保罗•波尔曼为联合利华保驾护航

编译·许玫

波尔曼的前任、在联合利华工作了35年的帕特里克•塞斯考的离开并不稀奇，稀奇的是曾在世界上最大的个人护理品公司宝洁公司任职的波尔曼，竟成为联合利华78年历史上的第一位空降CEO

保罗•波尔曼从世界上最大的个人护理品公司宝洁公司辞职，成为其对手联合利华的首席执行官，对于宝洁公司来说，这不无讽刺意味。联合利华当然需要一个大的发展，它在前任首席执行官帕特里克•塞斯考的领导下正在重塑自身，并获得了部分成功，但终究不是很明显。但当前的问题是，波尔曼能否迅速行动起来，帮助联合利华超越宝洁？

波尔曼1956年7月11日出生于德荷边境的恩斯赫德，1979年获得美国辛辛那提大学经济学硕士学位和工商管理硕士学位。1979年，波尔曼进入宝洁公司，曾在比利时、荷兰和法国的分公司负责财务工作，并担任过财务副总监。之后，他在宝洁公司做过多种高管的位置，如法国分公司营销总监和英国分公司管理总监等。2005年，波尔曼辞去了宝洁公司的职务，并于2006年1月，担任雀巢公司的首席财务官，2008年2月就任执行副总裁和区域主管。

波尔曼在辛辛那提大学学习“劳资谈判”课程时遇到了他现在妻子。他不无幽默地说：“直到现在，我们还在实践课程的内容”。波尔曼婚后育有三个孩子，其主要爱好是马拉松长跑、登山和帆船运动。

最佳人选

长期以来，联合利华都因为决策错误或决策时间过长而遭致批评，不过，聘任波尔曼却为其迎来了一片掌声。

波尔曼的前任帕特里克•塞斯考离开公司不算什么稀奇。这位59岁的经理人在联合利华已经工作了35年。稀奇的是52岁的波尔曼成为联合利华78年历史上第一位受聘的外来CEO。

这一举动激起了千层浪。因为联合利华公司内部原本就有几位被认定的接班人人选，例如负责家用和食品部门的文迪•班纳、首席财务执行官吉姆•劳伦斯、亚非和东欧分公司负责人哈里什•曼瓦尼以及西欧业务负责人道格•贝利等。但他们都没有成为最后的赢家。

把波尔曼迎进联合利华的是瑞典人迈克尔•泰斯库。2008年5月，当选联合利华新任总裁的泰斯库做出的第一个战略决策就是从雀巢公司挖墙角。

彼时的波尔曼正失意于雀巢。2006年，波尔曼成为雀巢公司的首席财政官，他一度被认为很可能会问鼎首席执行官一职，但却在最后一刻败给了美国分公司的保罗•布克。不过波尔曼却引起了泰库斯的注意。

泰库斯认为波尔曼能带给联合利华很多关于产品、国家和市场方面的信息。虽然是一个外来者，但作为一个成熟的职业经理人，波尔曼对业务知识非常熟悉，而这些都是书本上学不到的。

联合利华的前任CEO塞斯考上任时，公司的销售日益萎缩，好几个产品都在市场上遭到对手的挤压。塞斯考放弃了同时提高销售量和利润的战略，而只侧重于恢复市场份额，重新调集出售资产所得来的资金和内部储备金用以推行更强劲的营销策略。然而，尽管联合利华击退了宝洁，但收入仍未增长。

自从塞斯考宣布自己会在60岁之前离任后，新任CEO的人选问题就一直甚嚣尘上。最终，2009年1月，答案揭晓。泰斯库敲定了波尔曼这个外来者。

波尔曼的到任不仅平息了一切谣言，也使联合利华抛弃了旧规则的最后一页。此时，联合利华的股价上涨到了每股15.85英镑。

股价的上涨暗示着投资者希望波尔曼能够推动联合利华的销售额。但在今年第二季度的市场份额中，联合利华却丢掉了几块阵地，而且销售量也下降了。欧洲公司也在为商品价格上涨所带来的影响而苦苦挣扎。

泰斯库承认波尔曼的上任可能会引发人员离任的危险。他说：“我当然会担心这一点，联合利华是一个以人为本的公司，非常重感情。”但对于联合利华而言，这是一个关键的时刻。

波尔曼上任时，联合利华正在应对消费品成本上升以及在东方国家市场开发的压力。尽管如此，波尔曼的上任受到了市场的欢迎。Investec的分析师马丁•德波表示，这一消息“非常有积极意义”。在他看来，“波尔曼有着绝好的业界经验。他在宝洁工作了26年，在雀巢工作了两年。这些经验都是实实在在的。”分析师詹姆斯•阿莫罗索说：“波尔曼应该是世界上担任联合利华首席执行官的最佳人选。放眼未来，他或许是唯一合乎逻辑的选择。”

当前，能够说5国语言的波尔曼必须马上施展他的才华。随着他的上任，联合利华传统的英荷两个领导机构的双重管理模式也被宣布结束，但“一个联合利华”在市场中的表现还犹未可知，很多人担心公司会削减营销投资。分析师普遍认为波尔曼将会把重点放在市场上，加快改革的速度。

着手改变

波尔曼告诉员工，他希望联合利华主要的分支机构都能从“深刻了解创新力量的领导人”中获益。作为公司管理重组的一部分，波尔曼聘请奥、德、瑞分公司的总裁海宁•雷德担任金融部门的负责人，并担任研发部门的高级副总裁。他又聘任罗伯特•伊曼担任负责全球供应链的高级副总裁。波尔曼说：“在市场内加强我们的供应链管理能力至关重要。”

此外，北美分公司的总裁凯文•哈夫洛克将负责全球冰激凌业务；东北亚分公司的集团副总裁阿伦•阿迪卡里将成为负责亚洲、非洲、中东等地区洗衣产品市场的高级副总裁；美国负责冰激凌业务的总经理约翰•勒布蒂耶将接任哈夫洛克的位置；而负责厨具业务的副总裁阿伦•乔普则担任大中国区的执行副总裁。波尔曼告诉员工：“加强客户开发和市场营销需要集体领导的力量，新的任命正反映出这一点。”

这次岗位调整从2009年4月开始生效，之前波尔曼已经着手于降低成本。拥有13个主打品牌的联合利华每年的销售额超过10亿欧元，但在金融危机的影响下，波尔曼决定在2009年减少30%的商务出行，并将奖金与绩效更紧密地挂钩。

波尔曼说：“在大部分重组的努力下，我们需要牢牢把握住公司的增长计划。关键的一点是要加快创新，做大、做强以及做得更好。同时要依靠我们的能力将这些因素转化为市场上的成功。”

尽管一上任就对公司进行了大刀阔斧地改革，但波尔曼本人却非常平易近人。早晨他经常会和一些下属一起长跑，身上看不到一点公司老总的架子。员工和持股人也早就感受到，因为波尔曼的加入，公司内部所注入的新的活力和探险精神。

与此同时，波尔曼正在悄然酝酿收购事宜。联合利华旗下有400多个品牌，包括好乐门牌（Hellman’s）蛋黄酱、Surf洗衣粉和Ben & Jerry’s冰激凌等。波尔曼认为，除非有好的品牌效应，否则联合利华不需要增加新的品牌。

不过，2009年9月，波尔曼却同意支付13亿欧元用于购买Sara Lee品牌的个人护理产品，这不仅补充了公司日用品品牌系列，同时对于宝洁公司来说也是一个打击，毕竟后者也很希望扩大自己的个人护理和化妆品品牌。

应对危机

2008年金融危机爆发后，各国经济进入漫长的复苏期，波尔曼认为必须制定相应的业务策略进行应对。由于很多市场出现了增长放缓的局面，因此联合利华必须考虑各种政策带来的影响、顾客的预期以及其他因素。然而也有一种说法，即“别浪费一次经济衰退”，波尔曼希望能够引导公司应对挑战，化危为机。

经过观察，波尔曼从经济危机中看到了消费者不同与以往的行为，这也是自二战以来消费者行为改变最显著的一次。例如，人们很少再购买奢侈品，不再去影院而是在家看碟片，不再去餐馆而是在家做饭吃。这样一来，联合利华的好乐门牌蛋黄酱以及其他美食就能受益。而且，人们也不再青睐高端的护肤品或者去星巴克喝咖啡，这样联合利华就有机会让人们在家品尝P.E. Chang菜肴或星巴克冰激凌。因此在波尔曼看来，危机不一定是坏事。

入主联合利华之后，除了对公司管理层进行更换，波尔曼还将关注的重点放在了执行力上。“如果说制定战略占工作的5%或10%，那么其余的90%以上就是执行战略。”波尔曼喜欢身体力行，他经常进行顾客走访和入户调查。他认为顾客购买联合利华的产品不是因为他们喜欢公司的战略，因此联合利华所要做的很简单，“在正确的地点以正确的价格和质量出售正确的产品”。

为了在顾客服务方面做到最好，波尔曼在公司里建立了奖励机制，并在市场销售人员中严格推行这套机制，大量开展商店访问和入户调查，以获取市场的直接反馈。

联合利华所处的行业竞争很激烈，需要永无止尽的改进——“记住，你的产品永远都不够好”。波尔曼将竞争比喻为一枚三维的国际象棋，竞争力的那一面永远具有挑战性，但也会给顾客带来益处。波尔曼说：“我曾经到过世界很多国家，一些国家的品牌没有竞争力，这对消费者来说并非好事。世界人口到2030年将增长到80亿，人们的生活质量也将水涨船高，这是我们产品扩张的好机会。经济危机之后，消费者仍青睐那些更易用、健康的产品。这种趋势是不会消失的，我们的产品将创造价值，并最终转换成持续增长的利润。”

当然，几十年间，与消费者沟通、互动的桥梁也在发生变化，媒体已与以往完全不同。消费者不再被市场的“推手”驱动，而是有了更多自由选择的空间。在经济不确定的形势下，消费者回归到他们信任的品牌上。有趣的是，那些受到危机冲击最厉害的人反而更愿意回归到品牌上，因为他们没有能力再试验其他品牌，承担更大的风险。

波尔曼认为，经济危机将导致市场上的品牌数量减少，但国际性品牌的实力反而会更强，“品牌经理人的工作越来越复杂，这是毫无疑问的。数字空间的快速扩张，如YouTube和Twitter，带来了不可预知的未来。因此，品牌经理人要与社会保持同步，接触新科技，视野要更开阔。他们推动的不仅是品牌的销售，还有品牌的社会责任。”

在西欧这个兵家必争的市场上，波尔曼希望能够创造更多的品牌价值，这种价值不仅体现在价格上，还体现在总体运营和产品所带来的体验上。只要把消费者的需求考虑进来，在欧洲的业务增长是指日可待的。但是，对增长率应持有现实的态度，波尔曼认为，2%-4%的增长率对联合利华而言，都可以算是很好的结果。

远见卓识

回顾自己供职过的三家公司，波尔曼觉得他们都是有着强大价值观驱使的大公司，对经济的贡献率很高。这些价值在于长期从事正确的经营，有着高度整合性和信誉度等。当然，三家公司也有很大区别，运行的组织模式也各不相同，但都在向各个业界中的佼佼者看齐，例如制造水平一流的丰田公司和供应链出色的联邦快递公司等。

价值观驱动的企业中，有一个要素是要对社会做出贡献，在如今的环境中更是如此。贪婪和错误的管理在某种程度上会造成恶劣的影响。在德国纳粹时代幸存下来的维克多•弗兰克在《活出意义来》中写道：“当我们在东海岸塑起自由女神像时，却忘记了在西海岸塑一座‘责任神像’。”

很明显，现在的世界面临太多的问题，如贫困、水资源、全球变暖、气候变化等挑战，像联合利华这样的企业应为解决这些问题出一份力，这让波尔曼很有使命感。每天有大约20亿消费者使用联合利华的产品，因此，公司有巨大的机会来接触许多消费者，如果充分利用这些，就能为推动社会进步做出很大的贡献。

联合利华将这种理念融入品牌之中。这是因为，品牌需要成长，但归根到底，品牌还肩负着“社会使命”，如立顿和雨林联盟（Rainforest Alignment）合作，推广可持续茶园生产，多芬提高对女性健康的关注度，类似的例子，不胜枚举。因此，在社会责任方面，品牌发挥着非常重要的作用。

以价值观为基础的领导力，不仅仅是领导风格和如何遵循某些策略甚至是主导“愿景”，相反，领导力是关于理念和价值的，涉及到理解下属的不同、甚至相抵触的需求，推动他们实现一个他们认为根本不可能实现的目标。

波尔曼正是个中高手。他请求身处达沃斯的领导人忽略短视的持股者的要求，而专注于可持续发展以及气候变化。波尔曼一直是这样一个有远见的人，2001年至2005年，正是他的“20亿”计划帮助宝洁公司在西欧取得了骄人战绩，同样在他卓越的沟通技巧下，雀巢公司的投资者关系得到了改善。

“在实际的商业词汇里，领导力应该创造条件，让下属能够独立操作并有效地实现一个单一的目标。”波尔曼说。现在作为联合利华的首席执行官，他也在做出改变。他实行降价政策，推动了销售量，同时他也很注重研发和创新。这一双料推销战略和新产品开发在宝洁公司取得过成效，并有可能在联合利华重现。

波尔曼的远见还体现在他对新兴市场的重视上。他认为，联合利华应该将眼光放得更长远，除了欧美市场，他们需要在发展中国家推行不同的营销策略。这其中，联合利华的重点区域是“金砖四国”。

目前，联合利华已经在印度取得了辉煌的战果，现在，波尔曼将联合利华在中国的发展重点放在了沿海地区，并努力向中国的富裕阶层渗透。

上天赐给联合利华一个优秀的CEO，再加上多样化的商业模式，联合利华有望在未来做得更好。