后金融危机时代集装箱运输企业的经营战略

通过对全球集装箱运输市场的总体分析，借鉴多家国际集装箱运输企业应对危机的举措，提出后金融危机时代集装箱运输企业的经营之道。

Through analyzing the globally container transportation market and learning experience of many international container transportation enterprises, the article gives business way for container transportation enterprises in post-crisis age.

一、全球集装箱运输市场总体分析

（一）经贸发展形势

从各主要经济体近期的一些经济指标来看，各大经济体进一步确立了复苏势头，二次衰退的可能性愈发减弱，但复苏之路依然艰辛。希腊债务问题取得进展，但欧洲主权信贷问题仍牵动市场神经。亚洲地区复苏步伐超出预期，一些国家开始逐步退出经济刺激政策。而欧美等发达国家暂不具备加息条件，各主要央行仍维持现行货币政策不变。可以认为：一季度中美等国经济出现强劲反弹，这是在信心提振下的“弱复苏”，各经济体的实际需求和实际产出还非常弱。2010年全球经济将以“动荡”为主，呈现上半年好、下半年困难的趋势。

IMF在2010年4月份的展望报告中强调，经济活动前景依然“高度不确定”，特别是财政脆弱性导致的经济下行风险已经浮现。在同日发布的《全球金融稳定报告》中，IMF警告说，希腊危机暴露出发达国家的主权债务风险，如果各国不加以重视并整顿财政秩序，这种风险可能威胁到复苏并使次贷危机进一步升级。

尽管2010年世界经济的步伐日趋稳健，但未来的挑战仍将非常严峻。首先是如何推动以政府刺激计划为依托的经济恢复，转变为由市场自身活力推动的经济增长。短期来看，全球的消费需求仍将相对疲软，而这一疲软背后则是失业率居高不下。大多数权威经济预测机构的基本共识是，高失业率将是各相关经济体2010年需要解决的难题。

其次，各主要经济体一年多来实施的救市计划何时退市、如何退市，将成为2010年中世界经济关注的焦点之一。正由于经济复苏仍面临消费、失业等方面的困难，政府的救市措施如果提前退市，经济恢复就可能受到很大影响。然而，如迟迟不退市，前所未有的宽松货币政策则可能导致通胀风险加剧。

田 桦毕业于大连海事大学运输管理工程系水运管理专业，硕士学位，毕业后先后从事散杂货租船和集装箱运输业务，在集装箱运输企业工作12年，有7年多的海外工作经历，现工作于中远集装箱运输有限公司，从事冷箱运输的营销工作，同时担任IADA（Intra-Asia Discussion Agreement, 亚洲区集装箱运输研讨协定）冷箱委员会主席。

（二）市场货运需求

一季度本是航运市场的传统淡季，但2010年一季度市场显示出淡季不淡的味道，春节前货运需求旺盛，几乎所有航线形势都很好，不少航线出现爆舱，有些航线货主甚至提不到空箱。主干航线运价也接近历史高位，春节之后市场进入传统淡季，货量不可避免地有所下降。但一方面，部分春节前积压的货物推迟到节后出运；另一方面，经济回暖带来的货量趋势性回升减弱了季节性回落影响的幅度，节后货量环比回落幅度比往常年份低。而由于2009年初受金融危机影响，货运需求大幅下滑，基数较低，2010年一季度航线货量同比有较大的增长。

2009年全球集装箱贸易量同比下跌10%左右。2010年的航运市场预计将逐步复苏，会给航运市场提供较2009年更好的经营环境和机遇。CLASRKSON将2010年全球集装箱运输市场运量增幅预测一举上调至8.8%，DREWRY也将2010年增幅预测从去年底的3.4%上调至5.4%，显示了对2010年市场的信心。但是由于全球经贸的复苏总体还是较缓慢的，同时各国的经济刺激措施有可能在2010下半年逐步淡出，因此预计2010下半年市场货量的同比增长幅度有可能会放缓，抑或出现小波动。

（三）集装箱运输总运力

综合考虑订单取消和推迟交付、拆船等因素，权威机构对2009年市场运力增长的预测为5%～7%。

按目前订单情况，CLARKSON预计2010年新船运力将有约100万TEU，除去拆解量，净增运力达78万TEU，2010年末全球集装箱船队总运力将达1595万TEU，增幅5.8%。其中全集装箱船运力将达1369万TEU，增幅6.1%。德鲁里则预计2010年集装箱船队总运力增幅为7.6%。预计在班轮公司积极的运力管控措施下，2010年全球集装箱运力增长有可能控制在6%左右。尽管如此，相对于市场需求，运力的压力仍然较大。

二、建议采取的战略

后金融危机时代国际集装箱航运企业所应采取的战略归纳起来就是：防控风险；加强成本控制；加强横向合作，共享资源，理性竞争；加强纵向整合，提高服务质量；为不同的客户度身设计不同的营销方式。

（一）防控风险

1.谨慎收紧运力发展规模

尽管2010年1月份集装箱运输市场呈现出开门红的良好开端，但是基于后金融危机时代的很多不确定性，主要班轮公司经营人仍然表现出谨慎的策略，通过及时退租到期船舶、加快老旧船舶退役、积极与船东商量推迟船舶租入、与船厂协商推迟自有船舶建造工期等措施，努力控制运力的实际增长。

2.全力确保资金链安全

金融危机引起的公司倒闭最终表现为资金链的断裂，公司管理层必须十分注重强化财务风险管理，确保资金链的绝对安全。公司一方面可以通过出售非核心业务汇拢资金，另一方面需要拓展融资渠道以保证安全的资金链。2009年马士基首次发行债券，在欧洲投资者中反响热烈。此举标志着马士基在融资方式上的巨大转变，即不再依赖银行贷款，以及在发起潜在收购时独立于银行的意愿。再者公司需要进一步强化运费催收、回收措施，分类、分地区缩紧客户信用期，提高海内外地区各公司运费回收率的考核指标，在全系统进一步完善财务风险防范预警体系。

（二）加强成本控制

集装箱班轮运输业是资金密集型产业，成本管理对企业经营成败事关重大。班轮公司可以通过一系列措施来控制成本支出：

（1）与全球供应商重新协商费率，寻求进一步降低费率的可能，包括申请运河费减免等。

（2）严格控制港口使费支出，降低单船成本，加大港口使费审核力度。

（3）加强船舶油耗跟踪和分析，通过经营节能、管理节能和技术节能多项措施，挖掘节能降耗新的空间。

（4）在控制集装箱保有量的同时，努力提高集装箱周转效率。

（5）积极寻求低成本、高效率的运输服务路径，降低中转成本。

（6）加快信息系统推广应用，在提升服务品质、增强竞争力的同时，通过经营数据的实时监控和跟踪分析，及时消除成本管理流程上的盲点。

（7）严控行政开支和管理费用。

(三)加强横向合作（同业联合），共享资源，理性竞争

面对危机，以中远集运为其重要成员的CKYH联盟并不是在价格博弈上做文章，而是推动各船东之间积极实施运力共享，统一策划航线布局，并探索在联运服务上的资源共享。在运力调整时注重向赢利航线倾斜。CKYH四方合作的机制灵活，合作各方在得益于合作产生的规模经济的同时，又有充分的自主决策权，可以快速应对市场变化。同时CKYH联盟成立了Central Logistics Committee，以充分利用联盟资源，以联盟的名义与供应商联合谈判，提升航线服务水平，在支线运输、码头、设备、船舶等方面降低成本。

（四）加强产业链的纵向整合，为客户提供全方位的服务

国际集装箱航运是一个庞大的产业体系，涉及物流服务（如门到门服务）、港口服务、内陆集疏运、船舶修造、集装箱建造或租赁。实力强大的集装箱航运企业大都是以国际航运、现代物流、港口投资、船舶修造、集装箱建造或租赁为主业的大型多元化跨国企业集团。没有强劲的综合实力是很难与巨头抗衡的。

（1）现代物流提供差异化的增值服务，如内陆运输、仓储、包装、库存管理等服务，有利于提高客户的满意度水平，破解航运企业的同质化，提高客户的忠诚度。

（2）港口投资确保干线和支线配合良好，港口费率优惠，内陆集疏运方便。

（3）船舶修造方面保证船舶的低成本和适航。

（4）集装箱制造满足运量发展对集装箱的需求等。

以中远集运为例，其集装箱运力超过50万TEU，集装箱航运业务遍及全球，网点遍及欧、美、亚、非、澳五大洲，做到了全方位、全天候“无障碍”服务。更重要的是中远在为客户提供海上运输服务的基础上努力加强产业链的纵向整合，加强与互补企业的联营与合作，通过涉足互补企业的生产和服务，为客户提供全套解决方案，提高客户的满意度和忠诚度。如中远物流公司提供货运代理、内陆集疏运和船舶代理服务，中远太平洋提供港口服务，中远船舶工程有限公司提供修造船服务，中远参股的中集集团（SZ00039）提供集装箱制造服务，中远控股的世界第三大租箱公司——佛罗伦租箱公司提供集装箱租赁服务，形成了上下游一体化的大型多元化产业集团。

（五）加强客户战略管理

1.客户战略管理

（1）认识客户价值

明确整体客户分层定义，在全面清理现有客户数据的基础上，尝试将各区域范围内的主要客户按照行业进行归类管理。其次，在现有客户贡献分析的基础上，从财务、市场、运营效率等方面建立全面的客户分析纬度，通过完整、单一的客户视图来提高销售能力，通过对客户的全面分析改善客户关系。

（2）获取价值客户

在上述客户价值分析的基础上制定各类客户的分级标准，根据客户发展策略清晰客户的维护模式，更加准确地分配销售资源，提高获取客户的效率和效果。根据客户特点、偏好和价值对客户进行细分，根据不同客户业务需求和价值诉求特点设计产品，并在营销、沟通、服务、成本控制等各个价值创造环节有针对性地提供产品和服务。

（3）强化客户预算

“以客户为中心”的业务战略要求采取围绕市场开始销售计划，由销售计划向承运计划转换，再和运力计划相平衡的模式。未来5年中远集运将进一步强化销售预算工作，以客户为起点的销售计划能够帮助中远集运更深、更准、更早地把握市场动向，采取有针对性的行动，使销售预算得到最有效的执行，同时销售计划制订的责任人和销售计划执行的责任人保持一致，能够保证未来销售计划的有效落实。

2.营销渠道战略

航运企业的营销网络呈现跨地域、多销区和多级别的特点，在明晰的销售运作模式指导下，公司根据营销现状、市场规划以及不同市场、不同类型客户的业务开发情况等形成不同的营销渠道管理模式。

对于全球战略客户（GSA），建立长期战略合作伙伴关系，采用直销模式，客户经理由主管销售的公司级领导担任，建立专属团队，整合公司资源，为客户提供从签约、出货到售后服务的端到端管理。

对于全球关键客户（GKA），作为公司重点服务和销售对象，采用专卖模式，通过专属客户经理和运输链各环节服务团队，向其提供个性化、高附加值的产品开发、交叉销售以及高质量的售后服务。

对于区域价值客户（RVA），着重挖掘和培养重要的有发展潜力的客户，采用专卖加代理模式，通过口岸销售代表，提供有针对性的营销方案，提高重点客户的服务水平。

对于其他小型散户（SMA），立足降低服务成本，采用电子商务和代销模式，借助公司新电子商务平台和电话、货代等渠道为其提供标准化的服务产品。

通过以上多种营销渠道的完善和配合，使销售管理的各个职能和各种销售组织有机结合在一起，确保公司销售资源的合理分配和有效利用。