公共图书馆绩效考核体系构建研究

熊再华

（冷水江市图书馆，湖南 冷水江 417500）

1 引言

绩效考核也称成绩或成果测评，是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统，考核指标是能够反映业绩目标完成情况、工作态度、能力等级的数据，是绩效考核体系的基本单位。绩效考核体系内容包括业绩考核、计划考核、能力态度考核、部门满意度考核。

图书馆是属于知识密集型组织，馆员主要从事的是专业技术工作（脑力劳动），不能单纯用工作数量来考核员工的工作绩效。对于这种复杂的劳动过程如何进行公正合理的定量化考核，是公共图书馆绩效考核必须面对的重要问题。由于图书馆的工作在很大程度上需要馆员具有创造力，而创造力的发挥需要相对自由的工作氛围，过于规范化和标准化的考核体系不利于馆员创造力的发挥。因此，作为全额拨款事业单位的公共图书馆，需进一步健全和完善绩效考核制度，建立科学的绩效考核体系，使员工能在一个公平的竞争环境中创造性地开展工作，从而促进图书馆工作目标的顺利实现。

2 目前公共图书馆绩效考核存在的问题

目前，我国很多公共图书馆对员工进行绩效考核，采取的方法是一年一次对员工的德、能、勤、绩四个方面进行考核。由于图书馆员工的工作具有一定的复杂性和积累性，他们的劳动成果也具有长期性和滞后性等特点，这种考核方式仅仅对每个员工的劳动成果进行事后的评估考核，而忽略了对职工发展潜力的引导、培养和开发，很难准确评价员工的自身素质、综合能力和劳动成果。目前，我国公共图书馆绩效考核存在以下主题问题：

2.1 考核定位不明确

考核的定位是绩效考核的核心问题。考核的定位问题，其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。目前，我国公共图书馆对考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，考核往往流于形式。在公共图书馆系统中，绩效考核结果关系到人员的使用、职位的升降和职称的晋升，绩效考核会给考核者和被考核者造成一种错觉：绩效考核是确定利益分配的依据和工具。很多公共图书馆从最初的制定考核方案到年终考核都是由馆领导操作，被考核者对考核具体内容知之甚少。其实，绩效考核是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过了解和考核员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和图书馆管理的改善。

2.2 考核指标不科学

在所有的绩效考核中，考核指标体系的设定是非常重要也是比较难掌握的环节。在指标体系设定中，容易出现两种极端现象：（1）简单量化。图书馆作为公益性的非赢利组织，工作人员的成绩仅仅靠定量数字指标考核，往往不能说明其工作的现实情况。如读者服务工作不能完全用量化指标加以评估。但在现在的绩效考核中，重结果而轻过程已经成为了常态，员工的工作考核大多成为一种“打分表式”的定量考核。这种过于定量化的考核方式，不仅难以反映队伍工作的实际状况，而且导致了一种“数字化”的工作方式。如员工片面追求能够被量化的工作，而逃避其他的工作，对读者的态度表现出不友好，致使馆员不能全面地履行职责；（2）考核指标模糊。定性的描叙性评价多，定量的具体指标少。如很多考核指标是 “对馆内作出重大贡献”、“出色地完成工作”等评价性语言，这使得考核工作不易操作。

2.3 考核结果缺乏反馈沟通

根据现代管理原理，封闭的循环是管理可靠性的组织保障系统。只有封闭的循环才是可靠的，才是可控的，才具备提升绩效的功能。在绩效考核工作中，在考核者与被考核者之间进行科学、有效的沟通是整个绩效管理系统循环中不可缺少的一环，也是实现考核目标的重要保证。图书馆进行绩效考核是为了让馆员更好地履行岗位职责，促进图书馆事业的发展。但是，目前图书馆绩效考核缺乏考核结果的反馈沟通，使得图书馆员工对考核结果不重视，从而导致工作人员工作质量与效率的下降。由于缺乏沟通，考核者即使知道了评价结果，也不能从评价中知道自己存在的问题、产生问题的原因以及如何更好地改进工作，因而考核结果未能真正发挥作用，达不到考核的真正目的，即提高馆员工作业绩和能力的目的。

3 建立科学的公共图书馆绩效考核体系的思路

3.1 设置合理的工作岗位，成立有代表性的考核小组

公共图书馆是为广大读者服务的公益性文化机构，设置合理的工作岗位，采取岗位竞聘制度，不但有利于读者服务水平的提高，也有利于对员工进行绩效考核。如在采编部门可设置中文图书、中文期刊、中文电子出版物采购岗位，中文图书、中文期刊、中文电子出版物编目岗位等。通过竞聘的方式，让有能力的馆员能竞聘到相应的工作岗位。为了激励工作人员的工作积极性，更好地为读者服务，应实行以个人绩效为导向的薪酬制度，对每个岗位的员工实行业绩考核、能力考核、工作纪律考核等。除了把绩效考核结果和工作人员的薪酬待遇结合起来之外，还可利用绩效考核结果促使工作人员的工作流动，对考核不合格的员工采用淘汰、轮换方式转换工作岗位。考核并不是每年或半年填报几份表格，而是需要连续不断地监督评估员工的工作情况和工作成绩，使考核工作经常化、制度化。所以，绩效考核应该是一种以工作目标和绩效标准为考核点，持续不断地督促、沟通的管理。

对每位员工的绩效考核，并不能仅仅由馆领导说了算，图书馆应成立有代表性的考核小组，负责全馆员工的绩效考核。笔者认为，公共图书馆的考核小组应由图书馆领导、图书馆领域的专家、馆员代表、读者代表组成。由图书馆领域专家根据各个岗位工作要求，设计出一系列定性和定量的考核指标，指标的设计要准确、合理、全面，最后由考核小组给出一个评价结果。

3.2 采用定性和定量相结合的评价方法，以关键目标为考核重点

定性考核能体现被考核者的长远发展和隐性贡献，但是往往带有一定的主观性和片面性。定量考核能克服人为的干扰，但是会造成对考核对象评价的绝对化。因此，在绩效考核中需要针对不同方面采取不同的考核方式。首先，根据公共图书馆对人员的能力要求，将考核项目分为三大模块，分别为工作业绩模块（包括计划考核）、能力模块、馆内评价模块。工作业绩按照工作任务完成的情况赋分，能力按照发表的论文情况、其他获奖情况、工作考勤情况、文体活动的参与情况赋分。在工作业绩模块、能力模块上实施定量考核。另外，在组织活动中，个人素养、工作态度、与人合作和沟通等也非常重要，但这些无法定量，存在大量的模糊概念和模糊问题。所以，通过设置馆内评价模块对员工进行综合测评。这三个考核模块在定量和定性两方面互相补充，实现对馆员的全面综合考核。

在这三大考核模块中，应以工作业绩考核作为重点，而工作业绩以关键目标为考核重点。考核个人工作业绩首先要确定组织的目标，将组织的目标明确归属到各部门，各部门目标再明确划分到各岗位，如此设定个人的目标，才能确保组织目标的实现。在全馆的工作任务中要有关键目标，在年终考核时，考核小组考察关键目标的实现情况，根据实现关键目标的工作强度和难度以及关键目标实现后的影响力和效果，给每个关键目标按等差赋分，分别定为一级25分、二级20分，其他常规性工作定为三级，赋15分。

在图书馆的工作中，不同岗位的人员所承担的工作难度、强度以及责任不同，图书馆对每个岗位应设置不同的岗位系数。按照工作责任和技术难度，馆领导、部主任、岗位负责人、计算机软硬件建设、信息服务岗系数设为1.2，其他人员如书库、编目、服务台等技术含量较低的岗位系数设为1.1。结合关键目标和岗位系数，每个人工作业绩评分标准操作如下：假定工作业绩等级为A，系数为B，则每个岗位人员工作业绩W=A×B。最高分为25×1.2=30分，最低分为 15×1.1=16.5。

图书馆的绩效考核的馆内评价模块可以使用360度考核法，对所有被考核者的综合评价分三个级别进行，原始分以百分制计，得出分数后按照相应比例计入总绩效成绩。图书馆馆长由上级主管机构对其进行考核，图书馆的被考核主体是各部主任和普通馆员。部主任的评价成绩由馆长评价、部主任互评、全体馆员评价组成。由于馆长比较了解部主任的工作，所以，在对部主任的评价中，馆长的评价占50%，部主任互评和全体馆员评价各占25%。普通馆员的评价成绩由本部门主任、馆长、其他同事组成。本部门主任的评价占50%，馆长评价和其他同事评价各占25%。

图书馆绩效考核的主要目的是鼓励先进，督促后进。除了馆员自身的能力和努力外，机会和发展平台也会影响工作业绩。因此，在用绩效提高效率的时候，也要考虑机遇和展示平台的稀缺性。为了弥补有限性客观资源和机遇造成的不足，图书馆可以先设置一定的基础分，然后在基础分上实行加减分。保证馆员只要认真完成工作，即使没有创新贡献和重大业绩，也能得到相应的绩效评价。综上所述，员工的考核分数由基础分、工作业绩分、能力分、馆内评价分组成。

3.3 注重考核沟通，及时反馈考核结果

绩效考核的目的是为了促进组织工作目标的实现。有效的绩效管理沟通机制，对宣传绩效管理的理念、消除员工的抵触情绪是至关重要的。实施绩效管理的目的是帮助个人、部门及组织提高绩效，促成图书馆人员之间的真诚合作，是为了更及时有效地解决问题，而不是为了批评和指责馆员。考核结束后，应及时向员工反馈考核结果，以鼓励或鞭策馆员。对于工作进展落后于目标的，要找出原因，帮助其解决问题或调整目标。

目前，大多数公共图书馆实行的是一年一次考核制度。笔者认为，公共图书馆员工的绩效考核应实行定期考核和不定期考核相结合的办法。采用科学的考核方式，设计科学的绩效考核体系。只有这样，才能激发员工的工作积极性，又能促进图书馆事业的发展。

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