知识型员工非薪酬激励探讨——基于麦克利兰成就动机理论

□ 北京 陈丹丹 陈向东

随着知识经济的发展，以往运用简单的，不断重复的生产过程来保证企业的发展已不适应当前的经济形势，企业必须转向依靠创新，而创新必须依靠知识，所以作为知识载体的知识型员工在企业中的作用越来越重要，成了企业价值的重要组成部分。如何管理好知识型员工，使他们的潜能得到充分发挥，成为知识经济时代管理者首先要考虑的问题。当前，在保障工资福利的基础上，成就、赏识等非薪酬激励机制对知识型员工也能产生很大的效果，有些甚至是金钱无法做到的，知识型员工越来越重视非薪酬方面的激励。对于这种情况，我们可以从麦克利兰成就动机理论中得到启示，即个体在工作情境中有三种重要的动机或需要：成就需要、权利需要和归属需要，这三种重要为非薪酬激励的存在提供了条件。

一、知识型员工及其特点

关于知识型员工，存在着不同的界定。无论从哪个界定出发，当前很多中层管理者和专业技术人员都属于知识型员工的范畴。如果把范围扩大，知识员工的概念实际上可以涵盖到大多数白领阶层员工或大学及大学以上学历的员工。与非知识型员工相比，知识型员工在个人特质、心理需求、价值观念及工作方式等方面有着诸多的特殊性：更大的潜在价值；强烈的成就动机感；卓越的创造性劳动；较强的自主性；高度的劳动复杂性；较强的流动意愿。

二、非薪酬激励存在的原因

当前，我国许多企业已经意识到知识型员工非薪酬激励的重要性，也顺应市场竞争需要积极尝试新的、有效的激励方式。本文将从麦克利兰的成就动机理论来进行分析，麦克利兰提出了人的多种需要，他认为个体在工作情境中有三种重要的动机或需要：

1.从归属需要角度分析。在麦克利兰的眼中，归属需要属于最低的一个层次，它是一种希望被其他人喜欢和接受的愿望或驱动力。具有归属需要的人，总是积极寻求一种和谐融洽的社会关系，希望得到别人的接纳，愿意为他人提供帮助，渴望彼此的高度理解与充分沟通。知识型员工也是一样的，在一定程度上来说，他们对环境中的人际关系更为敏感，他们往往能从友爱、情谊、人际的社会交往中得到欢乐和满足，他们喜欢合作而不是竞争的工作环境，希望彼此之间进行沟通与理解。可见，归属需要是金钱所无法比拟的，金钱买不到员工的以诚相待，买不到良好的人际关系，更不会让员工自觉为企业服务。因此，从归属需要的角度来看，其就为非薪酬激励的存在提供了条件。

2.从权力需要角度分析。权力需要是一种想要控制或影响其他人的愿望和驱动力。麦克利兰认为，具有较高权力欲望的人，往往喜欢承担责任，并希望能对他人施加影响，他们关心的是如何获得权威，如何对他人产生影响和控制。具有强烈权力需求的人，他们往往健谈、直率、但又冷静，他们善于提出问题、要求以及新观点。

对于知识型员工来说，他们追求出色的工作业绩，喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合和情境。他们喜欢支配他人，追求社会地位，倾向于影响别人，喜欢使别人的行动合乎自己的愿望。领导者要善于与知识型员工沟通，了解这一部分人的动机和目的，清楚认识到他们对权力的重视甚至在某些时刻超过了对金钱的渴求。因此，一旦给予他们相应的权力，他们就会从心理上满足。由于人的心理需求是一个极为重要的激励因素，当这种需求得到满足时，他们便有了新的动力去工作。

3.从成就需要角度分析。成就需要是麦克利兰提出的三个需要中最高的一个层次，是建立在前两个需要基础之上的。成就需要是指一个人在做事时，与自己所持有的良好或优秀标准相竞争的冲动或欲望，集中表现为追求某种能够表现事业成就的目标。无论一个人职位的高低，他都有获得成就的愿望，都有着对胜利或成功的强烈要求。知识型员工属于成就需要很高的人，金钱激励对他们来说已不再重要，他们更多地是寻求一种精神上的激励，渴望将事情做得更为完美，提高工作效率，获得更大的成功。同时，他们追求的是在争取成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣，以及成功之后个人的成就感，也就是说，他们并不看重成功所带来的物质奖励。因此，对于知识型员工，企业用金钱进行激励只是一个方面，企业应该为这类人提供实现和获取成就的机会，让他们在完成企业目标的同时实现自己的目标，从而使他们愿意为企业服务。

三、知识型员工非薪酬激励的实施

知识型员工的激励是一项复杂的系统工程，不但要考虑知识型员工自身的特点，还要考虑企业内部情况及企业所处的外部环境。知识型员工的特点决定其对于工作本身有更多的内在需求，所以，对于知识型员工来讲，非薪酬的内在报酬对其具有相当重要的激励作用，具体解决方案如下：

1.重视员工的个体成长及职业发展激励。根据麦克利兰的成就动机理论，成就需要是追求卓越、实现目标和争取成功的一种需要，知识型员工普遍具有高度的成就需要，总是力求把事情做得更好，并且他们出于高度自信和自我实现的需求，通常具有挑战环境、挑战自我的强烈欲望。因此，企业应该为知识型员工实现个人价值提供充分的发展空间，让他们最大限度地发挥自己的聪明才智和内在潜力，在富于挑战性和创造性的工作中展示其才华和智慧，从而在更高程度上实现自我。同时，企业应对其进行职业发展激励。企业应在知识型员工进入企业之初就为其进行职业生涯设计，制定职业生涯发展规划，为员工提供各种可供选择的发展机会，帮助员工有步骤、有计划、有目标、分阶段地进行自我提高，同时予以及时评估修正。

2.开展教育培训，加强人才培养和选拔。员工的培训与教育是员工不断成长的动力与源泉。在知识经济时代，这种培训与教育也是企业吸引人才、留住人才的重要条件。根据麦克利兰的成就动机理论，知识型员工与非知识型员工相比，对成就的需要较为迫切，在工作中对自我成长的要求很强，企业应结合员工自身的特点，为知识型员工提供更多的学习培训机会，适当给予其出国进修深造、职务晋升、专业技术研究等方面的机会，建立一整套面向未来的培养计划，通过培训满足他们自身成长的需要。在培训时，领导者应充分考虑知识型员工的特点，提高其知识技能和创新能力，并注意把知识型员工强烈的成就感和自豪感与企业或组织的目标联系在一起，使员工在自我发展的同时不至于偏离企业的发展方向。一方面，培训可以提高知识型员工的知识和技能，激发他们的工作热情和积极性，为企业的发展贡献力量。通过全方位的培训，知识型员工的知识技能得到更新，创新能力显著提高。另一方面，知识型员工在自我充实的同时，也更容易对企业产生归属感。

3.实行弹性工作制度。人们从内心深处是反对被“管理”的。这一观点尤其适用于知识型员工。由于知识型员工的工作过程难于监控，传统意义的监督管理对他们来说既不适宜，也非必要。因此，企业可酌情对知识型员工实施弹性工作制，包括弹性工作时间、在家办公等多种方式。现代信息和网络技术的发展，为弹性工作制的实现提供了有利条件。利用网络终端在家办公，不仅满足了知识型员工的工作特性，而且可以为企业节省办公场地，降低费用开支。

4.为知识型员工创造宽松和谐的工作环境。知识型员工要求获得尊重的需求非常强烈，企业管理者应经常深入下属，平等对话，并经常组织集体活动，加强人际沟通，把企业建成一个充溢亲情的大家庭，使得员工有明显的归属感，而不是组织的边缘人。在机构内部建立公平、公开、透明的“赛马”机制，让所有员工在既定的、大家认同的规则面前，公平、公开地竞争，在充分的发展空间内优胜劣汰；其次，要建立健全有利于人际沟通的制度，提倡管理者与员工之间的双向沟通。沟通提供了一种释放情感的情绪表达机制，并满足了员工的社交需要，同时，良好的沟通环境，还可以起到员工知识共享，信息交流互补的作用。员工在沟通中既是知识和信息的提供者，又是知识和信息的吸收者，他们彼此学习，互相提高。

5.充分授权，提高知识型员工的参与感。企业领导者要重视麦克利兰的成就动机理论中，知识型员工对于权利的需要。管理者要充分授权，赋予知识型员工在财政，人事，业务各方面一定的权限，允许员工在管理者规定的权限及范围内根据自己的工作方式和原则进行工作。一旦员工对公司事务有了更强的参与感和更多的自主性，他们对工作的责任感就会大大增加。同时，由于知识型员工拥有专业知识和技能，往往最了解问题的状况、改进的方式，以及客户的真实想法。知识型员工参与管理，提高了企业经营决策的科学性，在一定程度上，避免决策出现失误，而仅仅通过授权，公司就可以用很低的成本得到更高的效率。

6.企业文化激励。虽然企业文化是无形的，但其激励作用是巨大的。在麦克利兰的成就动机理论中，归属需要对于知识型员工来说是不可或缺的一部分。要成长、发展和自我实现，知识型员工都需要一个健康和谐的工作环境和积极向上的企业文化氛围。所以，为了更好地激励知识型员工，企业要努力建立公正公平、自由和谐、肯定个人价值、鼓励创新、信息通畅、知识分享的企业文化氛围，形成强大的企业文化。优秀的企业文化有助于形成一个良好的工作环境，使员工产生满足感、荣誉感和进取心，激励知识型员工发挥能力。

综上所述，为了能够有效地对知识型员工进行激励与管理，企业在运用麦克利兰的成就动机理论的基础上，应充分考虑知识型员工的特点，研究他们的需求，根据具体情况，综合运用各种非薪酬激励方式，以进一步激发他们的工作热情和积极性，推动企业的发展。