对高校图书馆实施标杆管理的思考——对昆士兰科技大学图书馆案例研究

蔡 屏（华东政法大学图书馆 上海 200042）

近年来，绩效评估在高校图书馆中得到了广泛的运用，大多数图书馆对各个工作环节（如流通、采访与编目、馆藏、参考咨询服务等环节）都采取了量化的方式进行评估。如何更加合理化地设置评估指标也成为图书馆界比较关注的问题，在2005-2009年就有60多篇以我国高校图书馆绩效评估为研究主题的相关文章。但遗憾的是，对采取何种较科学的方法提高图书馆绩效却很少有相关的论著提及，即使在为数不多的文章中有所提及也都仅止于理论层面上的介绍与探讨。高校图书馆作为知识管理和知识服务机构，最能直接体现其绩效管理效果的是用户满意度，因此图书馆必须立足于影响用户满意度的各个环节，通过科学的管理方法对相对薄弱的环节加以提升与改善。标杆管理作为高校图书馆绩效管理方法之一，已在国外多所高校得以成功实施且效果明显。克里斯托夫·博根和迈克尔·英格利希将标杆管理定义为：不断寻求最佳做法，并经过改造后在自身组织内实施以获得优异绩效的过程[1]，其实质就是模仿、学习和创新的过程。

笔者认为，我国高校图书馆可以借鉴国外同仁们的成功做法，运用标杆管理切实地提高我国高校图书馆的服务绩效。本文以昆士兰科技大学图书馆为例，并结合国外其他成功案例，对他们实施标杆管理的过程加以提炼，总结出五大步骤以及各步骤的前期准备工作、较易出现的认识误区和遇到的问题等，以期使我国高校图书馆在实施标杆管理时少走弯路。

1 案例分析

在进行案例分析之前，首先要了解标杆管理实施的基本流程。笔者通过对美国威斯康辛与俄亥俄州大学[2]、弗吉尼亚大学[3]、澳大利亚昆士兰科技大学、澳大利亚北领地大学[4]等图书馆成功案例的分析，发现在基本流程中均涉及到五大步骤，即：①确定标杆管理内容；②建立评价指标体系；③确定标杆管理对象；④搜集、分析数据并改进流程；⑤实施与评价。下面以昆士兰科技大学图书馆为例，按照上述五大步骤所涉及到的准备工作、遇到的问题、认识误区等方面进行详尽论述。

1.1 动因

1995年，昆士兰科技大学图书馆以新南威尔士大学图书馆为标杆对象实施了标杆管理。该项目得以顺利实施，缘于两个方面的动因：①该校要求在全校范围内实施标杆管理，图书馆作为学校一部分必须参与进来，并拨款2万美金作为图书馆标杆管理项目基金。②图书馆自身对改善服务质量需求迫切，特别是要解决在编目业务流程中存在的编目质量差（重复记录多、名称不规范、主题标目不规范等）且滞后严重的问题。因此，该校图书馆采用标杆管理方法，以期提高编目质量和缩短图书从购入到上架的时间。

1.2 具体实施流程

1.2.1 确定标杆管理内容（步骤一） 由昆士兰科技大学图书馆各部门负责人、馆长、负责图书馆工作的校方领导、校外的高等教育质量顾问等组成工作小组，共同商议制订调查问卷，派发给学生和教师，并针对不同年级和系别的学生进行了面对面的互动咨询研讨会，通过这些渠道获取有关用户认为图书馆急需改进的环节的信息。综合所有的信息后，该馆相关负责人列举出较多用户提到的薄弱环节的信息，并再次制订调查问卷分发给原来受访的用户，让他们从中选出一个自己认为最重要、急需改进的环节。经过几番调查问卷的往返，最终该工作小组综合本馆的实际情况与调查所反映出的结果等信息，确定了待标杆管理的业务环节——编目。工作小组根据调查问卷所反映出的问题，对编目部展开实地调查，验证是否能通过其他方法解决编目部存在的问题[5]。

1.2.2 建立评价指标体系（步骤二） 确定了待标杆管理的业务环节后，该馆为了建立合理、科学的指标体系，不惜花重金从美国聘请高等教育质量顾问实地考察编目部，并在他的指导下绘制出流程表，同时对参与进来的员工做有关标杆管理工作内容方面的培训。接受培训的人员不仅包括一线工作人员，还包括各部门业务主管、馆长和负责图书馆管理的校方领导。培训的目的是使他们充分认识到什么是标杆管理，每个人的职责分工与合作及更易获取校方领导的积极配合与支持的方法。当培训结束后，工作小组开始搜集馆员认为对编目业务流程影响较大的因素并量化成指标，赋予一定的权重。他们共选取了涉及5个方面内容的指标，即人员、工作效率、所用技术、文献采访质量、业务培训等。指标内容包括以下几点。

（1）人员因素指标 编目人员素质（包括学历、毕业院校、编目经验、培训经历、口头交流能力、团队合作表现）、编目部人数、5年内编目部人员流动状况等。

（2）工作效率指标 图书资料采购进馆的平均时间、图书馆资料处理的平均时间、每一笔书目编目的平均成本、编目差错率等。

（3）所用技术指标 MARC、AACR2等。

（4）文献采访质量指标 文献新颖性、文献权威性、增值服务（如书评）、纸质文献采访的连续性、电子文献采访比例、外文文献采访比例、其他数字资源采访比例、采访质量控制方法（如MARCEDIT）等。

（5）业务培训指标 是否参加相关编目培训、培训级别（包括校级、省级、国家级）、编目业务继续教育等。

1.2.3 确定标杆管理对象（步骤三） 当业务流程及指标确定后，昆士兰科技大学图书馆开始在其所在的布里斯班市（Brisbane）搜集与其规模相当、学术背景相似、编目业务流程水平领先的大学图书馆。依据上述要求搜集到3所符合条件的大学图书馆后，他们开始逐个进行电话联系，了解他们参与标杆管理的意愿，其中有两所大学图书馆表示愿意参与。在得到肯定的答复后，昆士兰科技大学图书馆将这两所大学图书馆的负责人召集起来举办了一次座谈会。与会期间，昆士兰科技大学图书馆详细讲述了本馆标杆管理的动因、内容、需要对方提供的帮助及周期时间跨度等。会中，1所大学因时间跨度太长而放弃参与，最终确定了新南威尔士大学图书馆作为昆士兰科技大学图书馆的标杆对象。

1.2.4 搜集、分析数据，改进流程（步骤四）。 昆士兰科技大学图书馆与新南威尔士大学图书馆达成合作意向后，前者在征得后者同意的情况下对其进行了实地考察，并且将昆士兰科技大学图书馆先前的相关培训内容资料交给对方编目部的负责人，希望他们也能够理解标杆管理目标、指标内容、业务流程及合作过程中需要提供的信息等，并对参与协作的员工进行了一次短暂培训。在经历了几次集中的实地考察与讨论后，两馆的相关人员就昆士兰科技大学图书馆原有流程中存在的问题进行了商讨与改进，绘制出新的编目业务流程图。

1.2.5 实施与评价（步骤五） 昆士兰科技大学图书馆将改进后的流程图付诸于实施，对流程中涉及到的每个步骤都指派相关负责人进行跟踪，根据指标体系内容收集输入与输出的相关数据并进行及时总结与评价。对还没有达到预期效果的内容再次与标杆对象的相关人员共同探讨、再次改进，如此循环反复直到达到预期效果为止。

笔者就这五大步骤所涉及的内容绘制了流程图。标杆管理的实施流程（实线箭头表示）和信息流（虚线箭头表示）见图1。

2 研究分析

通过对昆士兰科技大学图书馆实施标杆管理流程的描述可以发现，每个步骤实施前后都涉及到以下4个方面内容。

2.1 步骤实施前的准备工作

每个步骤开展前，都要对其涉及到的人、物进行相应的安排以确保顺利地完成每个步骤，前期准备工作做得是否完备直接影响到每个步骤实施的效果。笔者按照步骤顺序对前期准备工作涉及到的内容分析如下：

2.1.1 步骤一的前期准备工作 成立标杆管理小组（benchmarking panel）。小组成员不仅包括图书馆骨干、各学院指派的代表，

最重要的是聘请校外具有标杆管理经验的专业人员，如企业标杆管理顾问、高校教育质量管理顾问等。在专业人士的指导下设计出能充分体现图书馆现有绩效的调查问卷，从而确定出图书馆令读者最不满意、迫切需要改善的业务环节。另外，不容忽视的一点是，必须要论证是否只有借助标杆管理方法才能实现图书馆绩效提高的目标。

2.1.2 步骤二的前期准备工作 ①标杆管理小组成员的培训。确定了标杆业务流程后，需对参与标杆管理业务流程的员工进行培训，通过培训使他们理解什么是标杆管理、怎样搜集与传递流程中产生的相关信息与数据及自己的职责等内容，确保后续步骤所需信息能顺畅、准确、完整地传递。也只有通过培训使他们理解了标杆管理，他们才能依照标杆管理的目标收集到比较准确、具有代表性的评价资料内容，并由此确定各项指标。②业务流程表的绘制。绘制出的流程表必须如实地反映现实标杆流程，从而确保所确定的指标具有针对性与代表性。

2.1.3 步骤三的前期准备工作 ①搜集与分析可成为标杆对象的资料。搜集具备与本图书馆具有类似的专业特色、待标杆管理的业务流程处于领先水平、学校之间的距离不太远等条件的图书馆的资料，通过比较选出几个待作标杆管理对象的图书馆。②与待定标杆对象联系。很多图书馆不愿意作标杆管理对象，主要原因是处理相关事宜增大了该馆馆员的工作量、延长了工作时间，因为处理对方传递过来的各种咨询或反馈信息耗时耗力且持续周期长。因此，在确定标杆对象前一定要进行充分的信息沟通，明确对方的参与意愿。③初步的实地调查。调查的目的是需要明确5个方面的问题，只有这些问题都明确后才能最终确定标杆管理对象（该5个方面问题见“需要考虑的问题”）。

2.1.4 步骤四的前期准备工作 当标杆对象确定后，应对标杆对象的参与人员提供相关的培训资料和能切实反映本馆待标杆管理的业务流程方面的资料，使他们能快速理解标杆管理内容及本馆的现实情况，从而保证在后续合作中能及时地提供本馆标杆管理所需的一切有用信息。

2.1.5 步骤五的前期准备工作 需对业务流程中所涉及到的人进行相关的技术培训、对物进行配备与调试。让所有参与人员熟悉改良后的业务流程内容，理解并能熟练操作被引进到流程中来的先进技术和设备。

2.2 步骤实施内容分析

将昆士兰科技大学图书馆的标杆管理实践与其他成功案例结合分析后发现，在每个步骤中他们所实施的内容几乎大同小异，一般都涉及到如下内容。

2.2.1 步骤一内容 利用访谈、问卷调查等形式，设置封闭式问题，对读者进行调查。由管理人员与馆员对调查结果进行筛选，最终确定出图书馆最为薄弱、令读者最不满意、最亟需或最易改善的业务流程[6]。

2.2.2 步骤二内容 对已确定的标杆管理业务流程的输入、处理与输出进行指标化，即在每个环节都要用不同的量与质的评价指标进行评价。量的指标包括时间、费用与人力、读者满意度；质的指标包括服务或产品的复杂性、现有的服务绩效等。

2.2.3 步骤三内容 确定标杆对象。搜集所有在专业性质、规模大小等方面条件相当，待标杆管理业务流程管理水平领先的图书馆资料。经过筛选确定数个可作为标杆的对象后，再进行初步的联系，了解对方的参与意愿。通过不同的联系方式，最终确定一个最符合条件的标杆对象。

2.2.4 步骤四内容 标杆对象确定后，即可开始与其交换标杆管理业务流程的量与质的指标资料，必要时拜访标杆对象并尝试估算彼此服务绩效的差距，初步拟定流程改善计划。

2.2.5 步骤五内容 将确定的业务流程改善规划付诸于实施，对实施结果予以评价，并将评价结果反馈给标杆对象，对不足之处加以改善。主要包括: ①评估总结计划执行结果。首先要确认整个新计划的实施过程是否严格地按照标杆计划的要求进行。将实施的结果与当初确定的标杆项目相对比，评估实施结果是否与目标的最佳实践仍然存在差距。②总结并进入新一轮的标杆管理活动。在评估结束后，要及时总结经验和教训，对新的情况、新的发现进行新的分析，整理实施过程和结果的相关文件和数据，形成标杆项目实施总结报告。对实施结果进行比较评价后，针对不足之处再次与标杆对象进行研讨，共同制定出新的改善方案并付诸于实施，进入下一个标杆管理程序。标杆管理过程不仅是使待标杆环节的绩效达到标杆对象的绩效水平的过程，而且也是识别最佳实践并寻求如何实现超越的过程。标杆管理一旦开始就永远没有结束，高等学校应将其视为一项职能活动，融合到日常管理工作中，作为一项固定制度不断地执行，从而得到持续不断的改进和提高[7]。

2.3 步骤实施中需要考虑的问题

只有提出问题才能解决问题，提前对实施中所遇到的问题做好心理准备和预先制定解决措施才能确保标杆管理有效、顺畅地进行，也才能确保实施结果朝着人们预期的目标方向发展。

2.3.1 步骤一需要考虑的问题 ①实施标杆管理值得吗？②采用其他的方法是否也能实现改善待标杆管理业务流程绩效的目标？③若付诸于实施，提高的绩效是否值得投入那么大？

2.3.2 步骤二需要考虑的问题 ①确定的指标是否具有代表性？②绘制出的业务流程表是否能真实反映现实中的业务流程？③每个馆员的工作职责内容的划分在现实操作中是否存在不合理性？

2.3.3 步骤三需要考虑的问题 ①充分了解待定标杆对象对标杆管理的认可度与关注度。这个问题往往没有得到需要进行标杆管理的图书馆的足够重视，但这一点非常重要。

只有确保标杆对象的积极参与意愿，才能保证后续的合作顺利地进行。如果所选标杆对象只是抱着敷衍了事的态度，就很难保证他们在标杆管理过程中能确切、及时地提供所需信息。因此，只有选择那些对标杆管理感兴趣、愿意参与标杆管理的图书馆，才能确保他们在整个活动中的积极性与参与性。②可供利用的资源。虽然我国高校图书馆属于非营利性组织，整个行业缺乏竞争导致图书馆内部业务信息的保密程度不高，但这并不代表标杆对象都愿意和盘托出自己所有的信息。因此在进行初步面对面沟通时，一定要明确对方可在多大程度范围内提供信息资源。③期限。标杆管理的实施一般需1-2年才能完成，因此要让待定标杆对象明确了解整个活动的时间跨度，防止他们在实施过程中因持续时间过长而中途退出。④互动方式。图书馆标杆管理的实质就是在确定、了解和掌握成功者的战略做法的基础上，重新对自己的业绩进行评估与改造的一个系统过程。此过程是一个循环过程，要在两者之间进行不断的信息互动，遇到问题时需双方共同商讨解决办法。这个互动方式以什么形式实现也是需要在刚开始接触时必须加以探讨的问题，如邮件方式、电话方式或实地考察等。⑤联系人员、参观和学习日期的确定[8]。

2.3.4 步骤四需要考虑的问题 ①用语含义的差异。各个图书馆因组织结构的不同，所运用的术语也有一定的差异，如馆际互借、工作时间等。以工作时间为例，若以工作日计算工作量时就必须弄清楚双方对工作日时间跨度是如何规定的，有的业务流程上的工作日时间为8小时，而有的却为11小时。②组织结构的差异。不同图书馆的部门设置存在着或多或少的差异，例如，借、阅是否一体化，参考咨询与信息技术是否同为一个部门等。这种差异在标杆管理过程中经常遇到。

2.3.5 步骤五需要考虑的问题 ①人、物因素：参与馆员对即将实施的业务改善流程信息及自己的责任是否完全理解？对引进的先进技术和设备是否熟悉？需要运用到的实物资源是否齐备、运行是否正常？②信息反馈：实施过程中怎样便捷、及时地传递与反馈产生的信息？

2.4 步骤实施中易产生的认识误区

2.4.1 步骤一的认识误区—— 标杆管理业务流程的选取

标杆管理可以以整个业务流程或流程中某一个环节作为管理对象。但在现实操作中，往往易陷入两个误区：①倾向于对整个业务流程进行标杆管理。放眼国外，成功案例均以某个环节作为标杆对象，如参考咨询服务（美国威斯康辛与俄亥俄州图书馆）、图书归架（弗吉尼亚大学图书馆）、图书采编（澳大利亚昆士兰科技大学图书馆、澳大利亚北领地大学图书馆）等。因为对整个业务流程进行标杆管理不仅考验组织能力、协作能力、资金能力、人力等，而且一旦失败损失惨重。对于资金相对匮乏、人力不足的图书馆而言，只有集中力量专注于某个环节才能确保标杆管理的成功实施。②认为标杆管理就是以比较双方的数据开始，以实施改进方案结束。其实，标杆管理整个过程是一个密闭、循环过程，充满着创新活动。在实施阶段，信息反馈是决定标杆管理成败的关键因素。不仅要将此过程中产生的信息反馈给本图书馆，还要反馈给标杆对象，只有在双方均了解业务流程实施信息的基础上，才能共同解决在实施过程中遇到的问题及需进一步改善的地方。只有如此反复地循环，才能真正实现标杆管理的目的。

2.4.2 步骤二的认识误区——指标选取面的确定

指标的选取不是越多越好。指标多虽然能全面地反映流程，但却增加了数据分析量和人力负担。选取的指标只需反映那些对流程绩效影响较大的、管理层较重视的方面，对那些影响不大的指标可予以忽略不计。

2.4.3 步骤三的认识误区—— 标杆对象的选取范围

笔者查阅相关文献发现，有些学者认为图书馆所选的标杆对象范围狭窄，仅仅局限于本行业内，这样会导致整个高校图书馆服务方式趋同、管理模式趋同、竞争趋同，不利于整个高校图书馆行业的发展。长此以往，导致整个高校图书馆没有创新、没有竞争[9]。笔者对此观点有不同的看法。虽然从理论上来讲，跨行业找标杆是发挥标杆管理作用的最好方式，但从实际操作与现实环境来讲，我国高校图书馆现阶段还不具备这样的能力。这是因为：①标杆管理在图书馆中的应用仍处在起步阶段、探索阶段，还没有足够的参考经验与实践能力跨行业找标杆对象。②图书馆业内借鉴空间大。国内图书馆与国外图书馆的差距、国内图书馆之间的差距都是显而易见的。既然有明显的差距，又何需寻求自己不熟悉的其他行业部门作为标杆对象呢？③图书馆行业属于公共事业部门，属于非竞争性行业，因此彼此之间的信息交流不会因竞争的缘故而受阻，反而容易得到对方的积极帮助，这也是图书馆无需跨行业找标杆的一个重要理由。虽然图书馆标杆管理理念是从企业管理理论中移植过来的，但运用的环境却存在着很大差异。企业之所以要跨行业找标杆对象，是与其所处的行业竞争环境有关的，企业与企业之间是竞争关系，企业信息都是商业机密，获取对手信息的难度之大可想而知。因此，跨行业找标杆对象是他们的无奈之举，而图书馆却没有这方面的障碍。其实，在外部聘请具有企业标杆管理经验的专家，其本身就是在吸取其他行业的标杆管理经验。

2.4.4 步骤四认识误区—— 参与培训人员的涉及范围

需标杆管理的图书馆往往只重视培训自己的馆员，而忽视了对标杆对象的参与馆员进行相应的培训。国外图书馆的成功案例显示，他们均会聘请资深的有着企业管理经验或专门从事标杆管理服务的外部专业人士作为培训老师，运用其系统的思维、丰富的经验培训两校图书馆的所有参与人员，使他们能迅速理解标杆管理的思想、方法并充分领会各自所需承担的责任。由此可见，培训不能局限于本校馆员，还应包括标杆对象的馆员，必须让所有的参与者了解标杆管理的内容，信息收集方法、传递途径；熟悉标杆管理所运用的语言、管理过程等，以确保双方在相互交流时能向对方准确无误地说明各自业务流程所涉及到的质与量方面的信息。

2.4.5 步骤五的认识误区—— 以实施的结束为终点

认为标杆管理经过前4个步骤的铺垫后，实施是它的终结。其实，标杆管理不是静止的，主要体现在：①实施的结果是下一次进一步改善流程的起点，一直到该流程实践结果已达到预定的目标；②行业的发展、知识的更新、需求的变化、标杆对象自身的发展等内外因素也促使标杆管理必须要及时根据新标准、新技术树立新标杆，持续地进行标杆管理。

3 结 语

高校图书馆作为高校教学科研重要支柱之一，是学校发展的坚实基础。因此，图书馆管理工作的成败不仅对图书馆自身而且对整个学校的生存和发展具有重大的意义。当国外高校图书馆纷纷引进先进管理理念、管理方法、管理模式来提高图书馆的管理绩效和管理水平时，我国高校图书馆也应在借鉴、学习的基础上，从小规模的应用开始，有步骤地开展提高图书馆管理绩效水平方面的摸索，寻找出适合自己的管理方法。笔者相信在不久的将来，标杆管理一定会在我国高校图书馆的绩效管理方面发挥不容忽视的作用。

[1]博 根,英格利希.竞争性标杆管理[M].滕新凤,吕 波,译.北京:经济科学出版社,2004:2.

[2]White L S. The University of Virginia Library's Experiment with Benchmarking[EB/OL]. [2010-01-05]. http://scholar.lib.vt.edu/ejournals/VALib/v48_n4/white.html.

[3]龚德昱,邱晓琳.定标比超:图书馆管理的有效工具——对弗吉尼亚大学图书馆案例的研究[J].图书馆建设,2008(9):75-78.

[4]Northern Territory University [EB/OL].[2010-01-08].http://www.dest.gov.au/archive/highered/pubs/quality/ntu.htm.

[5]Robertson M, Trahn I. Benchmarking Academic Libraries: an Australian Case Study [EB/OL].[2010-01-05].http://eprints.qut.edu.au/48/ .

[6]黄久晋.图书馆经营品质验证的理论与实际[EB/OL].[2010-01-05].http://wwwlib.ltsh.ilc.edu.tw/wwwlib/lib_conference/meeting31.htm.

[7]王慧英.标杆管理理论在我国高等学校管理工作中运用的研究[D].长春:东北师范大学教育经济与管理系,2006:20 .

[8]Academic Library Cataloging Practices Benchmarks [EB/OL].[2010-01-09].http://www.researchandmarkets.com/reports/659569.

[9]杨 琴.我国高校图书馆标杆管理实施问题及对策研究[D].重庆:西南大学教育学院, 2009:19-20