抓住关键环节防范风险

□ 文/张兴良 李承春 赵桢

长庆油田公司通过内控体系运作，有效地提高了工程结算效率。

长庆油田公司在内控体系运行中，高度重视重点风险领域的管理和控制。近两年来，抓住工程结算这一管理薄弱环节，完善相关制度，强化控制措施，优化简化流程，狠抓制度落实，提高管理水平，为公司实现年产油气当量3000万吨打下了坚实的管理基础。

各项制度的落实和有力执行，有效地促进了工程结算效率的提高。长庆油田2009年12月财务决算反映，集中转资工作量同比减少了112.3亿元，效率提高了44%。

深入调查研究 找准问题症结

工程结算效率的高低，关系到全面掌握建设项目计划和概算执行情况、建设项目投资效果的考核、规范市场化的进程，同时也是今后制定建设计划、降低建设成本、提高投资效果的必要依据。因此工程结算被作为管理的重要环节和经济工作的重要风险，在内控体系中进行了重点防范。

在实际工作中，由于涉及单位部门多、管理环节多、投资调整大等原因，工程结算滞后的问题一直未能得到很好地解决，影响到后续的转资和折旧计提，成为经营管理中的“短板”。在2008年股份公司内控体系运行情况通报中，内控测试发现转资相关例外事项61项，占例外事项总数的14%。近几年，长庆油田公司在大规模上产的同时，每年都有数十亿元暂估工程款，2008年上半年和前11个月，转资占完成投资比例仅为4%和9%，形成了重大的债权债务风险和资金风险。

为了找准问题的症结，2007年9月和2008年8月，长庆油田公司内控处牵头，先后组织了转资调研、产建工程调研。发现影响工程结算效率的因素主要是：

观念上的误区。存在着 “重建设，轻结算”的思想，造成工程不能及时结算，年底短时间、高强度、集中结算和转资的状况一直未能得到解决。

结算环节多、程序复杂。如钻井合同的签订，50-200万元的合同需经过10个部门12名人员审核。一份2007年8月22日开工、11月底完工的合同，仅从合同签订到结算付款就需要11份资料，经过31个部门39名岗位人员审核，有61处签字盖章，最后取得款项整整经历了353天。

一些工作没有提前确定，影响到后续结算。如：当年产建井号不能尽早确定，部分区块受滚动开发影响需适当调整；施工作业队伍资质核查证等证件办理时间晚，影响招标工作及合同签订；招投标工作晚，影响价格及早确定等。

一些政策需要进行调整。如工程管理中量价应分离，减少重复工作；增加二级单位合同审批及项目组审查工程设计变更的权限，加快合同审查等。

针对上述问题，长庆油田公司提出了适应“大油田管理、大规模建设”的要求，完善相关制度，强化控制措施，优化简化流程，加快工程结算，提高管理水平，促进公司又好又快发展的工作思路。

制定标准流程 优化结算业务

在充分调研分析的基础上，2008年12月，长庆油田公司下发了《关于加快工程建设结算的通知》和《工程建设结算标准流程管理办法》，对部署安排、投资计划下达、合同签订、结算审核、工程验收、资产转资等业务环节进行了重新规定。

《管理办法》首先界定了公司各层面的工作职责。进一步明确了管理、执行、监督3个主体的责任。即油田公司机关业务主管部门作为管理主体，负责制定及落实技术规范、资质审查把关、合同审查、工程质量及工程建设过程中的安全环保控制、工作量审核等内容，负管理责任。项目组作为执行主体，对建设项目内容、工期、工作量、工作质量及安全生产、环境保护负直接责任。审计、纪检监察、内部控制以及法律部门作为公司监督主体，通过定期抽查、审计等方式监督执行情况，负监督责任。监督、监理公司通过旁站监督、重点监控等方式，负责现场施工质量及安全环保监督等工作。

《管理办法》对业务流程进行了简化。对工程建设全过程的流程重新进行了梳理，制定了工程建设结算标准业务流程。简化后的流程由原来的15步减少到9步；同时，对每一项业务都规定了标准，重点关注方案部署、下达投资计划、合同签订到工程竣工验收、工程结算以及工程款项支付共9个主要环节的协调性和整体性，将工程结算业务整合为一个完整的业务链条。

《管理办法》重点对工程结算相关业务进行了优化。如：计划部门分阶段、分批向建设单位、项目组下达明确单井井号和单项地面工程的投资计划；下放合同审批权限，授权建设单位、项目组组织签订100万元及以下的工程技术服务类合同、建筑安装类合同、日常生产及特殊服务类合同、勘探服务类合同、油气田维护服务类合同，50万元及以下的技术服务类合同；公司对油气田勘探开发建设及其配套工程验收实行“统一管理、分级组织”，单项工程完工后，先由建设单位在5个工作日内组织验收，验收结果作为办理工程结算及项目转资的依据；建设单位验收后15个工作日内开始办理单项工程结算手续，一个月内完成工程结算工作，财务部门完成工程项目转资工作。

《管理办法》还明确了各项工作标准。统一了工程结算相关的11张表单，规定了各项工作完成的时限，明确了各级审批程序，理顺了各项业务程序等。

《工程建设结算标准流程管理办法》的制定和实施，在制度上保证了工程结算工作的科学、客观性和可行性，为提高工程结算效率打下了基础。

强化监督执行 提高管理效率

在完善结算制度、优化结算流程的基础上，2009年长庆油田公司将工作的重点放在抓落实上，提高各项控制措施的执行力。

加大考核监督力度。制定试行了《长庆油田分公司已完工程结算及时率考核管理办法》，明确了考核指标和考核程序，将考核结果纳入项目经理业绩考核。建立工程结算定期通报制度，对各项目组结算及时率进行计算排名。采取上半年每季、下半年每月通报一次的方式，全年在公司网上考核通报8次。

设立“一站式”服务大厅。服务大厅的主要功能是办理紧急业务和收集情况。每月20日~23日为固定审查时间，涉及审查业务的机关部门在大厅设立服务专柜，办理资质核查、施工许可、合同审查、工程结算等各项审查业务，并现场解答工作疑问。同时，派专人到服务大厅值班，收集、整理、分析各建设项目组结算中存在的问题，及时沟通解决。

加强督导与协调。将第二采气厂、第五采油厂和超低渗油藏开发部确定为产能建设结算示范单位，每周汇总整理3个单位的结算情况，分析结算中存在的问题以及需要协调解决的事项，并组织相关部门积极予以解决。2009年，公司先后4次召开由公司相关部门和重点产能建设项目组参加的对接协调会，现场明确相关政策，疏通工作环节，协调解决问题，提出工作要求，确保工程结算目标的实现。

调动建设单位积极性。各单位在工程结算中积极转变思路，理顺工作流程，提高办事效率。改变过去“生产先行，年底集中结算”的做法，严格执行公司“完工一项、验收一项、结算一项、转资一项”的要求，细化结算目标，制定月度、季度工程结算计划；进一步简化审批环节，不重叠、不交叉审查；树立优质服务思想，为施工单位开辟“绿色通道”，为乙方创造良好的环境。

各项制度的落实和有力执行，有效地促进了工程结算效率的提高。长庆油田提出了产能建设进度“36911”控制目标，即3月份前做好生产准备工作，6月底前投产运行60%，9月底前累计投产90%，11月底全面建成投运。而工程结算效率的提高，在满足这一目标要求的同时，为加快生产进度助了力。2009年一、二、三季度和前11个月，已完工结算率分别为32.76%、54%、67.99%、69.06%；前6、9、11个月，转资率分别为37%、53.1%、51.86%，与去年同期相比，转资率分别提高了33、49和43个百分点。2009年12月财务决算反映，集中转资工作量同比减少了112.3亿元，效率提高了44%。

长庆油田公司将把提高工程结算效率作为一项长抓不懈的工作，进一步优化业务流程，提高执行力度，建立监督长效机制，为长庆油田又好又快发展提供保障。