如何提升绩效管理的有效性

◎中国航天科技集团公司 渠宝珠

在激烈的市场竞争中，国有企业不断学习借鉴国际先进的管理理念，结合实际创新管理体制和管理方法提升经营管理水平。在绩效管理方面，国资委2009年下发了《关于进一步加强中央企业全员业绩考核工作的指导意见》，从加强业绩考核、规范综合绩效评价工作等方面引导企业的经营行为。企业自身也在绩效管理理念导向上由过去的利润管理向价值管理发展，在考核层面上由组织层面向覆盖全员的体系过渡，在关键指标设定上由单纯财务指标向综合指标深入。

目前，企业对绩效评价系统寄予厚望，期望它能创造一种崭新的管理机制，帮助企业塑造员工的关键行为和核心技能，塑造企业的核心特征和价值观，并最终保证这些核心能力制度化。但绩效考核的效果和作用不明显一直是困扰我国企业管理的关键问题之一，笔者就如何提高绩效考核的有效性进行了探索。

一、国外企业绩效考核的变革

发达国家企业绩效考核在理念上有一个发展过程。绩效评估指标最早出现在19世纪初泰勒的理论中，他强调对生产工人的工作效率和产品质量进行评估。19世纪中叶，梅耶建立了“管理层关注人际关系对绩效的影响”的个人特征评估方法；德鲁克强调把组织绩效的考核纳入管理；20世纪七八十年代，劳伦斯和洛什发表了组织权变理论，强调最适而非最优；90年代，哈佛商学院的罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿博士创立了平衡计分法，它建立在内部导向的事后指标基础上，把绩效与战略的联系上升到了新的高度。

发达国家对企业的价值管理、生存应变能力及其社会责任等的思考较为超前，企业绩效管理也是从多角度、多维度来设定指标。德鲁克通过实证研究提出了企业绩效评价8项指标，意在关注企业的长期稳定程度和企业的社会责任等问题；默顿、米勒等提出关于公司机制评价的理论研究，为经济增加值（EVA）绩效评价活动奠定了理论基础；80年代，伊曼纽尔等提出了由17项指标构成的定量与定性相结合的“权变业绩计量”体系，首次将生存和应变能力纳入业绩评价的范围；90年代，平衡计分卡从四大维度平衡对企业内部管理进行考量。这些绩效管理方法并无绝对的优劣好坏之分，不同类型的企业，不同的发展阶段，不同的企业内外部环境，适用不同的绩效管理系统。

二、提高绩效管理有效性的因素

笔者认为，反映战略的需要、提升管理者的意识与能力以及绩效管理体系的系统建设是提高绩效管理有效性的重要因素。

1.反映战略的需要

按照愿景目标划分，企业战略大致分为技术创新领先型、高效运作型和消费者至上型三类。第一类的代表是微软，它充分体现客户需求，最大程度地运用新观念和新技术，有效控制不定因素，降低风险。第二类的代表是丰田汽车公司，它具有运作流程标准化、管理系统高效、库存为零等特点。第三类的代表是安利公司，它关注客户需求，注重建立长期客户合作及管理客户关系。

绩效考核如何反映战略的需要和企业的经营模式，指标设计是非常关键的。首先，指标的作用是引导组织及员工充分理解企业的愿景和战略目标，准确定位组织的价值导向和工作重点。例如，一名研发人员一年进行的5个项目都失败了，另一名研发人员一年只做了1个项目而且也失败了。排除外界原因，考核结果谁优谁劣？如果是技术领先型战略，5个项目都失败的员工无疑更符合勇于创新、不断探索的公司价值观，也更符合实现创新型公司战略目标的需要。当然，知识工作不能用数量来衡量，也不能用成本来衡量，结果是最重要的。

其次，有益于企业达到战略目标的评价指标才是最重要的。在充分分解战略愿景目标，建立企业层面的指标库，通过深入的研讨沟通，最终提炼出关键绩效（KPI）考核指标。例如，企业的战略目标是“创国际第一品牌”，接下来就要分解“第一”的目标，是规模第一？还是客户认可度、口碑第一？战略措施就是解决“如何做第一”的问题，有针对性地采取具体措施，最终建立和完善指标库，用来检验和考核措施是否到位。

第三，在明确企业的战略定位和运营模式的基础上，确定不同部门或岗位在指标分解中承担的角色。按照职责定位，角色可以分为责任、辅助和参与三类，并视对企业战略的重要程度决定权重大小，如表1所示：

表1 不同角色对企业战略的重要程度

我们可以通过问题树的思考路径逐层分解和确定角色，见图1。

企业各部门将分解得到的考核指标汇总成部门KPI指标库，部门负责人结合各职位的工作职责、性质及关键成功要素形成部门内各职位的KPI并据此进行考核。确定角色时，对于某一指标最好不要同时出现多个有直接影响的角色，有的指标可能不具备任何角色。

2.提升管理者的意识与能力

管理者对人和事的判断是主观的，受管理者自身经历和知识水平的影响，绩效管理就是管理者面对客观存在的差异去理解和处理差异。因此，管理者需要避免以下四个方面的误区：

一是绩效考核是刚性的，只需按照流程去做。考核的目的是要体现组织的战略导向，系统整合各工作环节，根据不同问题采用差异化的解决方式。而基于流程的绩效考核只局限于机械执行，缺少针对具体问题的准确、灵活的处理，俗称“大企业病”。德意志银行就是一个最典型的例子，员工按照指令把3亿欧元拨向了10分钟前刚刚宣布破产的雷曼兄弟公司，致使银行损失了巨额资金。

图1 确定企业战略角色的路径

企业管理者不仅要准确把握考核的方向，更要注重艺术与流程的结合。根据翰威特咨询公司对170家连续5年营业收入保持两位数增长、利润率超过同行业同期平均水平的公司进行的研究，发现它们一般会经历刚性考核和柔性管理两个阶段。刚性考核通常包括标准、方法和工具，柔性管理则被称作管理艺术。对于处在快速增长期的组织，柔性管理的附加值更大，对管理者的能力要求更高。

二是绩效考核就是考核员工本人，考核员工的过去。绩效评价是针对指标的考核，不是对人的评价，工作态度、资历不能替代工作业绩。企业可以采用特殊的制度设计来解决遇到的特殊情况。如果管理者只对员工过去的工作表现作出评判，员工就会表现出被动的、防守性的行为。高效的管理者会以规划未来的绩效为主，分清最影响成功的因素，识别出哪些是推动企业业绩增长的关键指标，对员工加以指导和反馈，充分授权，员工就会表现出积极主动的行为。

三是考核指标越量化越好，激励越物质越好。企业管理者务必理解“宁可粗略地衡量正确的目标，也不精确地衡量错误的目标”的意义。正确的指标是指与战略密切链接且通过努力可以实现、易于掌握和不易被操纵的。

物质报酬体现了员工的价值，但它不是激励员工的唯一要素。员工价值是一种累计（持续）的感知价值，是员工之间进行对比的感知效应。能够提高员工累计感知价值，表明了企业领导人具有高超的管理艺术。翰威特咨询公司的调查发现，在2005年员工激励驱动要素中，薪酬排第一，企业内部管理流程排第二；到了2007年，职业发展机会排第一，薪酬排第二。

四是绩效考核是人事部门的事，业务部门只看结果。绩效管理是闭环管理过程，它绝不只是某一部门的事，业务部门和人事部门共同承担着重要角色。部门领导最重要的任务就是分解指标并指导反馈。决定一个领导是否胜任的重要判断因素就是其能否把指标分解下去，让员工明白：我应该干什么，这样干结果是什么，我干的如何，承诺是什么，我们的目标是什么。

一个好的管理者一定是把自己的成功建立在帮助下属成功的基础上。低绩效团队的问题往往是出在管理者身上，不是因为工作流程，而辅导欠缺则是由于管理人员意识不够或能力不足造成的。研究表明，优秀公司更注重改变绩效管理中“重结果，轻过程”、“重正式，轻日常”的倾向，最大程度地利用非正式的即时反馈使员工真正理解并贯彻公司的目标。高绩效组织在员工绩效沟通辅导方面的努力远远高于低绩效组织。

3.绩效管理体系的系统建设

绩效评价体系主要包括评价指标、评价层级、评价方式、激励设计、制度配套五个方面。

（1）评价指标

按照与战略的紧密程度、资源投入的力度和指标完成的难度系数，考核指标可以分为三类：

核心指标是与企业战略相关度最高、与企业的要求差距最大以及需要调动大部分人力物力尽快取得重大突破的指标。其重要性对于各部门都是第一位的，在考核权重设置上可以到60%。

重要指标是与企业战略相关度较高、按照企业目标要求需要进一步改进、各部门需要花费较多时间和精力来完成的指标，其考核权重可以设成40%。

常规指标是指长期运行比较好、常被用来衡量日常运营是否正常和安全的指标，是企业正常运营的底线要求，不建议设置权重，仅为扣分项目。

指标设定上应力戒求全求多，造成企业战略导向与侧重点不清晰。要确定“要”考什么，而非“能”考什么，目的比手段更重要，避免为了考核的便利性而牺牲管理的必要性。另外，管理者要善于取舍，确保指标正确，避免过度量化。

（2）评估层级

员工可能会有一个以上的管理者，到底谁来对这位员工进行评价？哪一个管理者的评价最起作用？从工作时间分配上看，占用员工工作时间最长的管理者通常是员工的直接上级，他对员工的管理责任最大，评分权重也最大，次上级对评估结果进行审定把关。从工作属地上看，本地的管理属于最强的管理线。当员工存在多个上级时，需综合考虑属地关系和工作时间等要素，赋予考核者不同的权重。

评估人越多并不意味着评估结果越公正。最经典的是360度评价，它的优点是绩效反馈直接来自于与员工一起工作的人，管理者可以获得更多的一手信息。360度考核的难点在于无法消除人的主观差异，很多管理者对指标的理解存在很大差异。考核结果中百分之几的差距很难判断和评价出员工能力的真实差异。越来越多的报告显示，360度评价评出的往往是人际关系最好的员工，而不是业绩最好的员工。摩托罗拉公司采用270度评价，取消了同级之间的评价维度，消除了人为主观的偏差。

（3）评估方式

绩效评估一般有绝对绩效评估和相对绩效评估两种方式。前者是人和指标比，如企业给销售人员设定的固定销售额。目标设置相对独立，一个目标完成的情况不会影响其它目标的评估结果，员工对个人绩效结果有较清楚的预测，评估结果可以有针对性地指导员工，局限是目标设定的科学性和精度要求较高。相对绩效评估是人和人比，如高考，要的是排序而不是分数的绝对值。企业强调的是员工当期绩效与其他人当期绩效的对比值，对目标设置的科学性和精确度要求较低。其不足是员工无法了解自身的进步程度，对考核结果的准确度容易产生疑问。

相对评估方式中最典型的是末位淘汰法，但这一方法要谨慎使用。企业必须充分考虑自身的管理文化和管理基础，充分了解员工之间的差异，慎重确定合理的评估结果等级，建立好管理者和员工的沟通机制，完善培训发展、岗位交流等手段。为避免造成末位员工的过激行为，在初期可以只奖优不罚末，逐步设立淘汰过渡期或缓冲期，消除员工被辞退后带给企业和员工个人的负面影响。

（4）激励设计

高绩效组织将激励资源更多地倾向于优秀绩效人员，引导员工向20%的优秀员工学习，不断提升员工队伍的整体能力和绩效，考核的目的在于奖优。奖优就是最有效的罚懒，一般来讲，奖优的同时，低绩效的员工就会出现自动流失。

薪酬作为组织的关键战略领域，极大地影响着公司的员工，包括应聘者，发挥着独一无二的重要作用。资历工资是用来留住有经验的员工，体现最基本的公平性，但与绩效没有直接关系。越来越多的企业在使用资历工资的同时也在使用激励工资。这种薪酬体系背后的哲学思想是，通过对创造绩效有贡献的员工给予多种形式回报来得到更高的绩效。实践表明，成功的薪酬方案能对员工产生了积极、长远的作用。

（5）制度配套

一个有效的绩效管理系统是战略性的，绩效管理完善配套措施尤为重要。首先，企业需要确保绩效管理系统与薪酬系统以及培训开发紧密衔接，当员工根据企业发展需要而学习新技能、吸收新知识并在工作中加以实践时，绩效评价方法也必须能反映出这些变化。技能和知识对组织战略越重要，就越应强调在绩效管理系统中对学习进行评估。同样，薪酬体系也要反映培训和绩效的变化，如果员工学习了新技能、新知识，改进了组织的绩效，员工应该得到相应的薪酬回报。其次，标准化程度对于绩效管理系统是至关重要的，对防止工作偏见很重要。当然，绩效评价系统的灵活性也很重要。在绩效反馈系统中，企业需要在标准化与灵活性之间找到平衡。另外，绩效管理系统可以促进在现行体制前提下进行机制调整。根据聘任、任命和市场化选聘的不同方式，采取差异化的管理方法。

三、有效的绩效管理可促进企业提升

1.提升了企业的核心能力

能力是对企业所有成员的行为、技能、特征以及每个企业成员被期望拥有和展现的熟练技巧的界定。企业核心能力的数量是有限而又至关重要的，一般包括战略思维能力、领导力、学习能力、职业化及自我管理等。管理者面临的难题就是确保每一名员工每天在工作绩效中表现出这些能力，绩效管理系统正是向管理者和员工本人强调了员工工作表现、个人特征以及核心能力的重要性，强化了员工优点、天赋和积极行为发生的频率。

2.强化了组织的价值观

把企业的使命、构想和价值观融入到绩效评价中，可以使管理者和员工都站在一个立场上实现企业的目标。当员工自己的价值观和企业的价值观高度重合时，员工会产生强烈的归属感和认同感，全身心地投入到工作中，并能在岗位上保持激情，为组织赢得持久发展的竞争优势。最高效的管理者懂得，如何通过绩效管理将每一个员工身上的这些激情充分挖掘出来。

3.促进了企业的文化变革

绩效评价系统改变了企业只关注员工个体绩效的好坏，更关注员工的贡献和产出。开放的、双向的绩效评价机制能促进企业成功地进行变革，帮助企业创造一种健康、富于激情和积极向上的企业文化，一种超过竞争对手的能力，一个高效、规范的管理机制，它帮助企业持续学习、持续进步、持续创新，更快、更好地接受新战略和新形势的要求。