沈阳南站运输资源整合的措施及启示

戚百卓

（沈阳铁路局 沈阳南站，辽宁 沈阳 110101）

沈阳南站运输资源整合的措施及启示

戚百卓

（沈阳铁路局 沈阳南站，辽宁 沈阳 110101）

针对沈阳南站亟需加强的主要工作，从整合运输资源出发，提出整合资源的主要措施：抓岗位整合，实现资源有效利用；抓结构调整，实现运输组织畅通；抓素质提升，筑牢运输组织根基；抓作业组织优化，提高运输组织效率；抓考核机制，解决管理粗放问题。沈阳南站整合运输资源的实践，取得了盘活运输资源、提高职工素质、运输安全高效等方面的启示。

编组站；整合资源；运输效率

沈阳南站地处辽宁省沈阳市苏家屯区，位于沈大、沈丹、苏抚 3 条线路的汇合处，相邻区间均为双线。沈阳南站分为南北两部分，南部为客场、北部为双向三级六场编组站，主要承担着辽南地区的卸车及辽北地区的排空作业，占沈阳铁路局管内重车移动量的42.6%、向哈尔滨铁路局排空量的75.2%，在沈阳铁路局运输组织中具有举足轻重的作用。在铁道部大力推进“三项工程”建设的过程中，沈阳南站针对如何调整生产力布局，变革运输组织结构，优化运输组织指挥，从而达到提高劳动生产率和运输效率的目的进行了有益的探索。

1 沈阳南站亟需加强的主要工作

（1）充分利用运输信息加强站场间的运输协调。沈阳南站有5处信号楼，分散于到达场、出发场和客场，承担着沈阳南站的行车组织工作。在沈阳南站内7 km范围内，上行到达场、出发场和客场均需进行车机联控，由于受到相应行车设备的制约，站场之间在各类信息难以实现快速有效传递的情况下，站内车机联控受到一定程度的影响，造成各场之间重复办理闭塞和布置进路，一方面造成资源的浪费，另一方面很难提高站场间的运输效率。

（2）亟需加强解编作业的集中指挥。沈阳南站解编作业由站调、场调、区长三级管理岗位实施。在计划组织上，由于解编设备分散，导致指挥分散，使得各级指挥人员难以确切掌握解编作业的实际情况，计划指挥滞后于实际；在装卸车作业组织上，如果负责计划指挥工作的调配车间货运调度员、助理调度员和值班站长对其在装卸车组织管理中的职责不明确，可能会出现工作上的相互推诿，造成车站的一次作业时间延长。因此，编组站岗位结构设置过细、结合部过多、导致多头指挥、产生相互制约等问题成为必然，亟需加强解编作业的集中指挥。

（3）急需提高人员素质。车站一线职工976人，平均年龄43岁，由于岗位经历单一，缺乏掌握全站运输知识的专业素质人员。以调度车间为例，大部分人员都是从车号员、车号长中提拔使用的，有的人员是从货检员直接提拔到站调岗位，缺乏开拓意识和进取精神，日常工作计划质量不高、推流不准等问题十分突出。

2 整合资源的主要措施及其效果

坚持“以运输组织建设为前提、以岗位和资源整合为关键、以信息化资源整合为支撑”的原则，内外并举，全力整合运输资源。

2.1 抓岗位整合，实现资源有效利用

将 5个行车集中楼、2 个峰尾楼、1个八牵楼(峰尾驼峰楼)整合为 1 个楼，设上、下行 2 个行车指挥台，设 2 个车站值班员、2 个操纵助理值班员，行车人员由100人减至32人，减员68%；取消货运调度员、助理调度员、扳道员等 7个岗位，减员 4 4人；整合客场区长与助理值班员等 4 个岗位，减员31人；驼峰三楼合一，减员 24 人。整合后车站作业效率得到有效提高，如在办理通过列车作业时，利用 1 条信息，1 人集中办理闭塞，一次形成进路，一次车机联控，不仅有效减少了工作量，还提高了工作效率，真正实现了人力、设备和信息资源的有效利用。

2.2 抓结构调整，实现运输组织畅通

取消场调和调车区长，使计划组织结构由站调、场调和调车区长的三级管理实现一级管理，解决了多场指挥、多头指挥的问题。为配合结构调整，及时制定了考核保证措施，组织专门人员对问题每天分析、专题通报、挂图讲解，并根据存在的问题，制定直通列车作业组织办法、集中到达时段提效措施等 12 个办法，无调中时由 0.9 h压缩到 0.5 h，实现了运输生产畅通、高效。

2.3 抓素质提升，筑牢运输组织根基

在整合岗位后车站人员富余的基础上，采取全员竞争、优胜劣汰的岗位竞争机制，解决了主要工种人员流动的问题。所有行车、计划人员集中成立调度指挥中心，重新调整调度车间班子，站调、值班站长全员公开招聘，调度车间职工平均年龄由51岁下降到38岁，50%的人员具有高中及以上学历，40%的人员具备行车、调车经历，车站与调度人员队伍素质普遍得到提高，调度指挥水平得到提升。为此，在充分挖掘运输潜力的基础上，车站的行车组织和计划组织真正实现了高度集中统一指挥，为运输生产效率提升创造了空间，进一步筑牢安全运输生产的根基。

2.4 抓作业组织优化，提高运输组织效率

在机车运用组织上设置机车调度员，解决了机车运用信息不通畅的问题，使机车在站停留时间由原来的2.6 h压缩到1.5 h。在压缩中转时间作业组织上，货检作业变单人双面作业为双人单面作业，使货检作业时间由原来每列35 min压缩到15 min。在日常作业组织上，根据列车运行图，确定了上下行各 3个集中到达时间段、施工前后时间段、2 个机车能力富余时段的作业组织办法；在保证按照基本列车运行图开行列车的前提下，确定了增开运行线的8 个作业组织办法。在结合部组织上，坚持每月召开两次站区联劳协调会，对抢解、抢编列车，列检实现两组检车；交接班列车集中到达时，调车机车在能力缓解后进行乘务员交接班；在某一作业区域调车机车能力紧张时，其他作业区域的人员和调车机车可以跨区域作业等问题得到了解决。

2.5 抓考核机制，解决管理粗放问题

实施《沈阳南站挖潜提效考核办法》，按出发列数、解体列数等 8 项指标综合评比排序，使同一岗位存在绩效差额，使职工由等活干转变为抢活干。同时，进一步加大日常考核力度，对不合格的员工作免职、罚款、待岗等处理，通过这些措施，管理粗放的问题初步得到解决，为编组站实现日均办理 3万车的目标储备了能力、做好了准备。

3 启示

通过实施资源整合，沈阳南站实现了接车不等线、开车不丢线、解体不混线、出发场不人为甩车和峰上不人为停车的目标；实现了每小时解体 5列、编组 4 列的目标，以及货车无调中转时间0.5 h的目标。沈阳南站整合运输资源的实践，主要有以下启示。

（1）实施资源整合是盘活运输资源的有效载体，初步实现设备、人员、信息和技术的高度集中和利用，使运输生产力得到充分释放；进一步完善与资源整合相适应的管理模式，建立新的运输组织管理和考核体系，力争将车站货车中转时间控制在3.0 h以内，更好地实现运输生产安全、高效、畅通。

（2）岗位整合是提高职工素质的有效途径，沈阳南站打造了全新的职工岗位成才平台，初步实现了一岗多职、一职多能，全面挖掘职工的内在潜能；进一步建立职工培训管理体系，理论和实践相结合，实施科学的职工考核管理机制，进行多岗位、全方位轮训的培训方式，通过广泛开展业务技能评比活动，全面提升职工素质。

（3）加快整合是实现运输安全高效目标的有效手段。在实施整合的过程中，沈阳南站坚持加强与机务部门、车辆部门的沟通，打通结合部障碍，使沈阳南站大联动机体顺畅转动；继续协调结合部的各个环节，建立由车辆、机务、调度组成的站区一体化考核机制，从而实现机务、车辆、调度集中统一指挥，切实提高沈南站区运输生产效率。

1003-1421(2010)03-0028-02

U292.16

B

2009-11-27

冯姗姗