医院推行ERP之我见

2010-02-14缪建成

中国医疗设备 2010年9期

缪建成

江苏省人民医院计财处，江苏南京210029

1 ERP的概念、医院推行背景

1.1 ERP的概念

企业资源计划（Enterprise Resource Planning, ERP），是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP 通过信息系统对信息进行充分整理、有效传递，使企业的资源在购、存、产、销、人、财、物等各方面得到合理配置与利用，从而实现企业经营效率的提高。ERP在系统设计中可集成某些管理思想与内容，帮助企业提升管理水平[1,6]。随着各行各业对信息化系统需求的日益提升，ERP系统逐渐广泛应用于各个行业，并在应用中不断演变。

1.2 背景

随着我国市场经济体制的建立和医疗保障制度的实行，医院的规模越来越大，医院与医院的竞争愈来愈激烈。医院原有的管理模式已不再适应现代化医院的需要，必须彻底改变以往高投资、高消耗、低产出的粗放经营模式，实行低耗、高效的集约管理。因此，医疗行业当务之急是通过推行ERP提高精细化运营管理水平，提升医院核心竞争力[4]。在此背景下，我院结合相关职能部门需求和提议，在一定的调研的基础上大胆引进JDE公司的ERP信息系统，以实现与前台HIS系统协同作用，实现对物流、资金流、信息流的集成控制，通过系统提高精细化运营管理水平、优化业务流程、提高服务质量、降低服务成本、控制医院运营管理风险，进一步保持和增强医院竞争力。

2 面临的挑战

2.1 文化冲突

在中国的文化中，权力差距很大，等级森严，医院管理的执行通常是上级下达任务，企业中的大多数员工都处于被动完成上级指派任务的地位，就连最高管理层也要听命于上级主管单位。但是，ERP系统源自于权力差距小的西方文化，它所建立起来的管理系统和组织架构，打破了传统的等级金字塔结构，不管你是什么等级，相互间不是谁大谁小的问题，而是一种服务与支持的关系。领导不是凌驾于员工之上的官僚，组织结构趋向于网络化，在整体利益起主导作用的原则下，强调员工的团队精神和部门之间的协作精神。这种文化上的差异使得ERP系统在中国的实施过程中会受到管理层的抵制，特别是中层管理干部的强烈抵制，因为ERP系统的实施意味着改变原有的管理习惯和观念、会涉及到部门职责和人员岗位的重新界定，他们手中的权利将不再拥有。

2.2 管理基础薄弱

ERP系统的实施是一个系统工程，涉及到企业管理相关专业的调整和变革，实施过程是企业战略管理思想逐步落实的过程，也是推动企业流程优化、逐步实现企业管理标准化、精细化、规范化的过程[2,5]。实施ERP时必然需要将既有的业务流程、作业方式固化和调整，这项工作既耗时又耗力，一旦不能成功，ERP实施必然会受阻，甚至失败。ERP实施通常伴随着业务流程的变化，同时也需要企业自身具备较为成熟的业务流程体系。我国医院大多属于事业单位性质，管理也大多沿袭计划经济时代的管理模式。虽经近几年已有变革，但到处还残留着计划经济的影子，管理理论还很落后，基础比较薄弱。而管理基础薄弱对于急于实施ERP的医院无疑是致命的缺陷。许多本土企业在上线ERP的过程中往往没有整合各部门提出规范、统一而明确的需求，对信息化的需求一天一个样。需求和服务一旦无法确定地一一对应，ERP系统上线耗时、费力的结果可想而知。据博科资讯企业管理信息化调研中心不完全统计，在所有的ERP系统应用中，存在三种情况：按期按预算成功实施实现系统集成的只占10%~20%；没有实现系统集成或实现部分集成的只有30%~40%，而最终失败的占50%。在实施成功的10%~20%中，大多数为管理基础比较好的外资或合资企业。因此，要想通过ERP的实施帮助医院优化现有管理流程、规范基础数据和业务操作、提高基础运营管理水平、适应市场发展要求，对我们医疗行业确实是一个不小的挑战。

3 对策及建议

3.1 现有的文化和ERP文化要有机地结合

在企业实施ERP的过程中，存在着文化的冲突。根植于西方文化的ERP软件中蕴含的文化与企业现有的文化很可能是冲突的，而且医院真正需要的文化与ERP中的文化也很可能是冲突的。在实施的过程中，首先要分析医院真正需要的文化，文化中的价值观、标准、理念都会影响到ERP的成功实施，因此要加强对员工的培训，增加员工对ERP知识的了解以及技能的培训，改变医院管理层特别是中层管理人员的权力观念，规范管理人员的行为方式，改变他们原有的文化，形成新的文化，适应ERP实施后新的组织架构和新的业务流程[3]。

3.2 医院高层领导的支持

医院领导者选择实施ERP系统是为了增强医院的竞争力，应对激烈的市场竞争[7]。但是由于中国文化的特点，导致企业人事关系的复杂，享受行政级别待遇的医院领导更是如此。医院领导者面临着来自医院内、外部的压力是很大的，如果不能在短时间内给医院带来效益，就可能危及到他们的地位，进而放弃实施。因此，医院决策层要正确认识ERP系统的实施过程，医院实施ERP系统不只是购买软硬件的简单问题，而是一项投入高、周期长、牵涉面广、存在复杂性与不确定性等危险的大型系统工程。决策层要委派高层管理者直接领导ERP项目，强力的推行业务变革，要求局部的部门利益服从企业ERP应用的整体利益。高层领导对项目的态度还会直接影响中、基层主管以及员工对项目的态度。可见，领导支持是ERP成功实施的一个非常重要的关键因素。

3.3 选择适合的ERP系统

医院在购买ERP软件之前，必须对自身的管理进行诊断和冷静的思考。在对现状进行认真分析的基础上，做好医院信息化建设的规划，在规划中确定管理信息系统建设的目标、系统涉及的范围、要解决的关键问题、系统建设的阶段划分和进度要求，并对医院在现行条件下可投入的人力、物力、财力进行可行性分析。在明确了医院的需求以后，使软件的选择有了依据。选择的ERP软件的功能与企业的需求相符合，是ERP软件实施成功的关键因素。ERP软件包是一个大型的、复杂的软件，程序中的关联错综复杂。任何一个软件包都不可避免地存在着缺陷和错误，只是程度的不同。医院应用ERP能否顺利地取得成功，与ERP软件的质量和软件的可靠性有很大的关系。因此，在选择ERP软件的时侯，要认真考虑该软件是否成熟可靠，这是医院选择ERP软件的一个重要标准。

我院选择JDE公司的ERP套装软件的原因，一方面是看中国际化ERP系统历经全球企业的财务管理实践，在满足国际会计准则和审计方面具有最佳实践效果，可以利用套装软件中的标准流程模版和数据模型快速建立起符合国际化标准的运营管理流程。另一方面是借助套装ERP系统中财务管理流程与采购物流、固定资产、人力资源等管理流程的紧密集成，将财务管理的触角延伸至与财务管理相关的业务管理环节，建立以价值为核心的业务管理规范和流程。

3.4 组建实施团队

ERP实施的过程始终离不开团队的力量，在项目实施的过程中会出现很多困难，首先是员工的抵制情绪，因为涉及到个人的利益问题，有些人担心实施ERP系统后，有些岗位要裁员，有些员工不懂计算机，担心被淘汰；ERP系统代替手工，导致某些流程、习惯、做法将被改变，某些部门的权力将被削弱。这些习惯、利益触动变成了各种干扰和阻力。如业务部门领导希望投入后很快就能见到效益，但不愿牵涉过多的精力，更不希望进行体制的进一步改革，对实施的复杂性未能充分考虑；管理人员希望能减轻自己的工作，但又不损害自己既得的利益，否则就想方设法进行阻挠；IT技术人员希望借此能提高在企业的地位等等。在这种情形下，项目组成员一定要顶住压力，做好自己所在部门的说服教育工作，给他们摆事实，讲道理，加强培训等，只有消除顾虑，把大家的积极性给调动起来，使全体员工能够参与到ERP项目实施中来。ERP系统中的相关模块非常多，它涉及到企业日常运作中主要业务的操作、凭证查询、单据传递等。包括销售预测、销售订单、生产计划、采购、库存、生产、销售、收款等。这些环节基础数据的整理和基本流程的定义，如果靠某一个人去完成，工作量非常大，消耗的时间较长，这也不符合实际情况，因为它要求对医院每个部门的业务非常的熟练，这显然是行不通的，它必须依靠一个优秀高效的团队，有着明确的分工、有着明确的目标、并肩作战。在ERP项目不同的实施阶段，项目团队的成员就担当不同的角色，在项目需求调研阶段，项目组成员负责着收集本部门的关键信息，并负责向实施顾问传递所负责领域的关键需求；在系统培训阶段，项目组成员又肩负着本部门员工培训的重任；在流程设计阶段，他们又成为业务流程设计者；到上线前则转变为系统测试者和对最终用户的培训教师；上线后就成了系统业务维护人员和培训支持人员。可见，这一切都离不开一个优秀高效的实施团队，医院也只有打造出自己高效的ERP项目实施团队，才能保障项目长期持久的成功。