对国外五大知名钢铁企业管理考察分析

刘振江

当前钢铁行业正处于困难时期。与前几年相比,钢铁企业生产经营中的困难更加突出,困难时期企业经营管理头绪更多,稍有不慎,不良效果兑现很快。发展方向和战略调整等都是企业管理中的大事,企业管理本来就是企业发展中的永恒主题,现在则尤为重要。

2008年,钢铁协会组织部分大钢的主要领导先后考察了日本的新日铁、JFE公司、韩国浦项、德国蒂森克虏伯,以及总部设在卢森堡的阿赛洛米塔尔,5家都是世界排名靠前的先进钢铁企业集团。过去境外考察重点通常是技术装备,这次考察的重点是企业管理。宝钢在多年建设中形成一条成功的经验,就是在引进先进设备技术的同时引进先进管理,创造了不同于传统钢厂的发展模式,现在很多钢厂都在积极引进和吸取国外管理中的先进技术和方法。我们这次考察先进企业管理的重点是了解其发展理念、发展战略、法人治理结构和治理方式方面的内容。

一、关于企业管理机制

1.全业管理的核心点。管理的本质是协调,管理的基本内容是管理者对所拥有的资源进行合理配置和有效使用,管理的核心是实现目标。因此,尽管企业管理所涉及的内容很多,但搞好企业管理必须抓住核心点。企业管理的核心点是什么呢?应该是:正确调整生产关系,合理组织生产力,实现企业的可持续发展。我们一定要围绕这个核心点研究企业管理。

2.企业管理体制。通过对这5家企业的考察,我们有个共同的感悟:企业管理的核心点得以有效实施的首要保证应当是企业管理体制。这和治国一样,治理国家须有国家体制。企业是以资产为纽带的经济实体,这个经济实体的“上层建筑”,也就是法人治理结构,是有效进行企业管理的先决条件。先进的管理若来自于先进的管理体制,这个管理是可持续的,先进的管理若来自于时任领导者个人魅力,管理的可持续性容易因人的改变而改变。因此,研究企业管理要先认真研究管理体制的先进性,再研究高层领导的管理,这两点有了高度,企业管理才能有高度。

企业管理体制必须与经济基础、资产纽带相协调,与企业业务主线相贯通,同时具备高效运转的机理。这5家企业的法人治理结构的共同点就是都设有董事会。但仔细分析一下,则发现他们在董事会的设置上又存在着许多差异性,在有些方面这种差异性还比较大。集中在董事会的定位、董事会与股东大会及其他机构的横向纵向关系、董事会成员构成及职责设置等方面互有差别。这些差别都与他们各自企业的资产构成、企业布局、产品结构、企业发展理念和发展战略直接相关,这恰恰说明这些企业在董事会的设置上紧密地结合了本企业的实际。这5家的情况说明,企业管理体制在世界上没有唯一模式,也不应该是只有一种模式,否则就是形式主义。

我认为值得我们注意的主要有3点:一是我们在建立现代企业制度过程中,对法人治理结构的设置要防止唯一模式化、齐步走、注重形式。应当特别注重法人治理结构的内涵,注重“神”与“形”的统一,要从运行机理上研究并确定它的运行机制,尤其不能脱离本企业的实际。流于形式上的雷同、千篇一律,在实际运转当中,或者好看不好用,或者形同虚设。二是企业管理体制与管理者是不可分割的,他们之间的相互作用是最为关键的,这个关键作用要发挥到最佳,必须充分考虑管理体制设置与管理者配备包括岗位设置的协调统一,有时对双方做些必要的调整也是必须的,这也是管理的科学性,不是死条条能解决问题的。三是通过对这5家企业法人治理结构的剖析,我认为要考虑到各国国情的不同,但不能成为学习借鉴的障碍,我国的国有企业、民营企业、股份制企业等都可以结合自己的特点借鉴他们的做法,不是不可学或学不了,也不是生搬硬套。

3.法人治理理念。综合这5家企业的法人治理理念:一是对股东负责;二是注重提高效率,将决策效率、执行效率、经营效率、应变效率、运行效率等顺畅地有机地结合起来;三是谨防风险,很注重监督,特别是来自外部的监督。因此,他们的法人治理结构都设有董事会、监事会,下设专业委员会和经营管理层,构成了完整的、常规性的决策、监督、经营管理体系,实行了决策与经营、决策与监督相对分离的管理体制。虽然分离,但又不是以相互制肘为目的。

4. 5家企业总体架构的对比。这5家企业都坚持了以钢铁为主业,突出钢铁特色和优势,视不同情况对主业实行工厂制或公司化体制;都对非钢产业实行了公司化体制,集团与非钢产业构成母子公司体制;都是扁平化组织结构。

新日铁钢铁产业重心在日本国内,分布全国各地的下属10家钢铁生产厂只负责生产,不是独立法人,即新日铁实行的是公司与工厂的管理体制。新日铁对这些生产厂原来是4级管理,后改为3级管理,现在为2级管理体制。什么品种生产多少由大部门下达,供应、销售、财务、科技、人事等都由对应的大部门管,他们的生产厂属我们的大车间性质。从而形成了生产经营从决策到生产环节的直线式、扁平化管理体系。

浦项对留在国内的浦项和光阳2个钢铁厂实行的也是公司与工厂体制,对其它产业和海外钢铁产业以全资、合资方式实行了公司化体制。

JFE把以钢铁产业为核心的5个产业(钢铁、工程、城市开发、微电子、科研)成立了5家股份公司,实行了母子公司体系。

蒂森克虏伯由钢铁生产、产业发展、加工服务3块组成,组成3家集团化公司,遍及欧、美、巴西、中国等国家和地区,形成了多层次的母子公司体系。

阿米集团是由世界上2个最大的钢铁企业合并成立的,是全球规模最大的跨国钢铁集团,分支机构遍及全球。阿米的构成比其他4家更复杂,他们从合并过程中就着手了整体优化的整合,设立了若干个生产经营管理板块,各板块负责该区域和领域内的公司和生产厂,从而形成了从决策到经营管理,再到生产环节的集团经营管理体系。阿米集团对财务控制、投资控制集中统一,集团实行统一采购,对销售实行不同地区的高限、低限指导价。可以说,阿米结合自己的特点构建了独特的管控体系。

5. 5家企业法人治理方式的对比。5家企业在董事会、监事会设置体系和二者之间的职责权限划分不同,从而使他们在内部治理方式上既有共同之处,又有明显差异。

新日铁、JFE、浦项在股东大会下分设董事会和监事会,采用“大董事会、小监事会”的做法。董事会的职能比较全面,工作重心放在决策、运行监管和领导经营管理。监事会主要承担对董事会的监督,他们的内部董事侧重运营,外部董事侧重监督。

蒂森克虏伯结合自己的企业构成情况,采用了“小董事会、大监事会”的做法,董事会成员少于监事会成员。董事会成员8名,决策快,董事会的职责放在决策和领导经营管理。监事会成员22名,下设6个委员会,监督面广,监事会不仅承担对董事会的监督,还承担对运行情况的监管。

阿米集团股东大会是最高权力机构。董事会对股东大会负责,董事会是集团的决策和监管机构,即董事会和监事会合二为一,但在董事会内决策职能和监督职能是分开的,董事的职责也是分开的。

6. 5家企业经营管理层的对比。新日铁、JFE、帝森克、阿米4家企业在董事会下直接设置经营或管理委员会。这是董事会之下所设的若干工作委员会中最大的委员会,经营管理委员会是董事会与经营管理层之间最紧密的联系纽带,是决策层与经营管理层之间“无缝”对接的组织。经营委员会的总裁(总经理)由集团董事长担任,外部董事不在经营委员会任职。经营委员会的主要作用:一是提高董事会的决策在经营管理层的执行力度和执行效率;二是董事会能够透过经营委员会动态掌握经营管理情况,能够准确且快速地做出决策,从而提高决策效率;三是根据董事会的授权,经营委员会可以在董事会休会期间,代行董事会对日常经营管理进行决策,从而提高应变效率、经营效率和运行效率。董事会下设的若干委员会工作的落实通过统一设定的若干大部门,大部门精减高效,按业务范围分头对下实施管理。

7.建立精干、高效的董事会。(1)减少董事会成员,减少或取消外部(独立)董事。如新日铁和蒂森克虏伯的董事会已没有外部董事,新日铁的董事人数已从最多时的48人缩减至11人;JFE和阿米集团减少了外部董事,JFE控股公司的董事为7人,其中外部董事2人,JFE钢铁公司董事从12人缩减至5人,并且已没有外部董事;阿米集团董事从18人缩减至16人,内部董事和外部董事各减少1人。缩减董事人数是为减少董事会的召开难度,易于达成共识和提高议事效率。

(2)对每个董事都有明确的分工。新日铁和蒂森克虏伯董事会没有外部董事,但每个董事都有明确的分工,经营决策与管理基本重叠,董事在经营管理层担任职务(如总经理、副总经理,总裁、执行副总裁)或分管具体的工作。是为提高应变效率、决策效率、执行效率和经营效率。

JFE和浦项董事会有内部董事和独立(外部)董事,每个董事也都有明确的职责,内部董事在经营管理层担任职务(如总经理、副总经理,总裁、执行副总裁)或分管具体的工作;独立(外部)董事主要承担内部运行的监管事务,并通过监管参与决策事务。这不仅提高了应变效率、决策效率、执行效率、经营效率和决策的准确性,还有防范风险之功效。

阿米集团董事会每个独立(外部)董事也都有明确的职责分工,独立董事不在经营管理层担任职务,或负责集团的全面监管工作,或侧重负责职工利益方面的工作,或侧重负责某类股东的利益维护工作。这就从董事会开始就构成扁平化的组织结构,提高了决策效率、经营效率和防范风险的能力。

(3)新日铁、JFE、浦项、阿米都实行以法人代表为核心的决策与经营管理体系。董事长为法人代表,并兼任经营委员会主席和总经理(总裁、执行总裁、首席执行官)。即法人代表是第一责任人,并担任董事长和总经理。法人代表既是决策层的核心,也是经营管理层的核心,从而实现了决策与经营管理层的顺畅连接,提高决策和经营效率。

结合我们实行现代企业制度中情况,有两点值得我们关注。

第一,我们在企业董事会中外部董事的多与少问题上是有争议的,有的主张多一点,并且给了比例限定;有的主张少一点。主张多一点或少一点的都有各自的道理。从这5家情况看,设置外部董事的多与少也不一样,关键是把握好外部董事应该在什么地方多,应该在什么地方少。这5家钢铁企业基本是生产经营领域的外部董事很少,有的企业甚至没有;负责监督方面的外部董事多一点,对监督有利。而且我们企业都有党委和工会,这是很成熟的政治组织和职工团体,在参加决策和监督方面有组织优势和人员素质优势,在建立新企业制度方面这也是我们所具有的优势。我们企业的外部董事,不同企业也应有不同比例,需要经过时间和实践效果的检验。

第二,现在我们董事会中外派董事不像这5家企业的每个外派董事都有明确分工和硬性职责,不设虚职。本来几个宝贵的董事名额,因为各种原因放几个外派董事,1年当中来不了企业几次,听了汇报还得表态,成了形式化的东西。这一点太应当向国外这5家企业学习。

因此,剖析这5家企业法人治理结构的共性和差异性,我们在建立现代企业制度中,如果我们集团这一层面的董事是由上级决定,那么对我们的子公司,对属于我们自己权限内的,是否可以积极尝试一下这5家企业的成熟做法呢?

8. 5家企业监督与监管的主要方式。扩大监事会成员,提高外部监事的比例,特别对董事会中没有外部董事的企业更是如此。如新日铁的监事从4人增加到7人,其中外部监事从1人增加到4人,外部监事的比例达到57%;JFE外部监事的比例为50%,浦项为100%,蒂森克虏伯为73%。尽管阿米集团没有单独设立监事会,但独立董事的比例高达75%。他们建立以外部成员为主体的监督与监管工作体系,监事会成员和独立董事成为监督与监管工作的骨干,目的是为了更好地防范风险。

主要方式分为以下4种:

(1)由监事会承担监督和监管职责。如蒂森克虏伯,其主要特征是监事会的职能范围大,监事会承担对董事会的监督权和运营监管责任。

(2)监事会和董事会共同承担监管职责。如新日铁和JFE,其主要特征是董事会和监事会在监管工作方面,既相对独立,又相互交叉。董事会侧重运行监管,监事列席董事会,监事的地位比较高,不仅对董事会进行监督,也参与运行监管工作。

(3)由监事会和董事会中的独立董事共同承担监管职责。如浦项,其主要特征是独立董事比例较高,独立董事负责运行监管,监事会负责对董事会的监督,独立董事参与对董事会的决策监督工作。

(4)由董事会中的独立董事承担监督责任。如阿米集团,其主要特征是不单设监事会,但独立董事比例很高,独立董事负责运行监管工作和对董事会决策的监督工作。

这些企业结合自己的情况,以不同形态对监事会进行设置,发挥其作用。在监事会的构成,尤其作用发挥方面,很值得我们学习研究。

二、5家钢铁集团在发展理念、发展战略、发展方式方面的突出特点和对比分析

1. 5家钢铁集团的发展理念及发展举措。在发展理念方面,5家企业有许多共同点,都把保持和提高盈利能力视为实现可持续发展的核心;把保持创新能力和技术领先视为实现可持续发展的动力;把构筑上下游产业链视为钢铁主业实现可持续发展的支撑条件;把提高效率视为优化企业内部治理结构的宗旨;把外部监督视为企业防范风险的保障;把履行好企业的社会责任视为实现可持续发展的准则,继而在全球钢铁业中保持强势钢铁企业的地位。

在发展举措方面,一是尽管5家钢铁集团都搞了产业多元化,但都将钢铁产业作为核心产业。二是向上游构筑全球化的原燃料集中采购和资源配置的控制能力,有效控制成本;向下游用钢行业拓展延伸产业链,通过钢材深加工及配送服务,提升企业价值和提高盈利能力。三是不断优化内部结构,持续改进决策效率、执行效率、管理效率、经营效率、运行效率和防范风险能力,特别重视决策与经营的高效、顺畅衔接,而不是把决策、经营、监督、监管之间的相互制衡摆在首要位置。四是以顾客需求为关注焦点,加强和保持技术领先,提高综合竞争力和未来可持续发展的能力。五是主要依靠外部成员实现了对董事会决策的监督和对生产经营的监管。六是履行好对员工、对环境保护、对股东利益、对经济社会与社会公益事业等方面的社会责任。

2.国内外大型钢铁企业战略管理的对比分析。一个合理的战略必须能够切实地反映3个方面的问题,即:得到认同的目标,对竞争环境的深刻理解,对资源的客观评价。国外5家钢铁集团发展战略的特点是内容清晰、表述完整、行业特征和企业特性突出。

JFE的发展战略:以世界最具创新性的技术服务社会。依托技术领先,与全球环境和谐共存;依据产品的收益性,实现产品和业务的不断优化;巩固高附加值钢材生产商的地位,实现企业价值的提升。

新日铁的发展战略:继续成为并保持综合能力世界第1的生产中高级钢材的钢铁企业。同步达到成长、稳定和财务结构的改善;品牌价值和集团战略的共享化、综合实力最大化。

浦项钢铁公司的发展战略:走出韩国,向全球化的钢铁网络迈进。构筑最佳的全球化生产、销售及研发体系;加强技术领导力和成本竞争力,基于钢铁产品价值链的延伸拓展业务领域,确保未来利润成长的动力。

蒂森克虏伯的发展战略:在大西洋两岸确立高级钢板材主导供应商的地位。依托技术领先,建立以钢铁产业为基础的产业化发展体系,提高增值服务的能力,提升企业价值。

阿赛洛米塔尔的发展战略:引领未来钢铁业的创新与变革。创建具有全球生产成本最低、利润最高、经营风险低、具有持续增长潜力、能够持续盈利的钢铁企业;沿着优化内部结构、价值链延伸、扩大规模3个维度实现可持续发展。

据《中国钢铁企业管理现状调研报告》中信息显示,近年来,我国钢铁企业基本上都实施了战略管理,但是除少数几家企业之外,大多数企业在战略管理方面存在以下几个主要问题。

(1)战略管理存在一定误区。部分企业的战略管理趋同,缺乏行业特征和企业特性。有的企业战略术语,如果放在钢铁行业合适的话,放在化工、食品等行业也合适,放在其他任何的行业都合适。即制定的战略没有体现出行业特征,更没有体现出不同钢铁企业自身的特色。

钢铁行业的发展需要庞大物流体系支撑,尤其是我国钢铁企业大部分位于内陆地区,物流成本较高,地域性特征普遍较为明显,因而,企业在自己的发展战略中应充分考虑地域特性。同时,钢铁行业作为规模经济明显的行业之一,不同规模的企业在制定战略时也应充分考虑规模的约束,做到“术业有专攻”。此外,每个企业的人力资源状况、管理水平、技术基础等均不相同,在战略的制定过程中也应该考虑这些差异。

(2)将企业存在和发展的约束条件作为战略使命。部分企业在进行战略设计时,制定的目标不是真正的战略使命,而是企业存在和发展的约束条件,这只能维持生存,并不能取得竞争优势。要把满足企业相关利益者的利益作为企业的战略使命。如“为股东创造价值,为员工创造价值,为客户创造价值,为社会创造价值”。任何企业如果不这样做,就失去了存在的必要性。

(3)过分追求具体经营指标,战略表述不完整。许多钢铁企业在描述自己的战略时,总是将销售额、市场占有率、产量、利税指标,乃至能否进入世界500强等具体经营目标当成发展战略。这体现出这些企业过分追求具体经营指标而缺乏长远规划,只看重抽象的数字而忽视其具体的支撑条件,过分注重利润最大化,提升企业内在价值还没有受到应有的重视。反映在企业发展战略的完整性上存在两个缺憾:一是建立现代企业制度,依靠管理提升企业效率虽然已经引起部分企业的重视,但比重偏少,仅有少数大型钢铁企业将管理水平的提高纳入发展战略中;二是企业文化建设还未引起企业足够的重视,只有部分企业将企业文化的建设提高到战略的高度。

(4)战略调整较为频繁。为实现企业战略定位和战略使命,企业各个时期的战略举措应该视市场竞争态势和经营环境的变化进行及时调整,但企业战略是一个企业永恒的追求,必须保持战略的相对稳定性、持续性和规范性,不宜随时变更。但从钢铁企业管理现状的调研结果看,有24%的企业对企业战略随时进行动态调整,这在一定程度中也反映出企业对战略管理缺乏深刻的理解。

总之,企业管理是一个复杂的、动态的过程,是受包括人在内的各种因素影响的系统工程,对它的研究和创新也是没有止境的。在中国钢铁工业和钢铁企业发展的现阶段,我们加强企业管理,要和企业面临的结构调整紧密结合,把我们的企业管理提高到一个新的水平,把中国的钢铁产业提升到一个新高度,实现又大又强。