采用SWOT方法分析重庆市三级甲等医院管理队伍职业化进程*

郑万会,张培林,朱小玲,刘 宪,王 净△

(1.重庆医科大学管理学院/重庆市医学与社会发展研究中心400016;2.重庆市第九人民医院/重庆市医学重点研究室——医院成本控制研究室 400700)

经济快速发展和新医改不断地深入,医院的生存环境再一次发生较大的变化。重庆市作为经济欠发达、人口众多、医疗资源分布不均衡的年轻直辖市,对三级甲等医院管理队伍的职业化发展进程进行分析,将为公立医院的改革提供决策参考,并有利于该地区的医疗卫生事业的持续稳定健康发展。

1 重庆市三级甲等医院管理队伍现状

重庆共有17家三级甲等医院,包括医科大学附属医院和部队三级甲等医院,其中14所位于重庆市主城区,由此形成“三甲一条街”的格局。因部队与地方的用人机制和管理模式存在固有差异,故本文研究对象为重庆市管辖的12所三级甲等医院的管理队伍,又因教学医院和市属医院在资金来源、学科建设、市场份额、文化底蕴等存在固有差异,在分析时也稍做区别论述。通过资料分析和问卷调查可知,现有管理队伍中具有副主任医师以上职称者占总数的70%以上;年龄以46～50岁最多,占总数50%以上;专业结构以临床医学系为主,依次为:医学系、儿科系、口腔系、中医、财务、药剂、卫生管理等;学历以本科以上为主,且多人获得博、硕士学位;其从事管理工作的年限一般为10～15年。其中专门接受过MBA等管理知识学习的人员较少,多数是上任后接受短期院长培训班学习。在工作中呈现“双肩挑”现状,尽管部分领导未从事临床业务,但因其医学出身,且在某一领域造诣颇深,并拥有众多社会学术兼职,难以专心致志搞管理,容易导致管理效能弱化。目前重庆市共有国家级、市级医学重点实验室、研究室26个,但只有2个卫生管理类医学重点研究室[1]。对医学自然科学投入了大量的人、财、物,而对医院管理软科学的重视却相对不足。这与近年黑龙江省进行的轰轰烈烈的医院管理者职业化转型的举措存在一定差距。

2 管理职业化相关概念

2.1 职业(profession)《现代汉语词典》解释:职业指个人在社会中所从事的作为主要生活来源的工作,是由于社会分工而形成的具有特定专业和专门职责,并以所得收入作为主要生活来源的社会活动;英文释义:A career is a job or profession that you follow for your whole life;职业(career)不同于工作(job),它是指一种事业,是个人在社会中所从事的作为主要生活来源的工作[2]。既体现了专业分工又展现了精神追求。其进程是个人价值不断实现和完善的过程。至少包含3层含义:职业是人们谋生的手段;职业是人们与社会进行交往的主要渠道和途径;职业是个体追求人生观、价值观和实现自身价值的主要场所。

2.2 职业化(professional)职业化定义多样化且不完整:(1)指对一种工作或生活方式建立规范化的从业准入、考核、监督、培训和管理,并有相应的组织构架作为载体[3];(2)将社会中某项工作固定地作为个人谋生主要手段的现象[4]。简言之,职业化就是一种工作状态的标准化、规范化、制度化,即在合适的时间和地点,用合适的方式,说合适的话,做合适的事。使从业人员在知识、技能、观念等方面符合职业规范的标准和自然行为,并形成相应的行业准则及职业道德。

2.3 医院管理队伍职业化的模糊认识 (1)把医院管理等于企业管理,由此而形成的管理人员必须以管理学等出身的惯有思维,或是把管理人员与职业经理人简单等同;(2)对职业化管理与专业化管理理解方面,认为前者就是由非医学出身人员专职管理,而后者则是由医学出身人员兼职管理,实际上专业化是职业化的前提,只有某一领域足够专业化,才能形成相应职业化;(3)专业化管理与专家型管理混淆。其实,不论所学专业如何,只要管理有方,具有政治家、企业家、军事家、外交家和专家的一种或多种素养,并取得相应业绩的专职管理人员。均可由专业化管理转到专家型管理。故医院管理队伍职业化是指管理人员具备管理学、医学等相应职位需要的复合知识体系,把全部精力集中在经营、发展医院上面,为医院资产所有者创造收益和价值,同时以自身人力资源作为获得个人收益的资本,并以此获得自己和供养社会成员的主要生活来源,且实现相应的人生理想和价值目标。

3 SWOT方法简述及对医院职业化队伍现状的原因分析

SWOT[S:优势因素(strength);W:劣势或弱势因素(weakness);O:机会因素(opportunity);T:威胁因素(threats)],即通过SWOT分析,将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会及威胁等列举出来,并将其相互匹配,从而获得决策性结论。该法有助于决策者把资源和行动聚集在最多机会处,同时找到劣势,结合和参考竞争对手状况,得到自己差异化发展的路径和策略。运用SWOT分析重庆市三级甲等医院实施管理队伍职业化的必要性、可行性及曲折性,有助于探讨医院发展方向,也可为新医改提供有益尝试。

3.1 优势(strength)

3.1.1 职业化管理队伍优势 医院的职业化队伍即包括院长在内的管理人员不能身兼数职。不论是否医学专业,如果其真正走上职业化管理道路,就必须把管理作为获取生存唯一必须的来源。类似于日本管理中的事务长阶层一样,专心致志从事管理工作。由于职业化队伍不从事具体临床业务工作,只有专心管理作为终身职业。针对重庆市三级甲等医院的管理队伍现状,通过管理创造效益还存在巨大的上升空间,职业化人员的优势决定着在重庆市三级甲等医院中实行职业化管理队伍的可行性。

3.1.2 现有的人才队伍优势 重庆市三级甲等医院拥有一批专业造诣颇深、管理经验丰富且成效卓著的管理队伍。特别是以院长或业务副院长为代表的管理团队,在学科建设、专业水平、人际关系等方面都独具优势。其在专业技术上的潜在感召力和无形说服力迎合了大众普遍认同的“内行管内行”心理。尤其是市立医院,在卫生投入较少且分布不均衡,又面临部队三级甲等医院和教学医院的竞争,有的甚至经历过资金链断裂威胁,都能生存发展,不能不说是现有管理队伍为核心的医院团队所创造的业绩。其中尤为值得一提的是重庆市第九人民医院,在资金、技术、人才等方面都不具备优势的情况下,狠抓管理,在发展过程中闯出了一条差异化发展道路,堪称管理创造了奇迹。因此,若能有效地整合现有管理队伍,吸收优秀管理人才,引进M BA人才,将他们有步骤、有计划融入现有管理队伍中,既能利用已有优势和顺应东方文化,也适合当前中国医院管理基础、管理环节比较薄弱的现状,可以减少单纯效仿国外模式的风险,又能放大其管理效能,具有较强可行性。

3.2 劣势(weakness)

3.2.1 认识偏见 (1)政府部门在任用院长时,技术职称和专业背景有硬性规定,而对管理等知识能力则视为次要指标;(2)在技术含量高、人才济济的医疗行业,业内偏见尤显突出。诸如:“主业当专家,副业当院长”、“专家是终身的,院长是暂时的”、“外行管内行如盲人骑瞎马,夜半临深池”、“唯临床创造效益”,使一线科室获得较多政策倾斜,而管理被认为是没有产出的部门,学而优则仕的儒家文化传统易使非临床类处于被动境地;(3)行政人员待遇一直处于较低位,多数医院按平均奖金发放,既不利于提高管理人员积极性,又助长了吃大锅饭思想,更为严重的是当付出与收入严重不对等时,更易滑入犯罪深渊。

3.2.2 卫生管理专业人员匮乏 尽管数家高校专门培养医院管理专业人才。但由于管理是一门实践性极强的综合学科,该专业出身虽具有相应知识,但技能普遍不高,尤其在如何独辟蹊径求发展,及时准确分析研判形势,并作出决策更令其束手无策;又因参加工作时间短,更难形成独具特色的领导魅力。同时,体制因素使其医学知识略知皮毛,管理知识纸上谈兵,如果其主导医院管理职业化将备受质疑。又因择业供需矛盾,从事管理工作的学生缺乏相应的经济运筹、社会公关能力,用人单位对其兴趣不浓,由此导致恶性循环,造成职业化管理队伍后备力量缺乏。

3.3 机遇(opportunity)

3.3.1 政策机遇 《中共中央、国务院关于卫生改革与发展的决定》提出:“高度重视卫生管理人才的培养,造就一批适应卫生事业发展职业化管理队伍”;《医院管理评价指南》提出积极推进医院管理职业化进程;新医改也指出:鼓励各地积极探索政事分开、管办分开的有效形式,明确院长选拔任用和岗位规范。卫生部原部长高强曾指出:改善医院管理,院长是第一责任人,必须具有较高的政治素质和管理能力,要尽量减少临床专业技术服务,把主要精力放在加强和改善医院管理,放在培养造就一支专业化医院管理干部队伍上[5]。他还强调:“中国是发展中国家,政府过多地增加对医疗服务的资金投入有困难,医院要向管理要效益”。特别是在现有投入尚不能完全满足医院运行的情况下,管理出效益更为迫切。以重庆市2005年为例,社会卫生支出占 GDP的 5.4%,人均523.4元/年,低于全国662.3元/年的水平。其中个人现金卫生支出占卫生总费用比例为59.06%,而全国同期该项指标为52.21%[6]。因此,如何有效整合现有卫生资源?如何加强医院内部管理?如何才能使医院管理真正出效益?……三级甲等医院的管理特别是其职业化队伍建设尤为迫切。

3.3.2 团队式领导时代的来临 当今社会,个人力量越来越有限,而团队力量日渐强大,团队式领导优劣直接与组织经营效益相关。联想集团创始人柳传志曾说过,我们都是有缺陷的人,但是我们要成就一个完善的事业,只有靠配合。团队式领导探究如何最佳地把个人力量整合起来,和医学科学的分支及边缘学科的交叉融合,使医院管理学也作为一门真正学科被研究和应用。作为一门实践性很强的学科,受政治、经济、文化、技术等诸因素影响,团队成员的成长环境、教育背景、专业水平、个人潜质、性格特点都应形成良性互补,因而医院造就一支职业化管理队伍更是明智之举。

3.3.3 社会发展对医院管理职业化的要求 具有综合性、实践性等特点的医院管理学,使人们逐渐认识到三级甲等医院经营发展中的重要性和必要性。重庆市三级甲等医院众多且医疗资源和市场匹配不均衡。民营医院在人事制度、药品进价、营销策略等灵活措施,其所占的市场份额也不容忽视,三级甲等医院能否有效发挥以院长为主的管理职业化队伍作用,其知识能力、领导智慧将直接影响到医院的生存和卫生事业发展,特别是绩效工资改革和药品零差率等一系列政策倡导下,只有专心致志搞管理,才有助于医疗卫生事业健康发展。

3.3.4 新医改机遇 新医改中“完善医院法人治理结构、推进人事制度改革、明确院长选拔任用和岗位规范”等相关规定再次为职业化院长的实施注入了活力,也为管理队伍职业化提供了机遇。在重庆特有市情下,三级甲等医院如何用好用活政策,既能保证卫生事业性质不变,又能在提高医疗质量、维护医疗安全、维持员工队伍稳定方面卓有成效。建立一支高效医院职业化队伍,有效配置内外部资源,努力以存量资源积聚增量资源,以自身资源撬动社会资源。同时,要面向履行社会责任,面向医院战略发展,面向价值创造,真正做到开源节流,如何将现有的具有优秀管理才能的队伍整合成一支更加高效、科学、和谐的职业化管理团队迫在眉睫。

3.4 挑战/威胁(threats)

3.4.1 政策法规限制 一是选拔院长等管理人员时缺乏职业化界定。尚无执业准入制度,对任职条件、专业学历亦无明确界定,往往以学有所长、业有所专作为前提首要条件,其他则多数软化处理。因而在管理队伍中除了一批专管业务的人员外,有些是临床发展潜力不大或不愿接纳,或是年龄原因,或是临床科室引进人才的配偶安置甚至是为了平衡其他原因而安置的人员;二是缺乏管理职称评定体系,使临床出身人员不愿或不能放弃自身专业,不具备专业技术的人员也千方百计寻找出路,这给医院管理队伍的稳定性造成威胁。

3.4.2 生存环境压力 目前,中国医疗机构总支出中只有7%来自财政投入,医院运行多靠自行筹资,其中超过90%的运行经费都来自医疗业务收费。财政赤字压力易产生过度服务动力,造成的后果医疗费用过高[7]。又因重庆市三级甲等医院资金来源渠道、种类、数量、到位时间都有较大差异,但都必须共同承担社会责任,并执行政府定价,仍存在以经营行为、经营业绩来支撑公益性的回归,这使得重庆的三级甲等医院特别是市立医院更应该努力从如何造就一支职业化的管理队伍出发,在如何向管理要效益上下功夫。

3.4.3 临床管理非此即彼的缺陷 企业运作管理医院,易在学科建设、大型设备购置等方面处于一定的盲区。又因重庆市三级甲等医院管理特点存在地区和体制差异性。其管理人员几乎来源于西部少数几所医科院校的事实,说明重庆市走职业化道路的现状需要以临床知识为前提。从北京地坛医院的毛羽、四川大学华西临床学院的石应康等许多业绩突出的职业化院长可知,他们几乎都来自临床,对业务工作了如指掌,在管理中减少了决策失误。但现有的以临床专家著称的团队,也有些固有的某些缺陷,易于常态惯性运作,难免在职工心目中就形成了一种家大业大思想。如何整合现有管理队伍,如何吸纳优秀管理人才,将是重庆市三级甲等医院发展的一个突破点。

3.4.4 现有管理队伍健康状况不容忽视 由于目前重庆市三级甲等医院面临的生存环境普遍维艰,许多医院管理者,特别是院长往往长期超负荷的劳动。对重庆市三级甲等医院的院长进行专家访谈和问卷调查中可知,由于其身兼数职,许多管理者特别是院长,既要上临床、又要带研究生、出席各种学术会议,有的甚至被医疗纠纷所困。特别是众多三级甲等医院必须以经营行为来体现公益性所面临的政府行为、道义行为等困惑,时刻应对各种突发公共卫生事件,繁重的工作往往使其不堪重负,职业风险时常令其如履薄冰,现有管理队伍中许多骨干更是以透支健康和生命方式拼命地工作。因而长期亚健康状况对这支队伍的威胁也不容忽视。

4 建议与总结

总之,在机遇与挑战面前,重庆市相关部门只有立足现在,着眼未来,一方面从现有管理队伍中给予政策支持,使他们逐渐从专家型过渡到职业化管理者,因为中国职业化院长的实践形式:“临床专家型院长”和“职业化院长”存在一个过渡期,中国的医院院长正处于这一时期的初级阶段,还不能实现像欧美等国家那样完全职业化[8];同时,从教育出发培养造就一大批管理专门人才,特别是注意引进各类高级管理人才,尽可能规避管理过程中由于错综复杂的师生缘、同学链等人际关系造成的管理效能弱化;医院也可以采取让新进人员担任一定时间的院长助理等措施,从中发现人才、培养人才、选拔人才,特别是对那些有经营意识和能力,且愿意从事职业化管理的人员更应给予重点培养,争取加快其医院管理队伍职业化的发展进程。同时建立起合理的培训制度和绩效评定体系及职称评定体系[9]。

[1]《区域医学中心发展策略》课题研究组.区域医学中心发展策略调研报告[R].重庆:重庆市卫生局,2009,8:2.

[2]沈雁英.医院院长职业化[M].北京:人民卫生出版社,2008:261.

[3]陈佩,顾伟民,钱志刚,等.医院实行职业化干部管理理论与实践的探讨[J].上海预防医学杂志,2003,15(6):260.

[4]祁怀锦.浅谈西方管理会计的职业化及其对我国的启示[J].四川会计,1998,26(2):14.

[5]高强.全面贯彻落实六中全会精神探索中国特色卫生发展道路[Z].2007年全国卫生工作会会议,2007:1.

[6]张彦琦,唐贵立.1997～2005年重庆市卫生总费用筹资水平、结构趋势变化分析[J].中国卫生经济,2008,15(3):23.

[7]朱斌.试论医院节约化经营[J].现代医院,2007,20(8):106.

[8]魏薇薇,闻德亮.职业化院长的涵义及实践进程[J].中国医院管理,2007,16(8):37.

[9]孙理,马长富,徐秀玉.院长职业化的规划与设想[J].中国医院管理,2009,18(12):50.