科研创新团队的相关理论研究

蒋满秀

（陕西理工学院 教育科学系，陕西 汉中 723000）

当前世界科学技术飞速发展，基础研究内容不断深化，研究手段不断更新，研究规模不断扩大。科学的发展需要不同学科的科研人员进行交流和合作，传统意义上科研工作者的个人奋斗已不适应目前科研工作的要求。科研人员之间需要合作，形成强竞争力的团队。团队是综合实力的体现，是进行重大科研攻关的基础，容易产生创新思想，可以提高工作效率，还可避免因设备的重复购置造成的人力、物力和财力的浪费。团队的建设可形成设备和人力资源的当量凝聚。

1 团队的理论基础

1.1 心理学角度的理论基础

从心理学角度来说，团体可划分为社会团体和心理团体。社会团体，即人们可以面对面的互相作用的具体团体；心理团体，一种分类形式上的团体。一个团体要成为“团队”必须要有以下几个条件：第一，具有共同的愿望与目标。第二，具有和谐、相互依赖的关系。第三，具有共同的规范与方法。团队是指某一特殊的团体，它包括了按一套准则、价值观行事，按照其他人希望的方式去思考、感受及采取行动。

社会凝聚力理论（由豪格、特纳等人提出）认为，个人的集合是否能形成一个团队，在某种程度上要看他们在结合后的需要是否得到相互满足。个体的需要被满足，则个体间的相互作用使得团队得以形成并维持下去。需要得到满足后产生了相互的人际吸引。具体表现：①团队由时间和空间上一组可确切说明的个体组成，如教师团队或研讨团队。②团队由它的凝聚力界定：人际间的相互吸引赋予一群人以凝聚力，并使人群形成团体。没有凝聚力，团队就停止存在。③凝聚力只是人际吸引的一个别名。按照劳特的话来说，凝聚力是“由团队成员相互积极的态度推断出来的团队性质”。就科研团队而言，这说明团队成员之间相互吸引力越强，他们的凝聚力也越大，他们也更愿意按照一个“团队”行事。④人际吸引随着个体需要的满足而发展，因此，团队形成需要时间。团队发展“相互积极态度的主要条件是目的的达成或各种奖励”。简言之，只要成员间互相合作，他们的需要就会得到满足，就会彼此相处和谐。⑤凝聚力（即人际吸引）可以得到加强，主要因素包括相对的自愿互动、合作或独立的任务关系、其他人的接受、团队的大小、身份一致性、共同的外部威胁或挫折、相似性与兼容性等。⑥所有团队行为都可以由凝聚力加以解释：团队行为的产生取决于人际吸引的动力学性质和吸引的决定因素。

1.2 组织行为学方面的理论基础

传统的组织结构是等级制度，即是金字塔型结构。金字塔是权力的象征，它暗示着一种森严的等级意识与集权的科层体制，管理层次分明，自最高层的管理者开始，每一位管理者之下有数个直接统御的下属，自上而下统一指挥。但是，随着时间的推移，其弱点逐渐暴露出来：专业化分工制造了隔离带，从而把一个组织分成相互独立且常常相互冲突的区域；分工过细而使一些额外的临时性工作没人做，绩效考评仅限于是否完成“份内事”；多层结构的官僚主义倾向比较明显，繁杂的管理人员日益成为企业发展的沉重负担；过分强调竞争，削弱了组织内部人员之间本应有的合作，降低了组织的整体力量等。

1993年，哈默和钱比的《再造企业》一书的出版，标志着组织变革的一个突破。美国企业中过去那种集权式的管理方式己经让位于网络式、团队式的管理模式；企业由一些自我管理的团队构成，企业赋予自我管理团队更大的权力。实际上，在企业再造运动中，核心的工作是流程再造，而流程工作只能由团队的形式来代替分散的个人工作。传统上由不同部门分段做的工作合并在一起，由一个工作团队加以完成。可见，企业再造的组织基础不再是单独的个人，而是跨部门的团队。

“90年代最成功的企业将会是‘学习型组织’，因为未来唯一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快。”彼得·圣吉通过著名的五项修炼，把培养组织的学习气氛，进而形成一种符合人性的、有机的、扁平化的组织——学习型组织进行了全面的概括和总结。彼得·圣吉在《第五项修炼》一书中，把组织由多个创造性团队构成，作为新型组织的特征。

从理论上来说，流程再造为团队组织准备内部工作程序。流程再造就是改变个体组织建立在个人基础之上的工作流程，代之以团队工作流程。《第五项修炼》为团队组织准备团队建设方法。流程再造为团队准备的是静态工作程序。第五项修炼从改善心智模式入手，通过团队学习超越自我，形成系统思考，对此问题作了十分有益的探讨。同时，第五项修炼也为学习型团队组织的成功运行作了文化、观念和方法上的准备。

2 创新团队的概念

团队作为群体的一种特殊的形式大致经历了由传统团队到创新团队的演变过程。

2.1 传统团队

传统团队是指在传统的工业企业中，为了达到特定的目标由两个或两个以上的个人所组成的、相互影响、相互依赖的人群结构。它是介于组织和个人之间，由共同目标联系在一起，成员间有直接与稳定的交往和心理依附关系，具有集体归属感，受其他成员及整体影响的一群人。团队也是一个整体，是建立在其成员相互依存和相互作用的基础上，并有着特定目标的整体。从企业组织上看，传统团队实际上是我们通常所说的工作团队，它是一种个人之间的松散联盟，是一个不太强调合作的小型群体。从心理学上看，它实际上就是管理心理学中所称的小群体，像班、组、工段、流水作业线、生产线、科室、实验室等。人数可以从5～6人至50～100人不等。

心理学研究表明，传统团队具有以下特征：各成员相互依存，在心理上意识到对方的存在，意识到其他成员的存在，并有“我们同属于一群”的心理感受；各成员在心理上相互依赖、相互影响，行为上具有互补性，即成员表现出团队分工所需要的行为，而各成员的行为组成一个完整的系统；各成员在心理上的认同和在行为上的相互依赖、相互影响是为了本团队的共同目标，这个目标是团队中某个成员单独行动所无法或很难达到的，因而要由全体成员协同努力才能实现；团队的成员对团队具有集体意识或归属感，意识到自己是团队的一员，是整体中的个体，在团队中占有一定的地位，扮演一定的角色，担任一定的职务，负有一定的责任；团队本身相对独立，并且有自己的行为规范和行动计划。

2.2 创新团队

团队上个世纪80年代盛行于日本，90年代在美国流行开来。这时已演变成现代意义上的团队并逐渐成为一种理论流派。关于团队的概念，主要有以下几种：

德鲁克（Peter F.Drucker）认为，团队是一些才能互补并为负有共同责任的统一目标和标准而奉献的少数人员的集合。他认为团队的本质特征包括：团队的核心是共同奉献；成功的团队将他们的共同目标影射为具体的工作要求；具体目标与整体目标有联系。

劳伦斯·霍普（Lawrence Holpp）认为团队是一些小的工作组（通常由4～20人组成）。它们在职责和权限范围内管理自身的日常工作职能。团队成员协同工作，决定工作最终目标，分担工作任务并参加全面培训。他认为团队主要包括自我管理团队和高效工作团队。在他看来，自我管理团队是指一定数量员工的集合。他们可以根据授权做出某些工作决定。有时他们可以在很少监督的情况下，自主招聘、分发奖金或增加工资、奖惩、解聘或采取其他传统上由监督者决定的行动。高效工作团队是在特定职责和权限内行动，着眼于提高工作成绩的一定数量的员工的集合。前者能够在较少监督的情况下运作并做出一些重要决定，后者则致力于在特定职责和权限范围内提高工作成绩。

D·赫尔雷格尔等认为，一个团队是指一群为数不多的雇员，他们的知识、技能互补，他们承诺于共同的行为目标，并且保持相互负责的工作关系。任何团队的核心是由其成员为他们共同的绩效而分享的一种约定。团队的目标可以具体到对客户进行24小时全程服务，也可以是一种在未来六个月中把出错率降低20％的质量管理。

最有代表性的是美国学者乔恩·R·卡曾巴赫（Jon R. Katzenbach）在他的著作《团队的智慧》中指出，团队是指一定的有互补技能、愿意为了共同目标而相互协作的个体所组成的正式群体。这一定义区分了团队与群体的不同，也就是说，所有的团队都是群体，但只有正式群体才是团队。在此基础上，1996年，斯蒂芬·罗宾斯对团队与普通群体的区别作了更深入的研究，并得出四个结论：一是群体强调信息共享，团队则强调集体绩效；二是群体的作用是中性的（有时是消极的）而团队的作用往往是积极的；三是群体责任个体化，而团队的责任极可能是个体的，也可能是共同的；四是群体的技能是随机的或不同的，而团队的技能是相互补充的。见表1。

表1 团队与群体的比较

综合上述理论得出，所谓创新团队，就是由少数技能互补、有共同目标、能相互承担责任而又自觉能动的进行创造性活动并产生一定价值成果的正式群体，他们的成员具有持续的创新能力和国际竞争能力。

3 科研创新团队的概念

把团队引入科学领域以后称之为科研团队。科研团队与非团队运作的科研群体的区别在于相互依赖的程度和共性的多少。相互依赖程度不高，个人目标与组织目标不一致或者组织目标不能凌驾于个人目标之上的科研群体不是科研团队；只有具有相当的依赖程度并且群体目标凌驾于个人目标之上而达成共识的才称得上科研团队。在科研管理中，科研团队是具体研究的执行者，一般围绕着课题而存在，其团结机密、分工明确；而科研群体是一个比较松散的组织，一般围绕学科而存在，其范围比科研团队的范围要大，在一个科研群体中可能存在两个以上的科研团队。所谓科研创新团队，就是这样一个群体组织：他们以优秀学术带头人为领导，以重点实验室或者工程中心为依托，以科学技术与研究开发为内容，拥有合理结构的学术梯队，人数不多且技能互补，愿意为共同的科研目的、科研目标和工作方法而互相承担责任。这样的研究团队是一个具有创新能力的科研团队，他们的每一个突破又属于团队创新。

［1］M.艾森克箸，阎巩固译.心理学——一条整合的途径［M］.上海：华东师范大学出版社，2000.

［2］迈克尔·哈默，詹姆斯·钱皮著，胡毓源等译.再造企业［M］.上海：上海译文出版社，1993.

［3］彼得·圣吉著，郭进隆译.第五项修炼——学习性组织的艺术与务实［M］.上海：上海三联书店，1998.

［4］Hank Williams.The Essence of Managing Groups and Teams［M］. Prentice Hall Europe，1996.

［5］俞文钊.管理心理学［M］.大连：东北财经大学出版社，2000.

［6］P.德鲁克等著.未来的管理［M］.成都：四川人民出版社，2000.

［7］Lawrence Holpp：Managing Teams［M］.1#edition by the McGraw-Hill Companies，Inc.1999.

［8］Don Hellriegel：John W.Slocum，JR；Richard W.Woodman Organizational Behavior（Ninth Edition）［M］.2000.

［9］Jon R.Katzenbach，Douglas K.Smith：The Wisdom of Teams［M］.McK-insey＆Company，Inc，1999.

［10］肖余春.现代企业创建学习型团队的理论与应用研究［D］.华东师范大学，2003.