制造型企业服务战略与企业绩效的关系研究

诸雪峰，贺远琼，田志龙 （华中科技大学 管理学院，湖北 武汉 430074）

一、引言

随着全球市场竞争程度日益加剧，制造业进入成熟阶段，制造产品的利润逐渐减少。[1]同时，顾客需求变得复杂多样，顾客对产品的关注范围已经超越了诸如外观、质量等本身属性。为了应对上述商业环境变化，制造企业逐渐开始对服务感兴趣，并将服务看成是竞争优势的重要来源。正如通用电气前CEO杰克·韦尔奇说过，“服务市场比我们想象的大得多”[2]。

在过去十几年中，西方许多优秀制造企业（例如通用电气、IBM、西门子、惠普、ABB、OTIS 等）积极发展各类与产品相关的服务业务，从制造产品逐渐向服务业渗透和转型，最终成为服务和成套解决方案的提供商，服务成为这些制造企业的新利润增长点。除了上述这些成功的案例之外，我们也会观察到一些失败的例子。例如，Intel曾经投资1.5亿美元成立一个数据中心，该数据中心主要的功能是基于网站为企业提供数据服务。但是该业务并没有给企业带来显著的利润贡献，3年之后，Intel关闭了这个数据中心，并宣布重新回归核心的微处理器领域。在学术上，这种现象被称为“制造企业的服务悖论”[3]，即有些企业在拓展服务业务领域时投入很大，但服务并不一定带来相应的高收入。

自20世纪90年代以来，“中国制造”迅速崛起并成为全球经济不可或缺的一部分。但是过去“中国制造”的发展更多依赖于低廉的劳动力成本优势，很多制造企业都是处于产业链低端环节。随着原材料成本上升、人民币持续升值、国外贸易壁垒日渐增多，“中国制造”也遭遇发展瓶颈。特别是2008年底爆发的美国次贷危机使得制造业遭受了惨重的打击，但同时也促使中国制造业思考新的发展机会。中国工程院院士郭重庆指出：在当今经济变革的时代，企业必须调整经营理念，即从产品导向到服务导向。服务战略是我国制造型企业在现实商业环境中获得竞争优势和可持续发展的必然选择之一。然而，我国制造型企业在面临服务战略选择时存在一些困惑，例如服务战略是否有助于创造竞争优势，如何解释西方制造型企业的服务悖论现象？本文在回顾西方制造型企业服务战略与企业绩效关系相关文献的基础上，试图为中国制造型企业的服务战略实践提供相应的管理启示，同时也为中国学者未来的相关研究提供有益的建议。

二、制造型企业服务战略的涵义

20世纪70年代末，已有学者零星地探讨制造企业的服务策略，例如售后服务等。20世纪80年代初，西方学者逐渐开始从战略层面研究制造型企业的服务模式。1988年，Vandermerwe和Rada最先提出“制造业服务化”的概念，他们指出，制造型企业应该由仅仅提供物品或物品与附加服务向“物品—服务包”转变，并且服务在整个“包”中居于主导地位。20世纪80年代，迈克尔·波特在其著作《竞争优势》中，用价值链来反映企业的价值增值活动，将“服务”视为企业价值创造的五种基本活动之一。由于加工制造环节易被模仿，而服务环节尤其是研发、设计、营销、售后服务等不易被模仿，能够获得较长时期的差别化竞争优势，因此制造型企业的价值链以加工制造环节为起点，向研发、营销等服务环节延伸，导致服务化现象的出现。2004年，美国夏威夷大学Stephen L.Vargo教授和亚利桑那大学Robert F.Lusch教授清晰地阐述了制造与服务的关系，并提出服务主导逻辑和产品主导逻辑两个概念。[4]产品主导逻辑（goods-dominant logic，以下简称G-D逻辑）认为，产品是经济交换的重点，而服务只是有限种类的无形产品，或者是提高产品价值的附加部分。服务主导逻辑（service-dominant logic，以下简称S-D逻辑）认为服务是交换活动的主要内容，它并不依附于产品，是通过运用能力（知识和技能）为另一方提供某种利益的过程。在S-D逻辑中，产品只是服务的载体。产品主导与服务主导两种逻辑的关键区别在于对服务的定义。

尽管学者们试图用产品主导逻辑和服务主导逻辑来阐述产品与服务的关系，但是这并不意味着产品和服务是截然分开的，恰恰相反，西方学者们都提出一致的观点，即从纯粹产品制造商到服务提供商是一个连续体。[5]在连续体的左端，描述的是产品制造商，其利润和收入主要来源于公司核心产品，服务对于收入、利润和顾客满意的贡献相对很低。它们将服务纯粹看成是产品的增值部分；在连续体的右端，描述的是服务提供商，它们将产品作为服务的增值部分。产品仅仅代表了总体价值创造的小部分，总体价值创造的主要部分来源于服务。

三、制造型企业服务战略与绩效的相关关系

目前为止，大部分学者支持了制造型企业服务战略与企业绩效的正向关系，但是有学者指出制造型企业实施服务战略会对企业绩效产生负面影响。[6]

（一）制造型企业服务战略与绩效的正相关关系

1.财务的视角

一般而言，服务的利润比产品高，服务可以提供更稳定的收入来源。例如Cohen，Agrawal N.和Agrawal V.指出，诸如维修、零部件、维护等典型售后服务给企业带来的利润超过10%。[7]而且，有形产品的销售是一次性的交易，不可以反复销售。然而服务是允许反复发生的，可以产生连续的收入，更好地应对糟糕的经济周期。Watanabe和Hur基于日本电子机器行业的数据，实证发现了制造型企业服务战略与企业市场价值之间的正相关关系。[8]

2.营销的视角

服务所创造的营销机会可以理解为服务帮助企业销售更多的产品。其基本原理包括以下几方面。首先，顾客期望不断增加，他们要求更多的服务支持，顾客对产品的购买决策不仅受到产品特征和价格的影响，还会受到服务质量的影响。工业品市场的顾客越来越需要“交钥匙”的解决方案，而不仅仅是解决部分需求的产品。这意味着制造商被要求提供“产品—服务”包。通过为顾客提供整体解决方案来解决问题，制造商可以将自己与对手区分开来，并创造竞争优势。特别是，由于技术快速扩散，有形产品同质化趋势在加强，服务成为顾客衡量产品质量的重要纬度。第二，产品服务是创造与顾客可持续关系的途径。由于服务，企业必须持续地与顾客沟通和互动，这使得企业与顾客之间的关系由交易型转变成关系型，这会导致更加紧密的制造商和顾客关系，增加顾客的转换成本。[9]在工业品市场上“关系”变得越来越重要。

3.差异化战略的视角

从产品到服务的转型可以看成是一种差异化战略，通过这种战略企业可以创建新的竞争优势。例如，Ulaga和Eggert认为产品和价格不再是差异化的因素，技术优势是短暂的，而服务支持、员工互动等则成为核心的差异化因素。[10]服务的差异化战略视角主要是基于资源基础观发展起来的。资源基础理论认为，企业优势来源于有价值的、难以模仿和复制的资源。由于服务的无形性和互动关系等特点，服务比产品更难标准化，更难模仿。Malleret强调，当把产品和服务结合起来时，顾客很难比较不同供应商之间的差异。[11]学者还用实证的方法检验了服务与差异化的理论关系。例如Albert通过研究钢铁行业的产品，提出定制化服务是差异化的重要方式。[12]Robinson等人通过研究化工行业，指出服务化是抗衡商品化的重要方式。[13]

（二）制造型企业服务战略对绩效的负面影响

尽管大多数学者都支持了制造型企业服务战略对企业绩效的正面影响，但是由于制造型企业进入服务领域是一项战略变革，牵涉到企业各个职能领域，该转型工作对企业绩效可能造成负面影响，主要包括以下几方面：

1.失去战略重点

企业通常是在资源约束下运作的，采取服务转型战略会牺牲一些原本可以投入到核心产品和制造能力方面的资源。换句话说，核心产品活动（如研发，制造改进等）和服务活动所需要的资源要求会稀释企业的资源，以至于两种业务都没有足够的资源来获得成功。这种负面影响可能会一直存在，直到企业构建了新业务所需要的核心能力以及经理们学会了如何在制造与服务之间有效分配资源。特别是当增加的服务业务与制造领域相关度不大时，两种业务之间的资源竞争性更强。

2.组织冲突

服务和产品制造业务要求不同的组织文化、领导力、组织结构。例如，制造强调的是技术创新和成本，而服务更多关注的是“人”和组织文化。如果从成本角度考虑，低成本制造战略会阻止制造型企业进入服务领域。组织内的冲突会降低员工的动力和积极性，破坏企业资源的利用率和效率，从而引起资源的配置不当，破坏企业创造价值的能力。

四、从行业与企业特征视角对“服务悖论”的解释

学者们对两者关系研究结果的不一致从理论上证实了 “服务悖论”现象的存在，Fang等人基于477家制造业上市公司1990～2005年间的数据，实证检验发现制造型企业的服务收入所占比例与企业价值（用Tobin's q值表示）之间呈现U型关系。[6]即当服务收入占总收入的比例达到20%～30%时，服务业务才会显著增加企业价值。目前，学者们从企业所处环境和企业自身特征两个视角来解释服务悖论现象：

1.行业层面特征

（1）行业成长速度

在成长速度较快的制造行业中，企业将资源从产品制造转移到新服务的机会成本较高，因为这会降低产品制造的效率和效益，也会延缓企业在产品制造领域的决策速度。同时，从资源基础论的观点来看，在快速增长的行业，基于产品的资产更有价值，任何负面影响产品的资源配置行动会破坏企业的财务绩效和整体市场价值。因此，在成长速度较快的行业中，制造型企业实施服务战略并不一定会显著提高其绩效。

（2）行业动荡性

行业动荡性可以用顾客需求的变化速度来衡量。在稳定的环境中，甚至外部人（例如行业咨询师或行业分析报告）都可以确定顾客的需求和偏好。在顾客需求和偏好快速变化的行业中，及时、准确地了解顾客需求成为营销与战略管理的重点工作，从与顾客密切接触中获得的知识则是更有价值的资源。因此，通过进入服务领域，企业一方面可以获得持续的服务收入，更重要的是可以通过与顾客的沟通互动过程了解顾客信息，特别是当制造与服务领域相关时，顾客知识的溢出效应则会对企业绩效产生积极影响。另外，由于行业环境的动荡性，顾客在购买决策时会感知到更高的风险水平，因此顾客更多依赖于制造商品牌、制造商声誉等信息进行购买决策。服务有助于企业形成更好的品牌资产。因此，在动荡程度较高的行业中，制造型企业实施服务战略将有助于其提高绩效。

（3）行业竞争程度

随着行业逐渐成熟以及竞争加剧，由那些独特、难以复制的有形和无形资源所提供的差异化竞争优势变得更加重要。服务的无形性等特点，使得其成为难以复制的核心资源，并成为差异化竞争优势的重要来源之一。因此，在竞争激烈的行业中，制造型企业的服务战略将会有助于其提高绩效和企业价值。

2.企业层面特征

（1）服务与核心产品的相关性

在一些服务延伸领域（如包含产品和服务的整体解决方案）中，产品和服务是相互关联的，两者的知识要求是相互重叠的。此时，制造领域的知识较容易运用到服务领域，这会产生知识和资源的正溢出效应。相反，在服务与制造业务关联度不高的情境中，知识和资源的正溢出效应并不显著。另外，由于服务与核心产品的相关性，顾客感知的风险水平相对较低，并表示出高水平的忠诚度。而且服务与核心产品的相关性，也在一定程度上降低了由于进入服务领域而可能造成的组织冲突和失去重心等负面影响。因此如果制造企业进入的服务领域与其现有产品是相关的，则其绩效会显著提高。

（2）资源闲散性

闲散资源是指企业可以任意支配的、多余的资源。它使得经理们可以动态地分配资源到任何机会或者需要当中，而不必挪用其他活动所需要的资源。由于资源充裕，企业可以支持新的投资而不受到现有项目的约束，因此不会对现有核心产品产生负面影响。同时，闲散资源在解决冲突（不同组织实体间为了争夺有限资源会产生冲突）方面也发挥重要作用，会降低服务转型战略的负面影响。因此，具有闲散资源的制造企业更值得鼓励进入服务领域。

（3）组织结构与文化特征

制造型企业为顾客提供服务是一项重要的企业战略，需要较长时间来完成，不是一蹴而就的。权变理论表明，成功实施转型的企业要将服务战略与外部环境相匹配，并调整组织结构与文化等要素。Gebauer等人基于其他学者的研究成果，探讨了提高制造型企业服务收入的成功因素，并基于德国和瑞士机械设备行业的案例进一步进行了完善和拓展。[14]这些组织因素包括：1）市场导向的服务开发以及明确的服务开发过程是影响企业获得高服务收入的第一个成功因素。市场导向的服务开发是理解顾客需求的必要条件；2）第二个成功因素是根据顾客的价值主张提供相应的服务，而且应该根据产品的不同生命周期阶段来提供相应的服务；3）第三个成功因素是制造企业中的关系营销。由于服务的无形性，顾客通常使用服务提供商的声誉来帮助其购买决策。关系营销通过树立企业形象而积极地影响顾客期望，从而使得更多顾客购买更多服务；4）第四个成功因素是企业要有清晰的服务战略。他们认为清晰的服务战略会使得企业进行恰当的组织安排和资源配置；5）第五个成功因素是独立的服务组织机构。成功的企业往往有一个新的分权式的服务组织，该组织是自负盈亏的；6）第六个成功因素是在企业内部建立服务文化。

另外，Gebauer等人基于德国和瑞士产品制造商的案例研究结果，调查了制造企业提供服务的行为过程，发现在不成功的企业案例中[1]，存在以下几个共性：

1）管理者是高度风险规避者；2）管理者不相信服务的经济潜力；3）管理者没有让员工理解服务的价值，从而导致员工在态度与行为上不主动支持和推动服务业务的发展；4）管理者将服务目标设置过高，以致实际与期望产生差异。为了确保成功的转型，企业必须克服这些障碍。

五、结论与启示

西方学者近30年的研究取得了一定的成果，重点主要集中在强调服务业务对制造型企业绩效的积极影响，以及促进制造型企业采取服务战略的外部因素等方面。近年来逐渐开始从企业内部行为的视角深入探讨制造型企业实施服务战略的机制。现有研究结果表明，行业特征（如行业成长速度、竞争程度等）和企业特征（如组织结构、文化、闲散资源等）均有助于解释“服务悖论现象”，即成功实施服务战略的制造企业应该调整组织结构、文化等要素，从而适应新战略的要求。

然而，对制造型企业提供服务的内部机制的研究仍处于早期阶段，目前仍然是以描述性或规范研究为主，包括案例研究、深度访谈或逸事证据等，缺乏足够的大样本问卷调查结果的实证支持。而且上述行业因素和组织因素的影响机制尚未阐述清楚。另外，在研究样本的选取方面，西方学者的研究对象可以分成两类行业：消费品行业（如个人电脑、电视机、食品、轿车等）和工业品行业（如机床设备等）。工业品的顾客有特殊的产品要求、标准和指标，这些产品必须通过定制化来满足顾客的需求。相比较而言，关于工业品系统的研究文献较少。在案例研究中，以瑞士学者Heiko Gebauer博士及其合作者的研究最为突出，他们主要以德国和瑞士的制造企业为样本进行研究。

西方学者的研究成果为后续研究奠定了深厚的理论基础。本文梳理了大量相关文献，认为未来的研究可以关注以下几方面：（1）基于大样本问卷调查结果来实证探讨制造企业服务战略与企业绩效的关系；（2）由于企业所处行业、生命周期阶段的不同，有必要识别制造企业的不同服务模式，例如基于产品的服务模式（如为顾客提供维修、零部件等）以及基于顾客行动的服务模式（如为顾客提供融资、整体解决方案等），并探讨不同服务模式的特征和适用条件，进一步研究不同服务模式与企业绩效的关系；（3）探讨支持企业从制造商向服务提供商转型的关键因素，例如组织文化特征、组织结构等。此外，制造系统与服务系统所要求的企业资源与能力特征有显著差异，未来研究可以探讨企业如何平衡制造与服务的关系，以及资源与能力的适应性等。

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