基本 基石 基业——中国海洋石油总公司制度体系化建设纪实（下篇）

□ 文/张彦甫

转型：2008年7月，酝酿已久的中海油能源发展股份有限公司正式挂牌成立，这是中国海油在“现代企业制度”建设之路上的关健一步。几乎在同一时间，由美国次贷危机引发的金融危机急剧由华尔街殃及到全球—增强“集团控制力”、“让制度和程序成为公司的根本法则”是“国际一流能源公司”的根本要义。

武广齐与国际内审协会交流。

在更广阔的时空里布局，面向未来而谋划当前。这是中国海油本届党组科学的决策观和方法论。

2008年2月22日，傅成玉在总公司第十八次纪检监察会议上指出，国际一流能源公司，首先竞争实力要达到国际一流水平，竞争实力是一个大系统，里面有许多子系统，其中一个方面就是制度建设，体制机制很大部分就体现在制度上，公司的管理水平也很大程度体现在制度建设上。

2008年年中工作会议上,傅成玉对此有了进一步的思考：本次会议一个主要的中心内容就是，以中海油能源发展有限公司创立为标志，中国海油发展进入到了一个以各产业全面发展为特征，以创建现代企业制度为标志，以打造国际一流能源公司为目标的全新的历史发展阶段。也就是说，我们目前已从过去求生存、谋发展的阶段进入了一个全面发展、创建现代企业制度和打造一流国际能源公司这么一个新的阶段。

2008年岁末，在总公司2009年度工作会议召开前夕，傅成玉总经理主持召开管理委员会，连续4个工作日听取各管委会成员的工作汇报。在听完武广齐、吴孟飞两位领导关于在全系统开展制度体系化建设基本思路的汇报后，傅成玉意味深长地说，订制度的确很麻烦，也的确会降低效率，但这是为保护公司整体利益，减少决策失误所必须付出的代价—这也是所谓的“大公司”病。他接着强调：公司发展到一定的程度，就一定会经历一个制度化建设的阶段。它也是一个现代公司发展成熟的重要标志!

中国海油几年来一直致力于打造的纪检、监察、审计、风险管理和监事会“五位一体”大监督体系基本建成。这也是总公司2009年在制度体系化建设领域完美的“收官”之作。

制度对一个公司来说是法律、是规则，更是品牌和软实力！

一个公司的制度不在于多少，而在于是不是管用，在于是不是成体系；在于是否既各司其责又不相互打架，在于是否既不交叉又不留下空白。

体系化，是上述问题的焦点！

政（策）出多时、政出多门不可怕，关健是在一个单位必须有一个管政策（制度）制定的部门，哪一级机构出制度、哪一级机构出办法、哪一级机构出细则必须言之凿凿。

同时，制度体系化不是“另起炉灶”，而是要对公司既有制度来一次彻底的、系统的梳理，该归类的就打包、已过时的就废止。制度体系化的原则是，以使之更好地与中央政策（法律）廉政精神相符合，与国际石油行业惯例相衔接，与中国海油客观实际和未来发展远景要求相适应。

由此，总公司“全面风险管理”项目组又担纲起更高的重任。他们的重点任务是按照“整体梳理、总体构建，整版发布、整版更新”的原则，进一步优化内控制度体系，扎实推动中国海油全系统的制度体系化。

内控体系整体设计的思路是：由业务流程、风险控制环节、制度和程序三个层次组成三位一体的制度体系。其中，制度可分为基本制度、管理办法和操作细则三个层次。总公司项目办公室尽快完善《风险管理政策指引》、《内控体系建设指引》和《内控检查与评价手册》并下发，以指导各单位实施本项目。

项目组借中国海油被中央列为深入学习实践科学发展观活动试点单位之契机，深入分析影响和制约企业科学发展的突出问题，共修订制度857个，新建制度288个，废止不适应科学发展的制度101个，进一步完善了内控制度体系，并建立起持续改进的长效机制。

目前，中国海油正在推行三级管理制度，总公司制定基本的管理制度，二级单位制定管理办法，三级单位制定操作细则。操作程序的具体内容要满足管理办法的基本精神，管理办法的具体内容要符合基本管理制度的具体要求。公司还制定了一个管制度的制度，就是规定谁能改制度，通过什么程序来修订制度，谁来发布制度。实行制度体系化管理，制度修改是整版修改，上下同时动。这套管理体系，要求各级都要把制度建设、流程再造作为企业管理的一个基本程序。

据相关使用人员介绍，于2009年12月颁布的《财务内控制度体系》达到了体系化、规范化和区别化的良好预期。

可喜的是，加强基础管理、强化制度建设在中国海油总部机关已形成合力并呈“遍地开花”之势。

2009年9月25日，作为中国海油法律工作的根本大法《中国海洋石油总公司法律工作管理规定》颁布施行，这是中国海油第一部适用于全系统的法律工作综合管理制度；此前的6月1日，《中国海洋石油合同管理办法》颁布实施，这亦是中国海油第一部适用于全系统的合同综合管理制度。它涉及中国海油产品销售类、工程建设类、货物与服务采购类、金融与并购类合同以及境外业务类等47份合同示范文本。可以相信，它将大为缓解中国海油各子公司合同文本质量不高、纷繁杂乱和各自为政的现状，为公司合同管理工作的制度化、规范化奠定坚实的基础。

也是2009年，《中海石油（中国）有限公司采办合同管理办法（试行）》，《中国海洋石油总公司采办合同标准文本（试行）》，《中国海洋石油总公司/有限公司（中国）机关采办管理办法（试行版）》也相继颁布施行。这些制度、办法的实施，进一步统一了管理模式，降低了所属企业经营和管理风险，并将确保公司利益的最大化，更体现了中国海油跻身国际一流能源公司的坚实步伐。

2009年，中国海油《总公司直管干部任职前听取党组纪检组意见的办法（试行）》、《中国海洋石油总公司关于实行领导人员问责的暂行办法》两部具有里程碑意义的文件颁布。

与此同时，总公司本着总体设计、反复酝酿、分步实施、成熟一个推出一个的原则，以《中国海洋石油总公司员工违纪处理办法》为核心，陆续出台了《案件检查》、《案件审理》、《信访举报和申诉》、《征求意见和备案》、《谈话提醒》、《回避管理》等制度程序，反腐倡廉制度体系几近成形。

2009年，中国海油在总部机关开展了机关采办专项效能监察，打破了企业同级监督的僵局。

2009年，中国海油率先回应“洋贿赂”门，即美国控制组件公司（简称“CCI”）承认行贿中国企业事件，坦称已组建5个小组进行调查，没有发现公司内部人员收受CCI的商业贿赂—一个透明、自信的中国海油豁然于社会公众面前!

体制，是制度建设更深层次的命题。

2009年12月18日，中国海油举行专职监事业务培训班结业暨派出仪式，这标志着中国海油几年来一直致力于打造的纪检、监察、审计、风险管理和监事会“五位一体”大监督体系基本建成。这也是总公司2009年在制度体系化建设领域完美的“收官”之作。

根据总公司管理委员会要求，其他（尚有14个）各路的管理制度，均要参照财务内控制度体系化建设的做法进行全面梳理，形成系统规范的管理制度体系。此项工作由总公司风险办牵头组织各部门于2010年基本完成。

我们期待，一套与国家政策（法律）精神相符合，与国际石油行业管理惯例相衔接，与中国海油客观实际和未来发展远景要求相适应的制度体系即将面世。

转化：从执行力建设到企业文化的培塑—国际一流能源公司未有穷期的境界追求。

武广齐在项目现场办公。

再好的制度如果没有执行也是一纸空文。

总公司党组纪检组提出，中国海油的资产延伸到哪里，纪检监察工作的触角就延伸到哪里。6年来，全系统共立项225项，提出监察建议467条，挽回经济损失5040万元，节约资金3490万元。其中，属于“高风险”的采办专项效能监察被列为历年效能监察工作重点，一年一个专题、一项重点，至今已经开展3年。

2004～2008年，总公司审计监察部共收到涉及违规、违纪、违法等群众信访举报574件次，初步核实75件次，立案47件，结案47件，挽回经济损失110万元，共有47人受到党纪政纪处理，其中直管领导人员2人。有8人触犯刑律，被移交司法机关处理。

工作中，办案人员坚持“一案两报告”、对受处分人员进行回访等制度，做到“查处一案，治理一线，规范一面，教育一片”。坚持用身边的人、身边的事、教育身边的人，每次查处违纪案件，均及时进行案例整理，下发全系统作为警示教育的素材。

“更实际的方法是，让风险成为每一位员工的思想和职责的一部分。”这是世界第一位CRO（首席风险管理官）詹姆斯·林的一句名言。

有限公司《SOX404法案》成功实施后，武广齐对此在多种场合给予了高度评价，他认为：目前已有一套“免疫系统”正在有限公司体内健康地运行，他们每年都按照《SOX404法案》的要求，通过财务的内控岗组织，相关部门协助，逐个流程进行内控测试，他们就像是手里拿着“扫雷仪”、“探雷器”在不停地工作。一旦发现哪个地方有管理缺失、有风险信号，就会马上发出指令并要求相关部门予以整改。

他接着说，还有外部审计特别是有限公司审计监察部的内部审计这两道关来“把门”：即对内控岗位这套测试是否切切实实地按照相关的程序、要求履行了，还须经他们抽查、督查。这样一套机制一经建立，就不会再受你哪个“一把手”、哪位部门主要领导调整等这些“人为”的因素影响了，这样就真正让制度和程序控制了“不作为、胡作为、乱作为”的人为因素所导致的重大风险。

他总结道：我们就是要用这套机制来承载中国海油的风险文化，并最终成为我们整个集团企业文化的重要内涵。这也意味着中国海油打造百年老店的基础—靠制度管权、管事、管人的机制、氛围形成了。

为了建立这种机制、培育这种氛围，总公司党组纪检组近几年每年都在全系统范围内组织十几次大型党课，傅成玉、武广齐等领导亲自授课、巡回演讲，讲廉洁从业，讲风险管理，每次都循循善诱，言恳词切。听后让人荡气回肠，经久难忘。

2007年6月和7月间，党组纪检组领导在系统内各片区做了12场党课辅导报告，听课人员数千人次。其间反复强调，公司的资产规模越是快速扩张，越要关注风险防范和控制；公司的产业链越是迅速延伸，越要注重基础管理和基层建设；公司的品牌影响力越是显著提高，越要把干部队伍作风建设摆在更加突出的位置！

正当金融危机肆虐之时，2008年9月至10月间，党组纪检组再一次在全系统展开了普及风险管理知识、强化风险管理意识的宣灌工作。

通过长期有效的灌输，目前在全系统逐步形成了中国海油特色的、以效益和效率及风险平衡为核心理念的风险管理文化。每个岗位都清楚本岗位有哪些关键风险点及其应对措施，以养成“勇于创新、换位思考、合作双赢”的思维方式和行为习惯，普遍增强全员风险意识和“五想五不干”的安全意识；培养了一大批熟悉风险管理的专业人才，他们以身作则、率先垂范，切实提高员工的执行力和公司的风险管理能力。在公司内部营造了“思想道德上不想”违纪的廉洁自律的条件和氛围，强调衡量干部素质的底线，“红线文化”时刻警示全员不踩踏“红线”半步。中国海油特色风险管理文化的不断培育，为实现企业总体战略目标奠定了坚实的环境基础。

精心培育“红线文化”。本届党组成立伊始就提出，要制定几条“红线”，踩“红线”者要付出沉重代价。根据党组要求，总公司监督部门从设定红线，规范违纪处理，树立内部管理制度的权威，建设廉洁文化的目的出发，于2004年初启动了《中国海洋石油总公司员工违纪处理办法》的制定工作。党纪国法、廉洁从业规定和员工行为规范等均被细化为公司的“家法家规”，并成为全体员工必须遵循和不可逾越的“红线”—谁踩到了“红线”就让谁付出沉重的代价。

在此基础上，通过全员灌输、全员承诺、严格执行和纳入劳动合同管理，一手抓“红线文化”培育，一手抓违法违纪行为查处，在全系统树立起了“廉洁光荣、腐败可耻”的意识，使各级管理人员和广大员工的廉洁从业行为由制度约束下的他律层面逐步向文化熏陶下的自律层面升华。“红线”文化已逐渐成为中国海油廉洁文化的“代名词”。

“让制度和程序成为企业的根本法则!”—这已成为烙进中国海油全体员工意识的铁律!

这是作为“共和国长子”—中央企业的中国海油向全体国企的呼唤!