制播分离要优化供应链管理

麻宝洲

作者麻宝洲为浙江卫视副总监

本文第二作者为刘桐春

制播分离要优化供应链管理

麻宝洲

这段时间，制播分离又成为业内热议的话题。2009年，上海广电走出制播分离的第一步；同年，广电总局和中央电视台在泉州举办制播分离论坛，第二轮制播分离改革的呼声日益高涨。中国电视业的制播分离于2000年前后首次提出，10年来，这个为彻底改革中国电视业制作与播出这一核心业务关系的设想，到如今似乎仍是纸上愿景。想要真正付诸实施，现在看来还只能是“雾里看花”，有点“想说爱你不容易”的味道。

今天的各家电视台，在构成收视贡献的“三架马车”中，除了新闻以外，电视剧早就是业务外包的天下，成为电视制播分离中最为彻底的一个部分。而节目制作这一块，虽然也喊叫了多年的制播分离，一直动静不大，难以真正实施。分析一下，原因不外乎以下两点。

一是节目市场与电视剧市场相比规模不够大，因而节目市场没有真正培育起来。没有节目市场支撑的社会公司自然也就没有足够的财力去吸引优秀人才来创制节目。

在美国，为了防止对电视节目制作的垄断，对自办节目的体量有严格的规定，即外单位制作的节目时间必须达到晚间黄金时间的30%以上，这就是“黄金时间准入法”。而中国电视台晚上黄金时间作为制播分离的较大一块，大量时间播的是电视剧，并远远超过了30%。

二是作为最能打上自身烙印的日常节目制作，其实早已成为各电视台竞争的一块主阵地，它们不仅要通过这个平台展示自身的实力，更要借此管道与观众互动，并竭力捧红自己的形象代言人——主持人。一句话，各电视台的自办节目在某种程度上已成了各自的识别系统。无怪乎各电视台即使成本高企，为了各自的颜面也要在节目制作上不惜投入、一较高下了。

其实，现代商业领域“掌握核心，其余外包”的理念已发展到极致，最终在信息技术的支持下，催生出供应链管理的概念。所谓供应链管理，是对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程。其目标是要将顾客所需的正确产品，在正确的时间，按照正确的数量，以正确的质量和正确的状态，送到正确的地点，并使总成本最小。

譬如，波音747飞机的制造需要400万个零部件，这些零部件并不是波音公司内部生产的，而是由65个国家的1500个大企业和15000个中小企业提供的。它固然将飞机机翼、舱门、机身等外包给了中国，甚至连发动机也是通用公司生产的，但它恰恰保留了最核心的业务，如关键系统设计和系统集成、总装配，以及品牌和销售。可以想像一下，如果没有运作良好的供应链管理，以一般我国常规企业的管理水平，如果出了问题，岂不会搞得手忙脚乱？因此，如何有效地加强供应链的管理，对于一个现代企业的成败至关重要。当然，波音公司生产的是物质产品，和生产精神产品的电视媒体又不一样，精神产品有其特殊性，但供应链管理的道理是相通的，有些管理的理念也是可以相互借鉴的。

在我国市场化的背景下，电视产业的制和播是否在形式上分开其实并不重要，关键是如何形成适合自己发展的产业链和自己的供应链管理模式，即它的核心竞争力。

除了电视剧业务外包，由于生产电视节目的独立制作公司发展尚处于初期，电视媒体节目的自产自播必不可少，所以自身产业链的垂直整合将是一个有效的途径。以浙江卫视为例，他们自产自制的节目“综艺纵贯线”每天播出一期，取得了较大的反响，就是一个成功的案例。湖南广电早年采用节目自产自播的垂直管理模式，后来由于建立了较为庞大的节目制作团队，在选择节目和节目团队时有了较大的余地，不仅可以选择自己团队制作的节目，更重要的是它还有权选择其他节目供应商的电视产品。自办节目和外公司节目相互竞争，相得益彰，于是也形成了自己的供应链管理雏形。

即使是电视剧，虽已制播分离，但离供应链管理的核心还差得很远。例如很多公司小而散，形不成规模，因此电视剧质量不稳定，于是在供应商和运营商之间就难以形成稳定的策略联盟。正因为如此，一些先进卫视纷纷在自制剧上加大投入，使其成为自己频道的拳头产品，这也是产业链垂直整合的成功范例。

因此，电视产业实行制播分离，不能搞“一刀切”，要根据各个发展阶段的实际情况，对各节目的性质及影响等也要加以区分。例如有些节目可以外包，交给制作公司制作可能更为方便，但对于有些代表各自电视台的核心节目，就不能简单用“外包”以求达成形式上的制播分离，更不能为了“制播分离”而搞“制播分离”。事实上这也行不通。因此，制播分离只是一种形式，它能否符合电视台自身的发展规律，还得看它能否最大限度地优化供应链管理模式，开发上下游产品赢利模式，以求获得最大的社会效益和经济效益。

作者麻宝洲为浙江卫视副总监

本文第二作者为刘桐春