学习型组织及其理论探析

文/李传红

学习型组织及其理论探析

文/李传红

学习型组织（l e a r n i n g organization）是组织行为学的一个重要概念，是目前关于组织研究中最常见的词汇。它的终极特征是不断培育创新与变革能力。创建学习型组织一直是组织理论家们对当今日新月异的世界进行积极探索的重要课题，目前正成为各级领导和各类组织强调和重视的重要命题。

学习型组织概念起源于美国著名组织行为学家彼德·圣吉的《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》，它强调的是一种双环学习。学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔韧性、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。圣吉的学习型组织理论，被喻为“21世纪的管理圣经”。根据圣吉的理论，学习型组织运用的是双环学习（double-loop learning），也就是在修正错误时，其改正方法既依赖于过去的常规程序和已有的政策，也包括对于组织目标、组织政策和常规程序的修改。在学习型组织中，每个人都要参与识别和解决问题，使组织能够不断地进行新的尝试，并通过双环学习向组织中根深蒂固的观念和规范提出挑战，它有利于人们提出截然不同的解决问题的办法，并在改进过程中使组织能力得到提升。

学习型组织不属于一种组织结构，它是一个带有理想化人际关系色彩的组织形式。在团队型的组织中，组织的管理层和团队成员通过特定的学习训练，不断地掌握新的知识和信息，并通过畅通的交流机制对新知识和新信息达成共识，这种达成共识的过程就是学习的过程，而当这样的学习过程成为组织运行的主要氛围时，团队就成为学习型组织。在学习型组织中，通过管理来实现组织目标的工作已经开始由个人或少数人决策变为群体决策，职位权力由对人的控制变为对掌握知识的人所组成的团队工作的服务。

许多报道称学习型组织在美国许多企业得到了成功的运用，多数学者也认为学习型组织的前景十分迷人，在国内外涉及学习型组织的论文中普遍认为学习型组织是“目前最好的组织形式”。

学习型组织强调的学习与个人学习并不是一个概念，学习的内容也不一样。组织学习更注重相互的沟通、理解，更注重学习的过程，注重学习氛围和学习习惯的培养提高。学习型组织中的学习并非仅仅指获得更多的资讯，而是培养如何实现真正想要达到的结果的能力。个人的学习是知识、经验、技能的增加。组织的学习是不能通过自上而下的命令和号召来实现的，不是仅靠增加学习时间和学习内容、多开展几项学习活动就能完成的。团队工作的概念代表了组织工作方式最基本的变化。学习型组织非常注重团队精神，能够不断地释放团队成员潜在的才能和技巧；能够让员工深感被尊重和被重视；鼓励坦诚交流，避免恶性竞争；用岗位找到最佳的协作方式；为了一个统一的目标，大家自觉地认同必须担负的责任和愿意为此而共同奉献。

学习型组织是以较高的社会经济发展水平、极高的组织管理水平、组织人员的普遍高素质为基本前提的。学习型组织要求组织中的知识型员工占绝大多数；公司中拥有民主自由的气氛；每个员工都有强烈的创新意识，追求自我实现的人生价值观。圣吉在《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》中强调：除非组织里每个层次的人都学习自我超越，否则无法建立学习型组织。

学习型组织围绕一个明确的“愿景”，表现出五大突出特征，最终目的是解决传统组织的三个基本问题。这五大特征是：有一个大家认同的共同愿景；在解决问题和从事工作时，摒弃旧有思维方式和常规程序；作为相互关系系统的一部分，成员们对组织的整个过程、活动、功能以及环境的相互作用进行思考；人们之间坦率地相互沟通（跨越纵向和水平界线），不必担心受到批评或惩罚；人们摒弃个人利益和部门利益，为实现组织的共同愿景一起工作。

学习型组织要解决的三个基本问题是分工、竞争和反应性。首先，基于专业化的分工制造了壁垒，从而把一个组织分割成各自为政而且常常相互冲突的领域。其次，过分强调竞争常常会削弱合作。在管理层团队中，成员之间为了显示谁更正确、谁知道的更多、谁更有说服力而相互竞争；各部分之间本应相互合作、共享信息，他们却也在相互竞争；组织内部的领导者相互竞争以显示谁是最好的管理者。第三，反应性使管理者的注意力发生了偏离，他们更注重解决问题而不是创新。问题的解决者尽力避免发生某些事情，而创新者则努力给现有状态带来新的东西。对反应性的一味强调，会排挤创新和不断的改进，鼓励人们为“救火”而忙碌。

在这种组织中，成员们有比较宽松、自由、利于个性发展的空间；组织的信息数量大、质量高、信息渠道畅通；组织的成员不会在“不得不”的情况下进行工作；在这样的组织中，关心、服务、管理无处不在，但又没有人感觉到它“在”，也就是实现了“没有管理的管理”。

创建学习型组织是新时代赋予每一个组织领导者的重要使命。作为优秀的管理者，为了使自己领导的组织成为一个学习型组织，必须从以下三个方面进行探索：一是确立战略。管理者要明确表明他对改革、创新和与时俱进的承诺。二是重新设计组织结构。正式的组织结构可能会成为制约学习的严重障碍。通过以下方法可以强化人们之间的相互依赖关系，减少人们之间的隔阂：使组织结构扁平化、取消或合并一些部门，以及更多形成交叉功能工作团队。三是重塑组织文化。学习型组织以创新、开放和成长为特征。管理层以其言谈（战略）和举止（行为）界定了组织文化的基调。也就是说，既要奖励那些抓住机遇的人，也要诫勉和鼓励那些犯了错误的人。管理者还需要鼓励正常的工作冲突。正如管理大师德鲁克说的：“在工作中开启人们之间坦诚相待的钥匙，是教给他们放弃那些自己内心不同意却表面同意的做法。我们总以为意见一致是如此重要。其实，有谁会在意它呢？你需要让那些异议、冲突和困境公开显示出来，这样众人合在一起就会比一个更聪明。”

（作者单位：湖南黑金时代股份有限公司）

（责任编辑：庞永厚）