钢铁企业集团大营销战略问题研究

王宇辉 刘新虎

钢铁企业集团大营销战略问题研究

王宇辉 刘新虎

一、什么是大营销理念

1.大营销理念的内涵

1986年科特勒在4P（产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）、促销（Promotion））古典营销理论的基础上增加政治权力（Policy Power）、公共关系（Public Relation）两个维度,初步形成6Ps组合的“大营销”概念。后来又增加战略4P，即探查（Probing）、划分（Partitioning）、优先（Prioritizing）、定位（Positioning），形成一个比较完整的10Ps大营销组合理论。“探查”就是市场调查研究，“划分”就是市场细分和目标市场选择，“优先”就是首先满足大顾客群需要，“定位”就是为企业或者产品树立某种市场形象。

大营销理念是相对传统的小营销理念而言的，它是一种现代营销理念，它要求按照价值链思维对营销活动进行系统管理。大营销理念突破产品与服务销售4P（产品、价格、渠道、促销）策略的认识局限，强调对企业的整体营销。大营销理念可以从两个层次进行理解，其一是狭义上要重点针对大客户、大工程实施营销，提倡客户关系管理，要抓大放小，有所为有所不为；其二是广义上要实施战略营销，从系统角度要求企业的市场研究、生产研发、质量控制、售后服务、企业品牌文化建设等相关职能要服从与服务于销售工作，以销售业务为龙头，实现业务分工基础上的战略协同，使企业创造价值的能力得到社会的充分认同，最终实现企业营销的目标。要建立大营销理念，就要求突破价格思维的认识局限，对销售工作实施创新。

2.大营销理念与小营销理念的区别

大营销理念与小营销理念的主要区别有：

（1）营销目标存在差异。大营销理念强调将企业营销给社会，是一种整体性营销理念；小营销理念则突出将产品与服务销售给社会，因而是一种局部营销理念。产品与服务销售是企业营销的表现形式，企业营销则是产品与服务销售的精神内核。

（2）营销思维存在差异。大营销理念认为企业的营销活动是可以控制与管理的，企业能够通过一系列营销策略相对地引导与培育需求市场的发展，是一种主动性营销思维；小营销理念则可以看做是一种被动性营销思维，企业面对市场变化只有通过调整价格以及相关策略才能进行应对解决，除此之外就束手无策。

（3）营销策略存在差异。大营销理念不但强调在营销活动中运用传统的产品、渠道、价格和促销策略，另外还包括政治权利与公共关系策略以及4P战略营销要素的综合运用；小营销理念则重点强调传统4P营销策略的运用，强调只为产品销售而营销。

（4）营销参与范围不同。大营销理念强调营销工作是一项系统工程，需要企业的各种组织力量参与，统筹协调，实现销售战略的协同；小营销理念则主要认为产品与服务销售只是销售部门的工作职能，与其他部门关系不大，他们进行简单配合即可。

二、钢铁企业集团销售工作存在的主要问题

1.营销机制不够灵活

销售工作不同于生产流水线上的流程操作，它具有很强的灵活性，营销机遇也具有很强的时效性，这就要求业务经理与业务人员要根据业务关系的属性进行灵活处置。营销机制不灵活就会提高销售业务的操作难度，甚至是有些业务由于受到营销机制的限制就根本无法操作，影响业务关系的拓展，也影响销售队伍积极性的发挥。根据邯钢探索直销模式的经验教训，许多真正的直销合同不能直接签订，不是由于价格与产品质量的原因，而是由于机制不活，只好让利于经销商，借助于经销商的渠道完成销售业务。

2.营销理念陈旧

对于销售工作的认识演化，先后经历了生产阶段、产品阶段、推销阶段、营销阶段等四个阶段。反观钢铁企业集团目前销售工作实践，可以看出我们的销售工作目前仍然停留于前三个阶段，没有实质性地进入营销阶段。主要表现：思想上认为生产是中心，销售工作围绕生产转；销售工作的注意力只放在产品质量上，缺乏对买方市场环境的充分考虑；保留坐商思想，等待客户，当企业库存增加就降价，合同不足才派遣销售人员到市场去现抓合同；对于销售异议的处理不够积极主动，能推就推，能拖就拖，回避责任承担。

3.营销模式单一

目前实施的营销模式主要有协议销售、直销，其中协议销售是主要市场渠道。期货交易形式也只是处于初步研究阶段，没有进入实践操作。板材产品的加工配送与直供虽然进行了长时间的探索，但还没有建立起成功的业务操作模式。这种销售渠道结构的缺陷主要是在市场上没有“腿”的支撑，直接导致市场形势好时，协议户就想尽一切办法抢资源；市场形势不好时，协议户就明哲保身，宁肯牺牲批量优惠条件也不愿意完成协议合同量任务。企业与协议户之间并没有建立起一种“风险共担，利益共享”的多元化的业务合作模式。

4.市场管理缺乏战略规划

由于销售业务的整合目前还没有完全突破水平集合阶段，营销管理工作还处于现有客户信息的初级收集、价格快报编制、订货量统计等阶段，缺乏对于产品流向的深度市场分析，没有对市场渠道进行合理的发展规划与维护，更没有实现对区域市场占有率的精细化分析。也就是说，我们的营销工作就好比一直在打一场没有战略谋划，缺少战术准备的仗。当市场环境发生突然变化时，销售工作就会显得手足无措，忙乱应付。

三、钢铁企业集团实施大营销战略的条件与难点

要想解决营销工作中的营销机制不够灵活、营销理念陈旧、营销模式单一、市场管理缺乏战略规划等问题，就应当实施大营销战略。集团公司实施大营销战略的条件已经基本具备，但也不能忽视长期以来形成的一些障碍与难点。

1.条件

（1）产能规模要求实施大营销战略。

目前，大型钢铁企业集团有的已经达到日均10万余吨的钢材产量，将达到5000万吨的产能规模。这样的产量规模使销售工作中传统的“一事一议”定价销售模式已经远远不能适应钢铁企业集团的销售工作需要。如果要单纯地依靠传统的销售渠道，就会影响到生产节奏的正常运转。这就要求在营销工作中抓注大客户，集中销售产品，抓住国家与省级重点工程的建设机会，实施大营销战略。

（2）销售业务的集中化管理要求实施大营销战略。

钢铁企业集团应当对销售业务按照销售总公司与驻厂分公司的两级管理体制实施集中化管理。销售业务的集中化管理可以使钢铁企业集团能够统筹市场，根据集团公司整体利益目标的要求调整价格策略以及产品的市场投向。这就要求营销工作必须掌握充分的市场信息与客户信息，利用信息预测市场变化趋势，把握客户需求属性，准确地做出销售决策判断。实施大营销战略，可以突破传统的产品、促销、价格、渠道策略，加强市场与销售信息的分析研究，实施营销策略创新。

（3）精品基地建设的战略目标要求实施大营销战略。

钢铁企业集团提出建设全国最大、最具竞争力的优质建材基地、钒钛制品基地、精品板材基地的战略目标。精品基地的建设要求对集团公司的产品类别进行准确定位，认真研究目标市场的细分工作，充分利用集团公司的企业品牌优势、部分子公司生产装备与产品品牌优势，实施大营销战略，提高企业创造价值的市场竞争能力。

（4）精细化管理理念要求实施大营销战略。

传统的企业营销工作一般认为，价格、促销策略才是营销，缺乏对市场信息与销售渠道的深入研究，缺少对用户与渠道的认真分析，导致营销管理工作过于粗放，销售工作停留于价格手段的简单应用。精细化管理理念要求企业管理工作按照精、准、细、严的标准进行，突破小营销理念的认识窠臼，实施大营销战略，创新营销模式，优化目标市场细分、资源配置等工作，最大限度地在销售工作中利用集团公司的规模优势与协同效应。

2.难点

（1）固化的职能分工思想制约大营销战略的实施。

子公司由于长期实行直线职能管理体制的缘故，各自为政，只强调分工，容易滋生本位主义。这种管理体制在企业规模较小的发展阶段曾经发挥过重要的作用，但企业规模生长到一定阶段后，容易造成功能分割的管理缺陷，尤其是不适应集团公司大营销战略的需要。因而，实施大营销战略就要突破直线职能制的层级制局限，提倡跨层级、跨部门、跨组织的合作协调，实施营销组织结构创新，通过强化子公司内部不同职能部门、子（分）公司之间以及销售总公司与驻厂分公司之间的协同合作对组织功能进行整体优化。

（2）集团公司的销售业务还处于整合阶段，销售管理体制还有待优化，亟待建立清晰的权责利管理体系。

销售公司目前实行的是矩阵式组织结构，就是驻厂分公司从纵向与横向两个组织维度接受销售总公司与钢铁子公司的双重领导。但是由于销售总公司缺乏对驻厂分公司实施以经济杠杆为主要手段的考核管理职能，没有能够建立起清晰的权责利体系，销售业务在整合过程中暴露出突出的产销衔接矛盾和两个积极性问题。这不但影响销售业务的整合速度，更将严重制约大营销战略的实施绩效。

（3）销售部门的职能站位需要提高。

销售部门目前主要精力放在资源分配、客户洽谈、以及合同签订等职能，这样的职能定位无异于原来各子公司销售部门，不能适应大营销战略的实施。大营销战略要求销售总公司经理全方位开展工作，提高站位，树立工序服从理念，以用户和竞争者为导向，以社会和市场、用户满意、营销模式以及营利性为支柱，以营销战略和营销文化为统领，以营销策略和营销机制为手段，统筹负责资源分配、合同计划、市场开发、客户关系维护、价格调整建议工作，还应当牵头负责新产品研发与市场推广以及生产的协调工作。

四、钢铁企业集团实施大营销战略的建议

大营销战略的实施是一个系统工程，要求从营销理念、营销模式、营销组织、营销机制四个方面对营销工作进行优化，提高集团公司的营销管理水平。

1.实施大营销战略，要创新营销理念

大营销战略要求营销工作解放思想，转变观念，创新营销理念，从坐商向行商理念转变，从消极被动等待产品销售向主动积极营销企业与产品转变。实施大营销战略，要加强市场分析与销售研究的工作力度，不断提高企业对市场环境变化的预测能力，按照市场预测的要求调整生产组织。这是钢铁企业集团目前营销工作中的一个弱项，亟待需要培育与提高。

营销工作应当主动出击，走出企业，深入市场，近距离地接触客户需求，以客户需求为中心优化营销工作的管理流程。客户管理要突破简单的市场交易关系，按照价值链思维与经销商用户以及稳定的终端需求用户建立战略联盟关系，利用拓展的企业组织边界实施营销。企业内部的产销衔接工作，更要以销售合同为龙头，只有龙头摆动的快，龙身、龙尾才能跟着摇得欢。生产管理部门不要随意以各种借口，推迟排产计划，影响营销合同的交货期与严肃性。大营销战略要以科学的客户关系管理为手段，建立技术营销、服务营销并重的与大营销战略适应的“大服务”体系。新产品研发要充分利用集团公司先进的装备优势，发掘其生产潜能，通过新产品研发使企业建立差异化的市场竞争优势。

2.实施大营销战略，要创新营销组织

销售总公司组建以后，主要实行的是销售总公司与驻厂分公司两级组织结构，原来子公司大量的销售业务人员滞存于驻厂分公司。大营销战略要求销售业务人员大量地深入市场前沿一线，这就要对目前的营销组织进行创新，建立一种合理分工、“头小肚子大”的营销型销售组织结构。以销售总公司、区域销售分公司、驻厂分公司为主要组织层级，将集团公司的主要销售队伍集中于区域销售分公司，由区域销售分公司统筹安排市场开发与市场管理，建立一种庞大的“有肚子有腿”的销售网络。

销售总公司的总部人员应当控制在100人以内，不与客户直接发生业务关系，主要负责营销战略和策略研究、资源分配、价格政策调整、市场调查和预测、区域分公司考核机制以及区域分公司与驻厂分公司的管理等职能。

区域销售分公司（可设6-10个）是销售工作的主体，实行区域经理负责制，大量的销售业务人员配置于区域分公司，区域销售分公司还可以根据市场容量的大小设置次区域市场经理，区域销售分公司的职责主要是根据总公司的资源分配量进行销售合同组织、客户服务衔接、市场开发调研以及区域市场管理等工作。它是一个真正的销售实体。

驻厂分公司则主要负责产销衔接、合同发运、库存管理以及销售异议认定处理等职能。

3.实施大营销战略，要创新营销模式

营销模式的选择是一个销售渠道建立问题，大营销战略要求优化与创新集团公司的营销模式。在稳固协议销售模式的基础上，要“抓大放小”，抓住大客户，利用大客户的稳定销售渠道大批量地销售产品，优化生产秩序，提高销售工作效率。抓住国家与省级重点工程的建设机会，利用重大工程直供直销的机遇，提升产品的品牌声誉。探索板材品种的直供直销以及加工配送，探索在建材品种上实行代理销售制度。充分利用螺纹钢与线材期货交易的金融产品属性，为企业创造金融收益。大营销战略要充分利用企业的品牌优势以及产品品牌优势，可以考虑利用部分子公司的产品品牌优势（舞钢中厚板，承钢螺纹钢），以委托加工生产方式营销其他子公司的同类产品。

营销模式创新就是要建立区域销售公司为主要组织载体的产品营销模式，区域市场管理要以细分市场为边界，不要随意跨区域销售。区域销售公司可以直接面对终端客户进行直供直销，也可以与大的代理客户发生业务关系。大营销战略还要求建立强大的信息化平台，区域分公司的业务人员可以在信息化平台上完成合同签订，总公司资源管理人员根据资源分配计划向驻厂分公司下达排产计划，区域分公司也可以从市场前线直接向信息化平台提交客户的计量与质量异议。

4.实施大营销战略，要创新营销机制。

大营销战略要求建立合理的利益分配机制、绩效考核机制以及灵活的用人机制。在销售总公司制定的基础价格上，给予区域销售公司经理与销售业务人员相对灵活的价格自主权与营销策略调剂权，实施产品营销。制定合理的利益分配机制，收入分配应当向区域销售分公司的销售队伍倾斜，按照基价之上创效提成的原则，对业务人员实施物质激励。在强调业务人员事业心与责任心的基础上，提倡多劳多得，充分发挥销售人员的主动性与积极性。建立合理的用人机制，区域分公司经理应当按照特殊贡献在行政职务级别上高定，赋予区域分公司经理调整任命区域市场人员的权利。任人用事，使销售队伍合理流动，按照“能者上，庸者下”的基本原则，打造一支精干高效的销售队伍。

建立科学合理的销售业绩考核机制，强调完成销量是工作基础，创造利润是能力体现。钢铁企业集团对销售总公司以及销售总公司对区域分公司的考核要按照销售创效原则实施，对区域分公司经理考核还要增加区域市场占有率指标，高附加值的品种钢产品销售要给与特殊的激励政策。同时，销售总公司对驻厂分公司也要建立合理的考核机制，充分发挥各个销售组织层次的工作积极性。

（作者单位：河北钢铁集团）