目标管理提升基层管理者的绩效

● 华贵军

基层管理者在企业中发挥着承上启下地位和作用，特别是在一些特殊行业如零售等行业中，基层管理者数量较多，他们的绩效提高问题越来越成为企业关注的焦点。然而，许多企业对于基层管理者重视不够。以往的研究大多关注于如何提升基层管理者的执行力和领导力方面，本文试图从目标设置理论的角度来探讨提高其绩效的途径。

一、基层管理者绩效低下的原因

传统的管理观念导致基层管理者只是机械的执行上级命令，更多的充当“职能管家”的角色，从而造成基层管理者绩效低下。

1.工作不平衡，工作重心模糊。对于基层管理者来说，下属一线员工的绩效状况是影响其绩效的最重要指标，对企业的辅导并帮助一线员工提高工作绩效应该是其日常工作的重点，实际则不然。根据麦肯锡季刊的实际调查，在目前的各行业中，地区经理用在指导团队上的时间只有4%～10%，即每天10分钟。零售业的地区经理每个月花在培养下一级员工 （即担任店铺经理这一重要职位的员工）上的时间也只有每天1小时，大多数的时间用于日常行政事务和一些不必要的非管理活动上。

造成这种现象的原因是由于企业对于基层管理者的具体工作目标和任务要求设置不清晰，这使基层管理者产生一种错觉，认为只要按时完成上级任务，保证日常工作不出错，绩效就算达成。对于如何指导下属工作，激发下属员工的信心及激情等方面工作往往被忽视。

2.侧重于执行，工作中缺乏自主性和灵活性。根据麦肯锡季刊所做的调查，基层管理者的管理工作机械而简单，主要关注组织命令的下达及下层基本情况的汇报，更多充当的是“信息传递器”。这种角色使得他们在工作过程中过度关注于执行，缺乏针对实际情况的灵活应变。在一些特殊背景下，企业面临的外部经营环境的变化往往可能通过基层的信息才得以反映，如果这个时候基层管理者仍然一味地关注执行，不对本部门的外部环境做出具体的分析，进行灵活应对，必然会降低企业的生产效率和灵活性，导致基层管理的绩效低下。

3.工作积极性及忠诚度不高。目前的调查反映，虽然基层管理者的待遇较高，但是他们的工作积极性却并不是很高。大多数的企业对于基层管理者也不寄予过高的期望，没有给予其一定的权限。企业提供给基层管理者的发展机会有限，许多基层管理者对自己的职业发展前景感到不乐观，从而导致士气低落，影响基层管理者的忠诚度。

二、利用目标设置工具提升基层管理者的绩效

解决基层管理者绩效低下的问题，可以在目标设置的理论中找到依据。设定目标时基层管理者参与度不够，导致基层管理者只是一味地执行，被动执行和自主发挥不平衡，导致目标承诺不足，绩效低下；目标的不明确导致基层管理者只关注于一些具体的行政事务，而忽视核心工作；目标的难度不够、缺乏挑战性，导致基层管理者期望不高。

我们可以根据目标设置理论提出提升绩效的方法。目标设置理论认为目标本身就具有激励作用，外来的刺激（如奖励、工作反馈、监督的压力）都是通过目标来影响动机的。目标能引导活动指向与目标有关的行为，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而实现目标。这种使需要转化为动机，再由动机支配行动以达成目标的过程就是目标激励。具体可以从目标难度、明确度和目标承诺的三个部分提出改进措施。

1.明确目标和工作重心，避免浪费时间和精力。根据目标设置理论，目标设置的目标明确度与绩效呈正相关关系，目标越明确，绩效就越高。因此，在分配基层员工工作任务时，首先需要明确其工作重心及其目标。注意区分核心工作及基础工作。比如北美一家全球设备制造商，其核心业务是车辆组装，经过一段时间发展后，其面临订单积压、产能限制、质量和盈利能力问题。公司经过分析发现，基层管理员工绩效低下是一大主要原因，于是决定从一线管理人员开始变革。公司明确提出，基层管理者的工作重心是指导其下属工作，对下属绩效负责。在这项变化导向下，基层管理员工自发地根据精益原则，与下属员工一道重新设计关键流程和工作流，将更多时间用在与一线员工一道解决业务问题，一些行政事务则大幅减少。通过这些变革，5个工厂的整车月产量增加40%，质量提升了80%，员工工作时间减少了40%。

2.适当授权，提高自主性和目标承诺。根据目标设置理论，目标承诺是执行者对于目标的接受程度，目标承诺与绩效呈正相关关系。因此，对于基层管理者要进行适当的授权，给予其根据环境的变化对目标做出调整的权利，使基层管理者能够结合本部门的实际去执行和完成目标。华为公司在基层管理者的任职资格审查中规定他们有权利根据工作目标的实际完成情况及周边部门的反馈，分析工作中存在的问题，自主明确部门工作改进目标，并适时制定相应的改进计划；允许其结合部门实际情况与相关人员商议，制定可操作的改进措施并确保执行，积极鼓励基层管理者参与到组织的目标和一些战略愿景的制定过程中，使其产生主人翁感，不断提高组织效率和工作有效性。

3.设置合理的挑战性目标，激发基层管理者及团队活力。根据目标设置理论，在一定的范围内，目标难度对绩效有正向作用。赋予基层管理者一些可行的具有挑战性的目标，使他们感受企业的重视和期望，享受实现自身价值成就感和得到承认的荣誉感,能够实现了对基层管理者的高层次激励。化工企业华峰公司为了提高企业各单元绩效，对一线班组目标进行了重新设定。目标由班组的管理人员与领导共同制定，并且强调设定的目标应该既具有先进性、挑战性，又具有可行性贯彻了“让小孩跳起来够桃”的原则，使班组管理人员在工作中充满激情和活力。

三、案例一则

下面以一家便利店零售商为例来阐释企业提升基层管理者绩效的具体做法。该企业一线管理人员份额较大，基层管理的绩效一直得不到提高。公司的店铺经理平均将61%的时间花在行政事务上，主要关注传递公司下达的目标，觉得自己无法控制推动绩效的关键因素，而“突击性的”公司改进行动增加了工作量，使之疲于应付，并不能从根本上解决问题。

针对这些问题，公司采取了以下一些措施：

首先，将基层经理花在行政事务上的时间减少一半，制定易于理解的绩效目标，明确基层经理的工作目标是指导下属员工的工作。这样基层管理人员可以将60%～70%的时间用在辅导员工和与顾客互动等活动上，在销售现场花更多的时间与员工在一起，与一线员工讨论店铺经营策略和绩效指标，及时了解员工的意见和建议，从而协助公司改进管理流程和方法。

其次，规定一线管理人员拥有调整公司的一般运营模式的权限，允许其自行决定店内工作模式。一线经理可以根据自己店铺实际情况和外在环境的变化，对公司下达的目标和计划进行调整，以应对新需求的出现。另外，规定每月定期召开店铺管理人员会议，各一线管理人员根据目前的新需求出现和变化提出对组织目标修改和制定意见，使目标更加实际和具有灵活性。

最后，对于基层管理团队的目标分为层次设定，除设立一些基本目标之外，还设立具有一定挑战性的目标。对于完成挑战性目标的基层管理团队进行奖励，对于一些表现突出的一线管理人员提供培训机会，提高其领导能力，使他们看到提拔和晋升希望，以提高一线管理人员和团队的激情，鼓励他们努力完成这些挑战目标。

通过这些措施，基层管理问题得到解决，效率明显提高，公司从上到下的气氛活跃，整体业绩出现上升趋势。

1.杨秀君：《目标设置理论研究综述》，载《心理科学》，2004年第27期。

2.罗明忠：《把握基层管理者执行力提升的关节点》，载《华东经济管理》，2006年第12期。

3.张小明：《基层人力资源管理——承上启下》，载《人力资源管理》，2009年第11期。

4.王秋富、付勇：《基层管理者应这种打造非权力影响力》，载《政工学刊》,2002第6期。

5.茅燕梅：《国有煤炭企业基层管理者激励机制的研究》，载《经济与管理》,2008年第3期。

6.麦肯锡季刊：《释放一线管理人员的潜力》，https://china.mckinseyquarterly.com/Unlocking the potential of frontline managers 2418.2009-9.

7.Locke,E.A.&Latham,G.P..A theory of goal setting&taskperformance.Englewood Cliffs,NJ:Prentice Hall,1990:76-81,226-251