斯的一二线市场的领导地位是不太现实的。但是在三四线市场，你去延续特步原有的品牌态度，倒有机会成功。

主持人：针对同一个打法出现了两种不同的判断，这两种战法有什么区别？

杰克·特劳特：进攻就是打击战场上的领导者，你要进攻领导者的弱点，同时避免他的强项，否则你会被消灭掉。而侧翼战举例来说，戴尔计算机并没有直接攻击其他竞争对手，而是采用直销的方式，这是一种另辟蹊径的做法。几年前，大众生产的甲壳虫成为在美国的第一个微型轿车，这就是一种侧翼战的方式，因为当时美国没有这种微型轿车。侧翼战就是你进入到一个还没有太多竞争对手的领域，因为你不够强大，所以要避免进入主战场。

主持人：听起来侧翼战好像是更小一些的企业常采用的战术。叶先生，你是不是觉得，特劳特先生觉得你们企业还不够大？

叶齐：大小是相对的，大并不等于强，关键是，特劳特先生可能对这个行业和市场还不是特别了解，给的建议跟我们的考虑有些差异。

李福成北京燕京啤酒集团公司董事长

叶齐特步（中国）有限公司副总裁

杰克·特劳特：我确实不太熟悉中国市场，我并不是说小就等于弱，我指的是你的规模比较小，因为相对大的竞争对手来讲，你没有那么大的规模和销售额。

陶雷（奥美广告中国区总裁）：中国的市场复杂状况跟欧美不一样。在中国，我不觉得特步的竞争对手是耐克和阿迪，实际上它是国内阵营的竞争，它进攻的是安踏、361度这样的品牌。它当年的市场地位跟现在很不一样，采取侧翼进攻是对的，因为运动市场已经非常密集，竞争太激烈了，所以它采取时尚的角度进攻是非常对的。但是发展到现在，它慢慢强大了，已经在国内阵营跑到了第一个集团，所以它会去改变战略采取进攻。

侧翼战在商战中的作用

主持人：劲酒在保健酒市场中是一个什么样的战争态势？

吴少勋：基本上所有有名气的白酒厂都参与了市场竞争。我们公司是1953年建厂的，原来生产白酒，1978年进入保健酒市场。因为在这个白酒市场我们没有出头之日，所以另开辟一个战场。

主持人：当你来到新开辟的战场的时候，就你一个人吗？还是已经也有其他人也在里面？

吴少勋：当时是孤身一人。

主持人：其他人还没发现这个市场可能会给他们带来商机。你们这种打法好像非常接近特劳特先生说到的侧翼战打法。

杰克·特劳特：我认为是侧翼战，因为你避免了主战场，开辟了一个新的品类。

主持人：你认为侧翼战有时候像一场赌博，它有可能会让你大获全胜，也可能惨败而归。

杰克·特劳特：因为侧翼战是你有了一个与众不同的想法，于是你开始行动，但很难预测你会成功还是失败，确实有点像赌博。

主持人：吴先生听到这样的一个结论，会不会心里有一点发虚？

吴少勋：没有。首先酒跟其他品牌不一样，一个酒品牌的诞生和形成往往需要30年到50年时间，是不可以急于求成的，需要时间、文化的沉淀，也需要技术、品质的积累，需要一个过程。

杰克·特劳特：你的想法在美国是行不通的，因为在美国，保健品就是保健品，白酒是不可能成为保健品的，你在美国说服不了消费者，但是在中国有独特的文化，太了不起了。

吴少勋：我这个是以白酒为载体，白酒只是其中的一个原料而已，抽时间我们好好沟通，争取把你培养成一个忠诚的消费者。

宋含聪（中粮食品营销有限公司市场总监）：劲酒应该更倾向于一场防御战，而不是侧翼战。今天在中国保健酒市场中，劲酒应该占据了很高的地位，它是一个领导者，引领保健酒朝着更加积极和阳光的方向发展。中国正因为在保健酒有广袤的市场需求，所以我认为，劲酒应该采取的是一个以防御为主导，以提升和创新为辅的策略。

吴少勋：实际上我是打混合战。

主持人：刚才几位企业家好像都不是用单一的某一种战术，既然大家都在打混合战，还有必要把它分成那么多种类的战役吗？

杰克·特劳特：中国市场确实非常大，而且不同区域市场差别也很大。所以根据不同的市场，可以同时运用几种战略。因为营销战略确实非常复杂，要根据品类、地域、国家的大小而变化。

主持人：在你的商战理论中还有一种战术就是游击战，这是一个什么样的战术？

杰克·特劳特：游击战讲的是更小一些的公司就好像在森林里占据一块小的领地，在这个领地里面没有什么竞争对手，你只要守着那块领地就好了。因为小公司在细分的领地才能活得更好，比如那些还没有上市的家族企业就很适合这种游击战的打法，虽然有的公司在将来可能发展成为很大的公司，但还是应该继续坚持游击战的打法。因为在充满竞争的环境中，务实是非常重要的。

刘丽（天津美可高特羊乳制品有限公司董事长）：我们是一个典型的小型的专业做羊奶的公司，已经发展了将近10年，我们一直在打游击战，但是现在发展势头越来越好，我们该不该由游击战转变为向正规市场挑战的进攻战？

杰克·特劳特：不应该采用进攻战，因为这些公司往往没有足够的资源，当你从细分市场走出去以后，你就会发现你的资源不够用了，所以你没有足够的实力去和大的竞争对手竞争。大多数采用游击战的公司没有这样的资源，所以当这些公司转到主战场去竞争，大的竞争对手会凭借价格、渠道，轻易把你挤出市场。

主持人：对于游击战有一句话我印象很深，就是无论你多么成功，你都不能像领导者那样去行动，似乎已经从根上扼杀了我们长大的可能。如果已经选择了游击战的打法，是不是永远只能用游击战的打法？

杰克·特劳特：如果打游击战的公司想要去主战场，必须有一个与众不同的想法，因为创新能力是能够使你有一定竞争力的。当你进入主战场的时候，你要考虑到你的竞争对手会采取什么行动，他们会把你当成一个威胁，立刻采取行动，阻止你的进攻，但是在你原来的森林里，竞争对手会认为你太小，而不会与你竞争，他们会认为，你对他们不会构成威胁，所以你会很安全，但是一旦你出来就会面临很大的危险。

任立（品立特品牌管理咨询公司首席品牌专家）：很多大公司都是打游击出来的，蒙牛是中国最大的乳业之一，牛根生当初就是打游击的，他连一间厂房都没有，在一个非常小的一个居民楼里面做起来。今天的大公司不等于明天还大，今天小公司不等于明天继续小，它也一定能够成为一个巨人。

杰克·特劳特：中国市场目前还在发展阶段，并不是一个成熟的市场，因为没有太多大的竞争对手，所以小公司能够发展壮大。但是在成熟的市场当中，比如美国和欧洲的市场，你会发现，通常一个市场会被两个大的竞争对手所垄断，我们把它叫做寡头垄断，你会看到，通常会有一两家大的公司，而其他的参与者都非常小，所以我会说，很难对这些大公司进行挑战，因为这个格局已经形成了。但是中国市场确实不同，小公司还是有很多机会发展壮大，所以这取决于市场的成熟度。

主持人：你觉得更强大的对手像一种什么样的武器？它的威力如何？

杰克·特劳特：大的竞争对手像一只大恐龙，因为一个规模巨大的公司会轻而易举地把你打败，所以在这种情况下，一旦你碰到一个强大的竞争对手，而你束手无策，就会把自己的公司卖给他。

主持人：你愿意吗，李福成先生？

李福成：不可能的。

主持人：并不是所有人都愿意这么做，好像在他们心目中，还是愿意去超越它，去战胜它，在这场商战当中赢得最终的主动和胜利，商战中求胜的欲望是非常强烈的。

杰克·特劳特：其实军事家和历史学家们都说过以多胜少，而在商战中也是如此，所以小的公司采用游击战做一些专业化的细分市场，不要试图进入大公司的主战场。

主持人：但是还是愿意一直去战斗，直至最后取得了胜利，你觉得他们获胜的可能性大吗？

杰克·特劳特：他们没有机会战胜对手。比如在一个长跑比赛中，你一直在后面跑，可能目前排在第7位或者第8位，你希望跑在前面的人摔倒，但是你觉得这可能吗？所以你不会通过这种方式跑在最前面。我讲的道理非常简单，问题不在于你想做什么，而是你的竞争对手能让你做吗？你要时刻记住这句话。

主持人：你和中国企业接触，他们提出的很多问题，你每次好像都很难回答。是他们太理想化了，还是你的这个战略战术对他们来说不具备实用性、指导性？

杰克·特劳特：有可能，因为在中国做的一些事情在美国是不会去做的，想法和理念都非常不同的。

主持人：其实对你来说，中国是一个很大的市场，您是不是会通过今天的对话，让你对自己的未来有一个重新的定位，你可能需要离中国市场更近一点、更深入一点。

杰克·特劳特：中国确实在国际市场有着举足轻重的地位，每次我来到中国，看到的、听到的都会给我留下非常深刻的印象。我觉得在中国创业真的很不错，存在着太多有趣的机会了。