浅谈工程项目的成本控制方法

陈尚军

(中铁二局股份有限公司,四川 成都 610031)

工程项目是施工企业人财物诸多生产要素的集结地,也是施工企业经济效益的源头。面对建筑市场竞争激烈、低价中标的严峻形势,施工企业只有不断加强项目成本管理,挖潜降耗,提高效益,增强市场竞争力,才能保持企业可持续发展。工程项目成本管理是施工企业项目管理的重要工作内容之一,主要工作内容包括成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等五个方面,其中,成本控制是成本管理的核心内容,是成本目标能否实现的关键环节。

由于工程项目具有一次性、单件性和不可逆性的特点,使得项目管理,特别是项目成本管理具有较大的风险性,同时也决定了项目成本管理也是一次性的行为,因此在施工过程中必须采用动态控制的方法。

1 成本控制的概念

工程项目成本控制,是指在项目成本的形成过程中,对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制,及时纠正将要发生和已经发生的偏差,把各项生产费用控制在计划成本范围内,以保证成本目标的实现。

2 成本控制的原则

(1)坚持效益优先原则。即正确处理好安全、质量、工期、成本四大目标之间的关系,在确保安全、质量、工期的前提下,通过挖掘各种降低成本的潜力,达到合理最低成本水平,努力追求经济效益和社会效益的统一。

(2)全面性的原则。一是全员参与成本控制,凡是与成本形成有关的人员都应赋予成本控制的权利和义务;二是全过程的成本控制,凡是成本形成的每一个环节和过程都应该是受控制的对象。

(3)成本责任制原则。要使成本控制真正发挥作用,达到成本控制的目标,还必须严格按照经济责任制的要求,贯彻责、权、利相结合的原则,使项目经理、各业务管理人员和作业班组都对成本的控制负一定的责任,并与工资、奖金分配挂钩,有奖有罚。

3 成本控制的方法

工程施工过程的各个环节都直接或间接地对项目成本产生一定的影响,工程项目的成本控制也是一项十分繁杂的工作。针对项目实施阶段的特点,项目成本控制主要采用合同控制、制度控制和费用控制相结合的方法。

3.1 合同控制

合同控制要求在项目管理中实行责任成本承包制度,构建成本管理约束激励机制。一是企业与以项目经理为主的项目领导班子集体(也可以为项目经理部全体员工)签订管理目标责任书,明确双方在项目管理中的责任和权利,根据企业的有关规定确定绩效考核、分配和奖罚标准;二是项目经理部把与企业签订的管理目标责任书进一步分解,通过与作业队签订目标责任书和劳务分包合同,使成本责任切实落到实处。通过合同关系为项目成本目标的实现奠定基础,为成本控制提供保证。

3.2 制度控制

制度控制是控制成本的重要手段。工程项目的成本控制,不仅仅是专业成本管理人员的责任,所有项目管理人员,特别是项目经理,都要按照自己的业务分工各负其责,建立健全相应的成本岗位责任制,才能为成本控制提供组织保证。制度控制的重点是要建立项目经理、工程技术人员、合同预算人员、物资设备人员和财务人员的成本岗位责任制。

(1)项目经理作为工程项目成本的第一责任人,对项目成本负全面责任。负责建立和完善项目的组织机构,明确各类人员的职责,建立适当的激励机制,充分发挥全体人员的积极性,全面提高劳动生产率;组织项目成员编制合理可行的红线成本计划;制定并组织实施各种技术革新方案,节约成本,确保项目成本计划的实现;加强施工过程的控制和协调,及时检查项目成本情况,发现问题及时分析,制定纠正和预防措施;加强成本核算,带头遵守财经纪律;积极妥善地处理好与甲方、监理、设计院等外部协作单位的关系,为增加合同外收入建立良好的人际关系环境。

(2)工程技术人员负责项目管理策划;对项目施工组织和技术方案进行可行性和经济性比选,编写实施性施工组织设计;推广应用降耗提效的“四新”技术;审核和控制工程数量;对劳务分包进行规范管理;参与项目责任成本核算分析、编制项目责任成本报告和对项目经理部、作业队的绩效考核与评价。

(3)合同预算人员在施工过程中根据合同条款,结合有关预算定额、施工定额及有关规定,认真编好施工预算;深入施工现场,认真研究工程合同中的费用“开口”条款,努力增加预算收入;及时掌握工程情况,按时办理进度计价、工程结算及施工索赔;及时制定作业队承包单价,并结合工程实际定期进行调整;加强对项目内部合同和劳务分包合同的管理,以工程预算收入为依据,切实做到“以收定支”;组织实施项目责任成本核算和分析,主持编制项目责任成本报告;参与对项目经理部、作业队的绩效考核与评价。

(4)物资设备人员负责组织实施以物资设备采购、限额发料、核销和费用核算为主要内容的项目物资设备管理制度;调查并审核项目的材料采购和设备租赁价格,建立物资采购与设备租赁价格信息系统;提出项目机械设备、周转材料配置方案;参与责任成本核算分析、编制项目责任成本报告和对项目经理部、作业队的绩效考核与评价。

(5)财务人员负责项目财务成本核算;协助成本管理部门进行项目责任成本核算分析和编制项目责任成本报告;编制、核算项目经理部现场管理费用;收集项目成本基础资料,建立健全相关帐表;编制项目资金计划,监控项目资金运用情况,及时列缴上交收益和上缴资金;参与对项目经理部、作业队的绩效考核与评价。

3.3 费用控制

从制造成本的角度来看,项目成本包括人工费、材料费、机械使用费和现场经费四大部分。在工程施工过程中,要根据工程项目的特点,制定切实可行的成本控制措施。

3.3.1 人工费的控制

对人工费的控制采取“量价分离”原则,主要通过对用工单价和用工数量的控制来实现。

(1)用工单价主要由项目经理部根据企业内部计划价格,结合工程所在地的具体情况,与劳务分包队伍签订劳务分包合同来确定。对采取劳务分包的项目,坚持引入招标竞争制度,降低劳务用工单价。

(2)对用工数量的控制:一是采取计件工资制度,尽量避免采取计时工资或点工;二是严格执行计量制度,按实收方,按月计量;三是加强项目人员的动态管理,与劳务分包队伍签订灵活的务工协议,尽可能减少窝工、待工现象。

3.3.2 材料费的控制

就一般土建工程而言,材料费比重一般在工程直接费的60%左右,因此,对材料费的控制是项目成本控制的重点和难点。搞好材料费的控制同样通过量价分离的原则来实现。

(1)严格控制材料采购价。一是引入材料采购公开招标机制,努力降低采购单价;二是对大宗物资尽量采用批量采购,就近采购,降低材料的采购成本;三是合理组织材料运输,,降低材料运费;四是制定合理的材料需用量计划,确保既能保证施工生产顺利进行,又能减少材料和资金积压,降低材料成本。

(2)控制材料消耗数量。一是推行限额领发料制度,做到事前有限额,事中有控制,事后有核销;二是建立健全材料验收制度,确定合理的验收方法,严格控制材料的入库数量关和质量关;三是动态调整材料消耗定额,不断提高材料消耗定额的科学性和合理性;四是建立健全物资管理的基础台帐,动态掌握材料消耗控制水平;五是建立定期成本分析制度,不断纠正材料控制中出现的偏差。

3.3.3 机械费的控制

机械费的控制重点抓好以下几项工作:一是积极参与机械设备租赁询价,引入机械设备租赁招标机制,降低设备租赁价格;二是合理安排进入项目的机械设备,并进行优化组合,提高设备利用率;三是要合理安排施工生产,加强机械设备的调度工作,并切实加强设备租赁计划管理,尽量避免窝工,减少因安排不当引起的设备闲置,提高现场设备利用率;四是做好机上人员与辅助生产人员的协调与配合,提高机械台班产量;五是加强现场设备的维修保养,避免因不当使用造成机械设备的停置;六是搞好机械设备的单车单机核算,掌握机械设备利用率。

3.3.4 现场经费的控制

现场经费控制的重点是对费用开支权限的控制。首先是企业要根据项目的具体情况,制定现场经费的开支控制指标,超指标开支必须经过一定的审批程序;同时,作为项目经理部的上级机关要随时检查和纠正,建立必要的信息反馈制度。其次合理确定临时设施的配备标准和数量,降低现场经费开支。第三是根据施工生产需要,合理安排项目管理人员和后勤服务人员,节约工资性支出。第四是严格执行费用开支标准和有关财务制度,管理好行政办公用自产,控制非生产性开支。

4 结束语

工程项目的成本控制是一项复杂而细致的工作,需要全员参与、全过程实施和全方位落实,需要在成本形成过程中对成本进行动态控制,是一个循序渐进的过程。

针对目前建筑市场竞争激烈的现状,特别是在美国次贷危机引发了全球性的金融危机下,由于中国和世界经济的联系日益紧密,金融危机对中国经济的影响也是显而易见的,为保持中国经济平稳较快发展,也为了维护和促进国际金融稳定和世界经济健康稳定发展,我国政府出台了一系列扩大内需的新举措,其中包括计划在 2010年底前投入 4万亿人民币刺激经济复苏的举措,这其中对基建项目的投入占了相当比重,对施工企业来说是既是一个机遇,也是一个挑战,如何在激烈的市场竞争中既保证国家投资得到有效控制,又能为企业带来一定的经济效益,促进企业的健康和可持续发展,是摆在所有企业管理者,特别是成本管理人员面前的一个现实课题。本文仅仅针对土建工程的项目成本控制提出笔者的初浅看法,要使成本管理真正成为企业管理的核心,为企业的生存和可持续发展服务,还需要从理论上进行系统研究,通过实践不断总结经验,以推动这项工作健康、有序的开展。

[1]GB/T50326-2006建设工程项目管理规范[S]

[2]全国建筑业企业项目经理培训教材编写委员会.施工项目成本管理[M].北京:中国建筑工业出版社,2001

[3]全国造价工程师执业资格考试培训教材编审委员会.工程造价计价与控制[M].北京:中国计划出版社,2003