动态战略适应视角下的大学战略管理

魏海苓

伴随着市场经济的不断推进和高等教育宏观管理体制改革的不断深化，以及高等教育大众化和国际化的推进，中国大学的生存状况发生了根本性变化，进入了一个竞争、变革的时代，面临着前所未有的机遇和挑战。与此同时，大学自身也在悄然发生变化，规模的扩张、经费的拮据、对资源使用效率的关注、新旧学科的调整和发展等都对大学提出了新的要求。大学需要直面变动的外部环境，需要更多地思考自己的未来，提高自身竞争力，为自己的发展负责。新的大学生存和发展环境下，原有的适应于稳定环境、着重于大学内部效率（efficiency）的内部操作管理（operational management）显得力不从心，大学管理需要引入新的理念和模式以建立一个更具反应的系统，更加关注效益（effectiveness），指引大学沿着正确的方向快速发展。作为“一种更为积极主动、目的明确、面向未来的大学管理方式”[1]，战略管理成为新环境下大学发展的必然选择。战略管理对于组织的意义在于：“它有利于一个组织或活动更有效地应对不可预料的机遇和挑战，更充分地认识基本的生存环境，更及时地调整适应各种变化的能力，更合理地整合各种影响和作用以便自身发挥更大的功能，更高度地统一意志、统一思想、统一行动，更充分地获得满足全体成员自我抉择需要的信息。”[2]如何有效地实施大学战略管理促进大学发展是值得关注的一个问题。本文将主要运用逻辑思维的方法来阐述大学战略成功的本质、内容和实现途径。

一、大学战略成功的本质：战略的动态适应性

纵观中外高校的战略管理实践，可以发现战略的成功运用帮助一些高校从困境中崛起、从平凡走向卓越，如斯坦福大学、卡内基—梅隆大学、香港科技大学[3]、华中理工大学等。“任何成功的事情都会有一定的形态和模式”[4]，我们需要对这些大学发展战略的成功进行解读，以期找寻到有效大学战略的成功之道。战略管理专家们认为，成功战略的标准是使组织拥有持续的竞争优势。在企业战略理论发展的过程中，由于研究视角的不同，产生了两个不同的学派：外部环境学派和内部资源学派[5]。由于两个学派在看待组织及其行为时都存在片面性，仅关注战略构成中的单一要素（或环境，或资源），因而导致这些理论在解释竞争优势并指导战略管理实践时都不够完善。大学战略管理实践中也同样存在着对两个学派的不同偏好。有的学者强调大学定位的重要性，有的学者重视构建大学的“核心竞争力”，其源头仍然是企业战略管理理论中的两个学派。围绕上述两个学派的争论使人们越来越意识到，不论是外部环境论还是内部资源论都不能充分地解释组织持久竞争优势的来源。战略动态适应理论的提出则是对上述两个学派之争的有益补充。

适应(adaptation)本是生物学术语，指生物体在环境作用下发生变异，并经过自然选择而形成的，它是生物体屈从环境的威力所做出的适合生存的改变[6]。适应既可以表现为一个过程也可以是一种结果。对适应的理解主要存在两种论点：（1）适应是生物与环境的和谐；（2）适应是生物对环境压力的反应。关于组织的适应，纳德勒和吐什曼从组织心理学的角度提出了适应的概念。他们认为，每一对要素之间都存在一定程度的一致或适应，而两个要素之间的适应是“一个要素的需要、需求、目的、目标和/或结构与另一个要素的需要、需求、目的、目标和/或结构相一致的程度”，并在此基础上提出了一个以基本假设为基础的组织适应的整合模型：“其他因素相同，总体的适应程度或不同要素之间的适应越大，组织将越有效，导致目标的获得、资源的利用和适应水平越高”[3]。本文中的适应遵从上述组织适应的定义，更强调的是一种主动的适应，内含超越之意。

战略动态适应理论认为，战略与环境及组织因素之间的适应影响组织绩效，适应是战略管理的核心和基本准则。竞争优势既来自内部资源，也来自外部环境中的机会，但最终取决于特定公司的资源与其竞争环境连接的方式[7]。安得鲁斯把战略看作“公司能够做的与可做的之间的匹配”，战略适应则是指战略与组织和环境因素之间的相称、一致或匹配。日本学者伊丹敬之也明确指出：“战略成功的本质在于战略的适应性。战略的内容包括战略的各种要素以及战略与各要素之间的良好均衡状态的战略适应，制定出这种与各要素相适应的战略内容是要下一番苦功的，这也正是战略成功最基本的问题。[4]”综上可知，战略适应强调整个战略管理过程的一种匹配、超越状态，包括所选择的目标和方向与组织内外部环境的适应、所选择的战略（作为一种手段和途径）与确定的目标和方向的适应以及战略规划实施过程中与组织特性的一种和谐互动。

大学战略的成功也离不开战略的适应性。同时，大学的战略适应又与企业不同，不论在大学组织内部还是大学组织与环境之间都表现的更为复杂。具体表现为：第一，战略管理与大学组织本身的适应，主要是维持适应大学内在逻辑与适应外部环境之间的平衡；第二，大学实施战略管理过程中的适应，包括战略的各种要素以及战略与各要素之间的良好均衡状态。

二、大学战略适应的内容

环境、资源和组织是组织制定发展战略时必须考虑的核心要素。因此，大学战略适应的内容即是大学战略与大学所处环境、所拥有资源以及与学校内部组织之间的良好均衡状态，包括环境适应、资源适应和组织适应。

战略与环境的适应性是战略管理理论与实践的一个重要方面。战略最初引进大学的一个重要原因即为应对急遽变化的生存环境。大学战略的环境适应，可认为是战略的内容与大学所处环境变化的动向相适应。作为开放系统，大学所处的外部环境非常复杂，相应的与环境适应相关的战略点的范围也非常广泛，因此，在复杂环境下考虑战略适应的内容时必须把握其中最基本的环境要素。根据大学组织的特性，这些环境要素可以划分为三类：顾客需求，包括社会需求和入学者需求；竞争需求，包括与同类高校或同地区高校之间的各类竞争；知识演进趋势，如各类新型学科的培植、传统学科的改造等。对应这些环境要素，大学在制定战略时都需要作出合理的选择，这些要素与战略内容的适应，可称为顾客适应、竞争适应、知识适应。

大学发展战略的制定和实施离不开组织资源的影响。从资源角度解读大学战略，可以归结为

一个建立在资源基础上的管理、利用和积蓄的过程。也即是，大学战略最终实现的是管理资源、利用资源——积蓄资源——大学组织整体实力的增强或减弱——管理资源……的循环往复过程。在这个循环往复过程中，能否有效通过战略实施实现大学资源的积蓄则成为衡量战略与资源适应程度的标竿。因此，大学发展战略资源适应的本质包括三个方面：第一，在战略的实行上是否有必要的资源保证；第二，战略是否能够有效地利用大学的资源；第三，战略是否能够有效地积蓄资源。而对上述三方面的不同侧重或选择则预示着大学将采取什么样的战略以及战略的实施效果。大学发展战略的成功最终要落脚到战略的实施上，这需要通过组织成员的共同努力才能实现。仅被战略制定者理解，而没有真正被组织成员所接受并成为行动指针的战略是没有意义的，这涉及的便是战略的组织适应。大学战略的组织适应，要求大学战略的制定和实施都必须充分认识大学的组织文化以及组织成员之间的关系，即要达到大学战略与组织文化的适应以及大学战略与组织结构的适应。前者构成战略组织适应的本质，后者是确保战略有效性的关键。因此，大学发展战略适应的内容我们可以用图1来表示：

图1 大学发展战略适应的内容

三、大学战略适应的实现

（一）大学战略的环境适应

大学战略的环境适应包括顾客适应、竞争适应、知识适应。具体来讲，大学战略“顾客适应”的核心问题是，大学在现在和将来能否向顾客（社会组织、入学者）提供所需要的服务。这需要大学在制定战略时必须明确所服务的对象以及所服务对象需求的变化趋势，并在适当的时机做出相应的战略调整。如美国斯坦福大学的战略调整。20世纪50年代,斯坦福大学给自己学校的定位是“为加州富裕家庭服务的相当不错的私立大学”。20世纪80年代，根据内外环境的变化,斯坦福大学将其定位转变为“为国内甚至国际上最优秀的学生服务的美国六、七所最好的大学之一”。同时提出了三项主要战略措施:(1)在几年中引进150位美国最优秀的学者；(2)有序地重点发展；(3)大规模地筹资,以改善办学设施[8]。

大学“竞争适应”的核心问题是如何形成并长期保持大学自己的竞争优势，竞争战略的本质就是创造差异性。要实现“适应竞争”，大学在制定战略时要首先明确谁是竞争对手，这是构思大学战略的关键选择；其次，在明确竞争对手的前提下，选择合适的竞争武器，这是竞争优势的来源；最后，还要明确如何利用或有效地制造武器来实现自己的竞争优势。当然，“竞争适应”并不排斥大学间战略同盟的建立，在一定程度上，战略同盟的达成也是实现竞争优势的一条重要途径。例如，美国卡内基—梅隆大学在制定大力发展生物学的战略时，并没有因此建立一所自己的医学院，而是决定借用附近匹兹堡大学的医学院来发展自己的生命学科。

大学“知识适应”的核心问题是，大学战略要能够顺应知识演进的趋势。这也是确保大学在战略管理过程中不偏离其为学术组织的一道屏障。卡内基－梅隆大学的原校长赛特就认为，一条赢得竞争和达到目标的道路，就是抢先站到未来的学术前沿。“在我担任校长以后，我与企业界和科学界的领袖们召开了一系列的会谈和晚餐会，以求能找到他们认为的在未来一、二十年内将成为热门的领域”。他们提到的两个领域是统计学和理论与应用生物学。为此，赛特和他的院长们为卡内基－梅隆大学引进了一批拔尖的统计学教授，并尝试改组生物系[1]。

大学战略的环境适应并非彼此独立的，而更强调组合的效果。大学在制定战略时，必须实现的是总体的环境适应。另外，环境适应并非要求大学去被动地适应环境，而是需要大学能够主动地去改变、甚至创造环境适应，从而真正发挥大学社会动力中心的作用。

（二）大学战略的资源适应

首先，大学战略的实施需要必要的资源保障。然而，考察中国大学的运行实际可知，这一最基本的标准却频频出问题。自20世纪90年代以来，中国高校普遍采取了外延式发展的战略。诚然，在较短的时间内，很多大学不论在校园、校舍还是学生规模上都取得了很大的扩张，万人大学已是司空见惯。但是，深究其发展的根基却令人担忧，绝大多数中国大学外延式发展战略实施的资源基础来自贷款。据邬大光等人的调查统计，“目前,我国高校向银行贷款在2000亿元左右,再加上工程未付款和校内集资款,可能会有2500亿元左右。有的高校贷款额高达10几亿元甚至20几亿元”[9]。概括来讲，在大学战略的资源保证上，大学常犯错误的原因有三点：一是战略制定者没有充分认识到资源对于战略实现的重要性，制定出大、空的战略；二是战略制定者对于必要资源的变化预测失误，结果造成缺乏资源保证的战略或者战略过于保守而未能发掘资源的潜力；三是战略制定者很难把握住大学的资源，尤其是那些无形资源，从而出现失误。

其次，大学战略的实施能够有效利用现有资源。大学应确保资源的提供，但这并不意味着大学可以在充足资源的条件下随意使用资源。过多地使用剩余资源，可能会使大学丧失大学本来应得更多利益的机会，这对于本来就资源短缺的大学就更是如此。因此，大学应采取有效利用资源的战略，即充分挖掘并发挥各种资源的潜力。如作为“没钱成功办大学”典型的国内A学院，其跨越式发展的一个重要因素就是有效实施了经营战略，在全校范围内强调经营和成本意识,实行全方位的增收节支,逐步改善学校财务状况。A学院的有效利用资源战略帮助学院在基本没有外来经费投入的条件下实现了学校的跨越式发展[10]。

此外，大学战略的实施应该有助于资源的有效积蓄。学校的资源并非一成不变，而是不断处于变动之中。根据大学制定的现有资源良好组合的战略，新的资源被创造出来，在战略实施过程中，各类新的资源有可能随之被积蓄。综观那些实现跨越式发展的大学，可以发现在其发展过程中无不体现出战略对资源的有效积累。如湖南师范大学的“财从才来”战略就是很好的证明。在学校财政并不理想、学校起点并不高的情况下，时任校长张楚廷相信“财从才来，钱财将从人才来。学校穷，更需要努力聚集人才，只有真正聚集到人才，学校的贫穷面貌就可改变”。正是这一人才优先发展战略不仅为学校积累了有形资源也增加了其无形资产[11]。

概而言之，无论是资源的有效利用还是有效积累，从战略与资源的关系上讲，最佳关系应该是能够把使用资源的各种活动和积蓄资源的各种活动有机地结合起来，从而形成一种更强的合成效果，使当前的战略与将来的战略相互交叉，达到一种动态的适应。

（三）大学战略的组织适应

1. 大学战略与组织文化的适应

大学战略的成功离不开大学战略与组织文化之间的适应。根据组织的生命周期理论，组织一般可分为萌芽、增长、成熟和下降阶段。处于不同生命周期阶段，大学战略的组织文化适应呈现不同的状态。当大学处于萌芽阶段时，如很多新建的院校，其主要目标是生存，大学文化处于形成阶段，带有明显的创业精神。该阶段的战略在很大程度上取决于校长的办学理念和治校能力。由于该时期大学尚未形成主导型文化氛围，因此，大学在此阶段实施战略管理所要处理的主要关系并不在于文化层面，战略是构建大学文化的重要推力，该阶段战略与文化的适应关键在于战略能够与大学组织文化发展趋势相适应。

进入增长阶段，大学的组织文化内涵不断扩充，特别是制度层面的文化不断加强，大学组织逐步走向规范化运作。萌芽阶段形成的文化内聚性渐渐分散到亚文化之中，大学组织呈现出明显的“有组织的无政府状态”。因此，该阶段的大学战略要求能够在考虑各种亚文化的同时巩固学校的主流文化。

当大学处于成熟阶段时，其组织文化已经趋向于习俗化，以致人们已经意识不到它的存在，或者很难用一种方法来将其概念化。该时期大学战略的选择要特别注意处理好大学战略与组织文化之间的动态适应。在评价和选择战略时，一方面要考虑在当前情况下人们对某一选定战略的理解和支持程度，另一方面又能说服人们理解战略变革的必要性以及它会给大学带来哪些益处，从而调整大学的文化和行为。

2. 大学战略与组织结构的适应

战略的实施离不开组织结构这一实施载体，组织结构的作用在于将宏观的、复杂的组织战略问题分解为组织可以操作的具体问题。事实上，组织结构不仅是战略实施的主要载体，而且从一开始就影响着战略的形成和选择过程。因此，在大学战略管理过程中需要正确认识和处理战略与组织结构之间的关系。一方面，要充分考虑组织结构对战略的适应性及结构变迁的滞后性，不能急于求成，尤其要防止使学校中的大多数人成为战略变革的阻力；另一方面，当洞察到外部环境变化给大学带来某些机会或威胁时，必须及时调整大学战略以应付这种变化，不能囿于现有的组织结构裹步不前。也就是，要保持战略与组织结构之间的动态适应关系，达到“战略基于组织结构；结构追随战略”。

关于“战略基于组织结构”，其适应过程涉及的是大学组织设计的过程。妥善处理好组织设计问题不仅是成功地实施大学战略的重要保证，而且对未来的战略选择和组织调整产生重要的影响，为大学战略的实现提供组织上和精神上的基础。美国大学战略管理的成功经验表明，成功的大学战略管理过程在于它们对组织设计关键变量的极大关注[12]。结合美国大学成功的战略管理经验，在战略制定时可以通过以下几条途径来进行组织设计：（1）将决策标准公开化，增进大学成员对战略决策过程的参与；（2）确定合理的规划组织层级；（3）加强大学内部各组织间的沟通和交流；（4）加强院系和职能部门的战略规划制定水平[13]。

能够促进组织发展的战略又是超越于原有组织结构的，即“结构追随战略”。斯坦福大学跨越式发展的历程印证了“结构追随战略”的重要性。在斯坦福大学不同的战略阶段都进行了相应的组织结构变革。如在20世纪30年代的资源积聚时期，为实现提高斯坦福的学术声望,不断开拓渠道筹措发展资金,努力与政府和私人企业建立全新的战略关系的战略目标，在组织结构上改变校系模式，建立学院一级结构；进入20世纪50～60年代的高速发展时期，为适应学校“塑造学术尖塔的非平衡发展战略思想，并强化了大学层面的整合”战略，学校成立了理科的应用科学研究院和理论科学研究院、人文学科的研究院等，发挥学科综合协调的优势，进行重点项目的研究；在各个研究院成立专门的委员会负责到校外拉赞助和相关项目，成立专门的部门管理校园资产和校园企业，接纳企业（出钱）设立冠名教授。这些应战略变化而进行的组织结构调整为斯坦福大学发展战略的实现奠定了基础。

概而言之，大学战略组织适应的关键在于激发大学不同层面的战略决策能力，并将这些差异明显的决策进一步整合为促进大学发展的力量。一个将战略与组织文化、组织结构有机联系和动态适应的过程将为大学战略的成功做出重要的贡献。

[1] [美]乔治·凯勒．大学战略与规划——美国高等教育管理革命[M]．别敦荣等译．青岛：中国海洋大学出版社，2005(1): 123-124.

[2] 肖昊．教育发展[M]．武汉：武汉大学出版社，2004:289-290.

[3] 武亚军．面向一流大学的跨越式发展：战略规划的作用[M]. 北京大学教育评论，2006（1）：109-124.

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[5] 陈继祥. 战略管理[M]. 上海：上海人民出版社，2004：33.

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[7] 王兰云、张金成. 论企业竞争优势的来源[J]. 当代财经，2003（4）：91-94.

[8] 刘献君．论高校战略管理[J]．高等教育研究，2006（2）：1-7.

[9] 邬大光．高校贷款的理性思考和解决方略[J]．教育研究，2007（4）：18-25.

[10]赵炬明，徐海涛．没钱如何办好学校——A学院发展战略案例研究[J]．高等教育研究，2006（8）：26-42.[11] 张楚廷．才从财来，还是财从才来[J]．当代教育论坛，2004(5)：17-19.

[12] Peterson, M. W. & Mets, L. A. et al ．(1999). ASHE reader on planning and institutional research[M]. Pearson Custom Publishing [M]//D. D. Dill. Academic planning and organizational design: Lessons from leading American universities，393-403.

[13]魏海苓，孙远雷．大学战略规划与组织设计：美国大学的经验及启示[J]．高教探索，2009（1）: 59-62.