实施扁平化管理的利弊分析

张延华刘璞

1、大庆油田工程建设有限公司163453；2、大庆油田龙丰实业公司163453

实施扁平化管理的利弊分析

张延华1刘璞2

1、大庆油田工程建设有限公司163453；2、大庆油田龙丰实业公司163453

近年来，国内外著名公司相继完成了从金字塔管理组织向扁平化管理组织的转化，实现了管理效率和企业效益的大幅提升。随之出现了各行业蜂拥而上的扁平化潮流。究其原因，只能说是对扁平化管理的认识发生了错误。管理行为是因为策略而存在，扁平化管理也是配合策略产生的结果。本文从正反两个案例分析是否一定要实施扁平化及扁平化到底意味着什么。

扁平化管理；利弊；分析

管理学大师德鲁克指出，“组织结构不良最常见的病症，也是最严重的病症是管理的层次太多。组织应设法尽量减少管理层次，以形成一条最短距离的指挥链”。他甚至断言，“未来的企业组织将不再是一种金字塔式的等级制结构，而会逐步向扁平式组织结构演进”。美国麻省理工学院院长厄兰格本甚至认为，未来的企业将不再需要中层管理部门。在这里，大师们非常明确地告诉人们：扁平化管理是配合策略产生的结果。

一、国内外案例分析

在过去的10余年间，一些世界著名的大公司和国内一些知名企业相继完成了从金字塔管理组织向扁平化管理组织的转化。这些企业实行扁平化管理后，大大缩短了管理高层与基层之间的距离，减少了信息反馈和决策的中间环节，从而加快了对市场变化的反应速度；通过实施扁平化管理，也使得企业中上下级之间的沟通相对容易，基层管理者的积极性、创造性被充分调动起来；此外，裁减中层管理人员大大减低了企业的管理成本，提高了企业的经济效益。但是，我们也不能忽视在实施扁平化管理过程中失败的教训。下面，从正反两个案例分析实施扁平化的环境条件、扁平化到底意味着什么。

案例一：美国通用电气公司

1981年，韦尔奇接任美国通用电气公司总裁，当时该公司有40多万职工，其中有经理头衔的就达2.5万人，高层经理500多人，副总裁就有130人。管理层次有12层，工资级别多达29级。在这种组织结构框架下，通用电气出现了明显的官僚化倾向，信息传递速度慢，而且失真的现象经常发生，所以企业对外界环境反应不灵敏，经常会出现“战略赶不上环境”的情况。

为了适应环境的变化，彻底消除组织内部的官僚习气，韦尔奇果断改革，从1981年到1992年，砍掉了350多个部门，管理机构由12层扁平化至5层，副总裁由130名减至13名。扁平化的结果是：12年里，销售收入增长了2倍半，税后净利翻了3番。为此《金融世界》将韦尔奇称为1992年度的最佳总裁。

通过通用组织结构扁平化的变革，我们可以看到：扁平化直接要解决的问题是提高信息传递的能力，加强组织对环境的适应性，但其最终要解决的问题还是要实现公司业绩的不断上升与股东价值的最大化。

是不是一定要减少管理层次？

表面上看，如果不减少组织的管理层次，就无法实现扁平化。也正是基于这样的认识，国内许多企业盲目地实行了所谓的扁平化。从以下案例分析这个问题。

案例二：国内某IT产品贸易公司

张总是国内某IT产品贸易公司经理，该公司年销售额达3000多万。IBM公司推行“扁平化”后出现的生机勃勃让他心动。于是，张总决定对自己的公司实施扁平化改造。他花了两个月的时间，将原有的四层结构（总经理—事业部经理—产品经理—一般员工）精简为三层（总经理—产品经理—一般员工）。

由于组织变革的时点选在销售的淡季，所以一切都进行得非常顺利。然而，淡季过后，公司的业务量急升，他桌面的待办公文也越堆越厚，他的工作时间也越来越长，反而出现了好几次因为合同迟迟不能敲定而造成客户流失的情况。

张总及时反思失误的原因，发现这几次都是因为流程在自己这里停滞了——由于工作太多，没有能及时审阅产品经理们拟好的合同。于是，他又开始大幅向下授权。但授权后，由于产品经理缺乏对年度营销策略的规划，并没有出现旺季热销的景象，销售额同比下降16. 4%。同时，由于缺乏对销售成本的控制，最终导致销售成本同比上升了22. 7%。

扁平化到底意味着什么？

通用的扁平化之所以成功了，是因为其通过扁平化使得企业对环境的反应更敏捷了，这种敏捷来源于决策点距离信息源更近了。所以扁平化的真正意义在于：组织决策重心的不断下移，让组织决策尽可能产生于发生信息的地方，减少决策在时间与空间上的滞后。

决策重心的下移意味着对处于组织中不同层次的微观主体提出了更大的挑战：面对信息，他们有没有决策的能力？他们的决策能否引导组织朝正确的方向发展？这才是问题的关键。

事实证明：张总的产品经理没有这样的决策能力，所以其即使实现了管理层次的扁平化，业绩却大幅下滑。

通过对比我们看到：在决策点与信息源距离相同和组织中不同层次的微观主体素质相同的情况下，传统金字塔式的组织结构比扁平化的组织更有效率。因为每个管理者的管理幅度窄，关注的问题并不是很多，他对信息的反应速度自然就比较高。相反，扁平化的组织结构下，管理者的管理幅度增大了，上级对下级的业务督导及提取最重要、最有价值的信息的准确性受精力限制，影响信息的及时利用。

另外，组织结构扁平化的过程是一个给组织瘦身的过程，组织中多余的部门和人员应该被扁平掉，因此，所有的管理层级都必须通过“对创造价值是否有所贡献”的考验。如果不能有效界定部门、人员存在的必要性，将原本有现实功能与意义的部门不加区别地砍掉，将造成企业功能的缺失。

张总忽视了“事业部经理”这一管理阶层在营销策划和成本控制两方面的功能，导致销售额下降和销售成本上升。

二、扁平化管理的利与弊

从成功的案例中我们不难看出：企业推行扁平化管理后，管理层及减少，管理幅度增大，横向协作增多，各基层部门职能权限相对扩大，管理的复杂程度提高。这就要求必须加强企业内部各部门之间的协作意识和服务意识，构建一个开放性的、运转灵活、反应迅速的责任利益共同体，打破以往被“固化”了的僵化体制，尽最大可能调动员工的工作积极性。但是，扁平化管理有一定的弊端或问题，在企业管理中不容忽视。

一是人的综合素质参差不齐。扁平化管理的初衷是为了应对“市场行情瞬息万变，信息的多级传递使企业无法及时有效地做出反应”的弊端而进行的高度分权，而高度分权的前提必须是以员工良好的知识技能和技术素养、高度的责任心和自觉性作为保证。而在实际工作中人的综合素质是参差不齐的，高素质人力资源严重不足。

二是管理控制难度增大。有效的控制标准一般应具备稳定性、具体性等特点。若控制标准不能保持相对稳定，其本身不断变化，无异于自行废止和破坏。同样，若控制标准缺乏具体性，则控制免不了导致主观主义。随着扁平化组织管理幅度大大增加，制定稳定而具体的控制标准的难度也将增大。没有稳定而具体的控制标准，自然有可能导致管理的失效、失控。

三是对高层决策者的要求太高。“扁平化管理”思想的建立和实施，考验决策者是否有足够的智慧将推行“扁平化管理”成为一项上至决策层下至员工都积极参与的集体项目，而不仅仅是决策者个人的行为；同时，扁平化在一定程度上取决于授权，而授权的艺术要求管理者有很高的监检和激励能力。

[1]（美）彼得.德鲁克.管理的实践.机械工业出版社.2005