美国杜邦公司安全管理工作经验介绍

黄承宁

（四川省电力公司，四川 成都 610041）

美国杜邦公司安全管理工作经验介绍

黄承宁

（四川省电力公司，四川 成都 610041）

介绍了美国杜邦公司安全管理及安全文化的发展和建设情况，指出其科学先进的企业安全文化、安全理念和安全管理方法值得国内电力企业借鉴，最后阐述了对美国杜邦公司考察学习的体会。

安全管理；组织机构；安全文化；体会

为进一步改善和提高企业的安全管理水平，建立长效的安全管理机制，2009年四川省电力公司决定以下属某个电业局为试点，与美国杜邦公司合作开展安全管理评估与培训项目。

1 杜邦公司的简要情况

1802年，法国化学家伊鲁西而·伊莲尼·杜邦移民到美国威尔明顿市的一个小镇，创建了一个火药作坊，这就是杜邦公司(以下简称杜邦)。200年前，杜邦主要生产黑火药；100年前，其业务重心转向化工制品、材料和能源等方面；今天，杜邦已成为一家全球性企业，提供以科学为基础的产品及服务，涉及了化工、医药、农业、食品、建筑、通讯、交通等十七八个行业，成为全球500强之一(名列第73位)的企业。

2 杜邦公司的安全管理组织机构

杜邦的安全管理组织机构基本上分成2条线：一条是生产管理(包括安全管理)线，从一把手开始，首席执行官同时也是首席安全官，下面是分管生产的副总，再下面有一百七八十家工厂，工厂下设具体的车间等；另一条是健康安全环保专业团队，直接向一把手报告，这条线在杜邦内部叫做顾问线，相当于技术咨询线。

以杜邦的拉波特化工厂为例，这家企业下设6个职能部门，其中就有健康安全环保部，部门日常编制10人：部门经理，负全责，直接向一把手报告;下面有1个安全工程师、2个应急工程师、1个消防工程师、2个环境保护工程师、2个职业健康工程师和护士、1个秘书。化工厂的生产线为三班倒制。杜邦认为，要靠化工厂人员自己监督安全是不可能的。所以，在生产线上，杜邦的安全部门是作为内部的顾问、咨询部门，协调一些跨部门、跨专业的事情。在出了事故后参与调查；学习国家新出台的法律法规，并传达给其他部门，提供内部的培训；做方针政策的设计，包括收集安全数据，作分析统计、报告等。但是，安全部门基本上没有监察职责。

每月第1周由厂长主持生产安全月例会，每周二有1个简短的安全生产周会。生产安全会议的主题就是安全，并解决具体的安全问题。

3 杜邦公司的安全文化

200多年来，杜邦的安全文化经历了很多次里程碑式的发展，但它的发源地就是最初的火药小作坊。火药小作坊的建造就含有安全因素的考虑：紧靠河边，面向河流敞开了一面墙，既可通风，又方便逃生；屋顶朝河面倾斜，万一发生爆炸，可向无人区泄压；为了防止相互间的事故影响，每个小作坊之间有隔断石墙，墙体厚近1m。杜邦把这种考虑称为本质安全。

杜邦在早期也发生过很多安全事故，每年发生的伤工事件超过5次。1818年杜邦发生了截至目前最惨重的一次爆炸事故，死亡近40人。因此，可以说杜邦早期的安全管理(本质安全)对于一个高危企业是远远不够的。

1811年，杜邦推出了全球第1套书面安全准则。该准则的核心思想是：企业生产经营的主要负责人同时也是安全的主要负责人。杜邦为了保证这条的实行，当时采取了一个极端的措施，规定将杜邦火药厂厂长、副厂长的办公室强制性地设在火药仓库的楼上。这种做法有点像中国兵法中讲的背水一战，置之死地而后生。

目前，杜邦推出了1套新规则，公司任何一家新工厂建好后投产，或一家工厂大检修和技术改造后重新启动时，都要求由这家工厂的最高管理层先进入车间把整套装置开动起来，操作工人才进入车间。虽然厂长、经理们进去其实就是按一个电钮，但能让员工感觉到管理层把员工的安全看得比他们自己的安全还重要，愿意先进去冒险，这在员工心里是一件分量很重的事。

1912年，杜邦推出了全球第1套安全统计标准，这套标准跟当前国际劳工组织和国际健康安全环保体系的一些基本理论是完全相似的。这套标准把事故分成死亡、损失工作日、受限制工作日、未遂事故等，并按照这种划分实行严格的事故报告制度。

20世纪40年代，杜邦提出了“所有事故都可以预防”的理念，这也是杜邦安全文化的一个基础理念。这个理念直接牵出最后一条——杜邦的安全目标永远是“0”，即使是面对不可抗力。

20世纪50年代，杜邦又提出了“工作外安全方案”。

4 杜邦公司的安全管理

4.1 杜邦安全管理的基本理念

杜邦通过安全文化的发展形成了一套系统性的安全管理理念，包括以下10项基本内容：

(1) 所有安全事故都可以预防；

(2) 各级管理层对各自管理范围的安全直接负责；

(3) 所有危险、隐患是可以控制的；

(4) 安全是被雇佣的条件；

(5) 员工必须接受严格的安全培训；

(6) 各级主管必须进行安全审核；

(7) 发现事故隐患必须及时更正；

(8) 工作外的安全和工作安全同样重要；

(9) 良好的安全等于良好的业绩；

(10) 安全工作要以人为本。

4.2 杜邦的安全体系

杜邦的安全体系分为行为安全和工艺安全2大类。其中，工艺安全分为14个基本要素，包括设备变更管理、技术变更管理、工艺危害分析等，而行为安全与我国电力行业一样，所占比例比较大。杜邦的安全管理理念第10条就是“以人为本”。杜邦认为所有的不安全状况，哪怕是静态的，都能够找出相应的不安全行为。追查的结果一定是不安全行为导致了不安全状况；不安全行为积累以后，按一定的概率导致相应事故的发生，甚至导致一些重伤事故、死亡事故。

4.3 杜邦的事故调查

杜邦的事故调查包括了未遂事故，即虽然没发生事故也要进行事故调查。杜邦有这样一个概念，叫“可记录事故”，这是现在国际上通行的标准。它分为3种：第1种是“损工”(休息了伤假的）；第2种是“受限制”(受伤以后还可以上班没有损工，但无法从事原来的工作）；第3种是受伤很轻，可以不休息，继续从事原来的工作。这3种情况也叫“总体可记录事件”，在杜邦是必须进行调查的。

4.4 杜邦安全管理的阶段论

杜邦把企业的安全文化及相应的安全管理分成4个不同的阶段。

(1) 自然本能阶段。即安全文化的初级阶段，在这个阶段伤害率是最高的。这个阶段也是很多企业的创始阶段。在这个阶段，企业基本上没有安全规章制度，甚至很少有专业的安全人员，员工完全靠自身的求生本能实现安全。

(2) 监督管理阶段。在这个阶段，企业已逐步建立、健全了各项规章制度，要求员工必须遵守，并对员工的实际生产行为，进行严格的监督考核，员工是被动地关注安全生产。

(3) 自主管理阶段。在这个阶段，员工产生了安全意识,主动考虑自我保护了。

(4) 团队管理阶段。这是杜邦追求的最高境界。在这个阶段，员工之间互相发现问题，并及时提醒。

杜邦认为，要清楚地认识发展阶段的2个特点：一是虽然企业主流已进入某个阶段，但企业每个部门都有不同的人处于不同的阶段；二是没有哪个企业是能跳级的，即不可能跨越阶段。

4.5 杜邦安全管理的进步办法

怎样从严格监督阶段进入到自主管理，最后到团队管理阶段，杜邦的办法是从预防危险因素入手。先从技术上认真分析哪些关键行为、因素可能导致员工受到伤害。把所有的隐患都找出来，并教会每一个员工去识别它、避免它。最后从意识上，逐步建立安全文化，让员工接受教育培训。

(1) 要建立零事故文化。很多企业认为安全是一定要有指标的。在这种前提下，企业的安全文化就很难有一个好的基础，对员工造成一个很不好的影响。如果明年的工作还没开始，就已经假设明年要死2个人了，这会让员工没有安全感。所以，零事故文化是建立安全文化的基础。

(2) 高级管理层要主动去推动一些改变，更多地从自身来找原因,问一问自己在企业管理、安全管理中起到多少作用。安全管理是各级人员的共同责任，若完全落到基层员工头上是不公平的，更不能把它直接推到安全监督部门去。在杜邦，安全管理的主要责任在直线管理层，也就是企业的生产管理层。因为这个层面掌握的资源最多，当然要承担最多的责任。杜邦在培训直线层领导时会告诉他们：“这些都是你的责任，你做得不好，你的上级、老板就会找你麻烦。你今年的生产目标、今年出的事故以及成本超标等事情，上级都要管”。杜邦认为，生产完不成可以加班加点，成本超标可以削减其他开支，都有补救的机会。但是如果员工死掉了或者残废了，是无法补救的。所以，杜邦反复强调人的安全优先权。

(3) 要有系统地改进安全管理。杜邦提出要从3个层次(领导层、组织层、运作层)、12个要素来改变员工的安全行为。很多员工有习惯性违章行为，要杜绝这种现象，就必须有相应的激励机制。该激励机制包含正向激励和反向激励，常用的处罚方式就是反向激励，而奖励则是正向激励的一种。改进安全管理要素要从领导、组织、运作层来考虑，如领导层的承诺、标准、政策、计划；安全部门的安全技术人员能力水平；直线管理层是否真正在管安全，还是依赖安全部门；安全委员会等综合性安全组织是否真正在推动日常安全工作；在操作层次上，如何跟员工进行沟通，是常训诫还是多培训;伤害和事故是如何调查的，调查的最终反馈意见，包括审计和评估等，是否跟踪和改进。这些要素又分为很多个更小的要素，分解到操作的具体办法中去。从严格监督提升到自主管理，不能头疼医头、脚疼医脚，而要全面去提高，要提高到靠系统来运行，而不是靠人来运行。现在，杜邦可以毫不谦虚地说，就是首席执行官换了对企业的安全也没有什么影响。

安全管理并不是想象中的那么复杂、精深，只要让安全变成一种习惯，把安全文化固化了以后，它就会变成一件很轻松的事情，而且安全业绩就会更好。现在，杜邦已发展到可以对安全进行预测。杜邦的预测，是将观察到的不安全行为进行统计，并用一些数学的方法归纳为公式，以此计算出相应的风险值，再查找原因，及时纠正。这样就能清清楚楚地知道未来企业生产是在安全区域还是在警惕区域。

5 考察学习体会

5.1 学习杜邦安全文化，加强安全文化宣传教育

杜邦已经形成了自己的企业安全文化,并把安全、健康和环境作为企业的核心价值之一。杜邦的理解是：安全具有显而易见的价值,而不仅仅是一个项目、制度或培训课程；安全与企业的绩效息息相关；安全是习惯化、制度化的行为。

要学习杜邦，致力于使员工在工作和非工作期间都获得最大程度的安全与健康。公司应该采取多种形式、多种渠道，请专家对员工进行防火、防盗、防诈骗、防常见病、防交通事故、防各种意外突发事件等方面的教育，使员工养成在8小时工作时间以外也遵章守法、注重安全的良好习惯。过去，四川省电力公司也曾开展过一些安全意识、理念的宣传培训，今后还要加大安全文化宣传教育力度。通过安全理念的渗透，使员工逐步养成自觉的规范行为，从而创造好的安全氛围和环境。

5.2 学习杜邦安全法则，进一步贯彻《安规》

在杜邦的拉波特化工厂，每一个员工都有一张名片大小的纸牌，上面印着4句 “安全法则”：

(1) 任何人必须遵守安全规则，如果找不到规则，必须停下来待规则制定了再干；

(2) 必须正确佩戴个人防护用品；

(3) 作出正确的选择，如果觉得自己不能胜任工作或不安全时，可以回避或拒绝；

(4) 永远有足够的时间来安全地把事情干完。

杜邦的工作监护制度要求每个人都要对自己的行为负责。当值班员发现监控范围内出现紧急异常时，他按事故处理规定和应急处理预案自行处理，不需请示、不需监护。正常操作巡视也是如此。

目前，四川省电力公司也有非常严谨的安全规章制度，但总是出现有规不依、有章不循，或是贯规不全、执行不力的现象，习惯性违章屡禁不止。

要作出正确的选择，员工首先必须有相应的安全意识和技能，才能识险；有严格执行《安规》的行动，才能避险。所以，要进一步贯彻《安规》。

杜邦认为对人的尊重与安全密切相关。当前国内大多数企业的安全文化是一种监督文化、制度文化，很容易造成对人的不尊重，容易使人产生抵触情绪。最后，管理层、监督层与执行层(员工)之间的关系就容易变成“猫和老鼠”的关系，很多安全隐患就产生了。所以，“以人为本”就是要和谐，要使员工明确自己的责、权、利，知道大家的目标都是一致的，变“要我安全”为“我要安全”。

在目前电网建设高速发展的形势下，对“永远有足够的时间来安全地把事情干完”这条法则，客观地讲，是很难执行的。但可以用科学发展观、安全发展观来解决安全与进度、与工期、与效益的矛盾，作出正确的决策。

5.3 学习杜邦安全管理细节，细化生产管理

杜邦非常重视安全细节。在任何会议正式开会之前，主持人必然说，“开会前，我先向诸位介绍安全出口”；会议室里还有一张特殊的椅子，椅背罩着一个红布套，套子上写着“如有紧急情况请跟我来”，由非常熟悉所在楼道情况的人坐。在杜邦先后听了5位专家的经验交流，他们在正式开会或讲课之前，都有大约3min的“安全分享”，对最近的一起不安全事件进行分析、讲解、讨论。其他的规定，如上下楼梯必须扶扶手，在办公室里不准奔跑，铅笔必须尖朝下插在笔筒内，喝水时手里不许把玩东西，每个员工无论出差何地(包括8小时工作时间以外)必须主动向公司“报平安”。杜邦正是抓住了这些细节，才使其一直保持着骄人的安全记录。

在生产工作中，几乎所有的人身事故和恶性误操作事故都是因为凭经验办事、违章作业、违章操作造成的。究其根源，都是由于平时不注重细节，如进作业场区不戴安全帽，不穿绝缘鞋，不戴绝缘手套；认为高处作业时间短就不系安全带；登杆前不检查杆根；操作前不检查安全工器具是否合格；挂地线前不验电等。细小的违章行为看似微不足道，甚至经常也能侥幸平安无事。但是，这些不良习惯里面却蕴藏着巨大的危机，迟早会酿成大祸。为此，要强化、细化、固化生产管理，进一步完善标准化作业要求，使其简单易记、针对性强、可操作性强、执行方便。

5.4 学习杜邦的反思，启迪更高追求

杜邦公司提出“所有事故都可以预防”，安全目标永远是“0”；即使对不可抗力造成的事故，也要反思检讨。这种精神非常值得我们学习借鉴。

多年来，电力企业发生事故的原因总是同出一辙，每年春、秋季安全大检查查出的问题也总是不断地重复。这正说明我们反思不够，分析不够，没有真正找准原因或没能“对症下药”。

与杜邦的整体安全文化相比，公司目前存在很大差距。事故调查分析时，总是把原因放在环境、设备、工艺、技术上，最后加上一条就是“员工安全意识薄弱”；绝大多数的结论都是外部的原因再加上受害者的原因。“安全意识薄弱”成了事故的借口。但是安全意识薄弱到什么程度，为什么薄弱了十几年没有提高，却没有进一步分析。这样真正的隐患还在，这些隐患还会导致相应的事故再发生。

杜邦认为不能提“不可抗力”，因为一旦提出第1个限制条件，就会有人提出第2个、第3个，甚至更多的限制条件。比如说，在某种情况下这件事我才能做到，于是限制条件会越来越多。实际上如果真正是由于不可抗力而发生的事故，企业进行事故调查的时候，是能够查出来的。因此，尽管在追求中有失败，但仍然应该坚持、坚信“0”目标。只有坚持，才能进步；只有坚信，才会追求。

2010-01-08)