煤炭企业集团发展战略的实证研究——以郑煤集团公司为例

郜振国

(1.郑州煤炭工业(集团)有限责任公司,河南郑州 450002;2.武汉理工大学经济学院,湖北武汉 430070)

煤炭企业集团发展战略的实证研究
——以郑煤集团公司为例

郜振国1,2

(1.郑州煤炭工业(集团)有限责任公司,河南郑州 450002;2.武汉理工大学经济学院,湖北武汉 430070)

大型煤炭企业近年来越来越重视企业发展战略的研究和制定。本文以郑煤集团为例,对其外部环境应用EFE矩阵、内部环境应用IFE矩阵进行了分析,发现郑煤集团在整个行业中仅处于平均水平,其发展战略亟待改进。在此基础上,本文利用SWOT矩阵为其设计了四类战略方案,并采用QSPM矩阵从中选择出了符合郑煤集团实际发展需要的战略方案。

煤炭企业;郑煤集团;发展战略;实证研究

当前,国家对煤炭工业高度重视,煤炭战略地位不断提升,整个煤炭工业呈现出生产快速增长、市场需求保持平稳、煤基产业链日臻完善、大集团战略重组步伐不断加快的发展态势,但煤炭工业也面临安全生产压力重、资源接替紧张、经营管理粗放、环境污染严重等困难和问题,深入研究煤炭企业集团的发展战略具有非常重要的意义。

一、我国煤炭企业发展战略的主要特点

(1)突出煤炭主业

随着煤炭市场需求的不断升温和煤炭形势的好转,各大煤炭企业在发展过程中更加重视煤炭主业:把资源作为企业发展的硬前提,积极在全国乃至世界范围内布局新的资源点,纷纷进入新疆、贵州、宁夏、内蒙古等地争夺煤炭资源,大力发展核心主业,培育核心竞争力。

煤炭企业的优势在于煤炭生产以及与煤相关的一系列技术,煤炭产业无疑是煤炭企业的核心产业,它不但是企业目前乃至未来一段时期内的主要利润来源,更是发展相关多元化产业的重要物质基础。各大煤炭企业非常重视在煤炭主业上的投入,确保在自己主业上的竞争力。

(2)注重多元化发展

煤炭企业在搞好煤炭产业的同时,也在着力发展以煤为主线的煤基多元化产业链,努力改变仅输出原煤的单一销售格局,增加销售品种,增强适应市场的能力。多数企业坚持相关多元化发展,实现企业往下游产业链延伸,通过资本的组合、多元化布局,综合利用煤炭资源,有效发挥企业的核心优势。

近年来,各大煤企按照相关多元化经营的思想,全力打造煤—焦—化、煤—电—路—港、煤—电—化、煤—电—铝等业务板块,延伸产业链条。例如,神华集团以神府东胜煤田的煤炭资源为依托,全力进行煤炭生产和与之配套的铁路、电站、港口、航运船队、煤炭液化等项目。由于采用了当今世界一流的先进技术、先进工艺和先进设备,并使其达到相应的经济技术指标,神华集团在短短的几年内发展成为国内最具竞争力的大型能源集团,成为我国煤炭行业的翘楚。

(3)构建大型企业集团

随着经济全球化的不断发展,世界大型煤炭集团之间的重组、并购、战略联盟活动日益加剧。它们通过不断的重组和对外扩张,向大型化、集团化发展,获得了持续的竞争优势,并确保了企业经营效益的持续增长。在目前世界上主要的产煤国家中,排名前三、四位的煤炭企业市场占有率已提高到40%以上。

从国内分析,在中央加快培育煤炭大集团战略推动下,各主要产煤省、区纷纷行动组建煤炭大集团,神华集团在国家的支持协调下快速扩张重组,煤炭产量已在全国第一个突破年产亿吨大关;山西省已成功组建了山西焦煤集团、大同煤矿集团;宁夏、陕西、黑龙江、江西、湖南、重庆市等也已经组建了煤炭大集团。中国煤炭市场竞争主体大型化、集中化、高质化新局面趋势不断加速。

(4)追求长期可持续发展

发达国家以发展循环经济作为实施可持续发展战略的重要途径和实现方式。循环经济对发达国家企业的发展产生了积极的影响,国外企业在政府的支持下,将发展循环经济纳入其长期发展战略,不仅为宏观循环经济发展注入了力量,同时也大大增强了企业的竞争力。

近年来,我国不少煤炭企业集团以煤炭资源为核心,选择先进适用技术,通过洁净煤利用和转化技术的优化集成,实现能源化工的联产、洁净,形成了煤—电、煤—电—化、煤—电—热—冶、煤—电—建材等发展产业链条,在煤炭的开采、加工利用、废弃物治理和环境生态治理等方面,全方位开展工作,用发展的思路解决煤炭资源开发利用、环境保护和社会经济发展的协调问题,取得了显著的成效。

本文将以郑煤集团为例,来探讨我国大型煤炭企业集团发展战略的设计与选择。

二、郑煤集团外部环境分析

通过运用PEST分析法对郑煤集团外部宏观环境、波特“五力”模型对煤炭行业环境的分析,归纳出了郑煤集团所处外部环境中的关键要素,包括机会(Opportunities)和威胁(Threats)两个方面,如表1所示。

表1 郑煤集团的关键外部因素

在归纳出郑煤集团的关键外部因素后,为了构建外部因素评价矩阵(External Factor Evaluation M atrix,以下简称EFE矩阵),需要为每一项因素确定权重。权重的大小意味着该因素对于郑煤集团在行业中取得成功的影响的相对重要性。为了获得客观、公正的评价,我们采用了层次分析法(A HP)。即通过调查问卷对50名专家进行调查,获得初步判断矩阵,然后通过计算机处理,最终得出各项外部因素的权重(表2)。

表2 郑煤集团的关键外部因素的权重

在对50名专家进行调查时,我们还要求专家们对每一个外部因素进行了打分,分值范围为1～4分,“4”代表郑煤集团把握外部机会或应对外部威胁的反应积极,能力良好,“3”代表较好,“2”代表一般,“1”代表较差。由此,我们得到了郑煤集团的EFE矩阵(表3)。

表3 郑煤集团的EFE矩阵

一般说来,无论EFE矩阵所包含的关键机会与威胁数量多少,一家企业所能得到的总加权分数最高为4,最低为1,平均总加权分数为2.5。总加权分数为4表明,企业在整个产业中对现有机会和威胁做出了最出色的反应;而总加权分数为1则表明,企业的战略不能利用外部机会或回避外部威胁。

由表3我们可以看出,郑煤集团的总加权分数为2.649,略高于平均分2.5,表明郑煤集团在利用外部机会或回避外部威胁上仅处于行业平均水平,其未来发展战略需要进一步改进。

三、郑煤集团内部环境分析

通过对郑煤集团内部的资源、能力和核心竞争力进行分析,我们归纳出了郑煤集团内部环境中的关键战略要素,包括优势(Strengths)和劣势(Weaknesses),如表4所示。

表4 郑煤集团的关键内部因素

在归纳出郑煤集团的关键内部因素后,为了构建内部因素评价矩阵(Internal Facto r Evaluation Matrix,以下简称IFE矩阵),我们需要为每一项因素确定权重,以表明该要素对企业战略成败的相对重要程度。与上面确定关键外部因素权重的方法一样,我们也是通过对50名专家进行调查而获得相关数据的(表5)。

表5 郑煤集团的关键内部部因素的权重

同样,在对50名专家进行调查时,我们还要求专家们对每一个内部因素进行了打分,用1、2、3、4评分值分别代表相应要素对于企业来说的主要劣势、一般劣势、一般优势、主要优势。由此,我们得到了郑煤集团的IFE矩阵(表6)。

表6 郑煤集团的IFE矩阵

由表6我们可以看出,郑煤集团的总加权分数为2.511,基本等于平均分2.5,表明郑煤集团内部的优势和劣势基本上持平,在整合内部资源和能力方面有待加强。

四、郑煤集团SWOT分析与发展战略方案设计

前面我们分别对郑煤集团的外部环境与内部环境进行了分析,发现郑煤集团在这两方面基本上只处于行业的平均水平,其战略亟待改进。因此,我们应用SWOT矩阵对郑煤集团的内外部环境进行了综合分析,并为其设计了四类战略方案:SO战略、WO战略、ST战略和WT战略,如表7所示。

SO战略是一种发挥企业内部优势而利用企业外部机会的战略,郑煤集团可以采取的此类战略包括:强化主业和市场拓展战略。

WO战略的目标是通过利用企业外部机会来弥补其内部弱点,郑煤集团可以采取的此类战略包括:产业链延伸和双赢经营战略。

ST战略是利用企业的优势回避或减轻其外部威胁的影响,郑煤集团可以采取的此类战略包括:规模效应、产品研发和人才高地战略。

W T战略是一种旨在减少企业内部弱点,同时回避外部环境威胁的战略,郑煤集团可以采取的此类战略包括:市场防御和多元化战略。

表7 郑煤集团SWOT分析

五、郑煤集团发展战略的方案选择

对于上述战略备选方案,由于受资源和能力有限的约束,不能全部加以实施,因此有必要对其加以优选。我们采用了定量战略计划矩阵(Quantitative Strategic Planning Matrix,简称QSPM)对各方案的优劣进行定量排序,最后优选出了郑煤集团的最终战略方案。

在应用QSPM时,除了需要使用我们前面已经确定的各项外部和内部要素的权重(表2和表5)外,还需要确定每一项要素在某一特定战略下的吸引力分数AS(A ttractiveness Scores)。AS的分值范围为1～4分,“4”代表最可接受,“3”代表很可能被接受,“2”代表有可能被接受,“1”代表不可接受。

对于AS分值的确定,我们主要通过对公司战略决策层(包括重点部门的负责人)和企业外专家50人的问卷调查,汇总得到每个影响因素在单一备选战略中的吸引力分数AS。然后,将每个影响因素的权重乘以AS,即可得到该因素在某一备选战略下的吸引力总分数TAS(Total attractiveness scores)。最后,将某一备选战略下的所有影响因素的TAS相加,就得到了该战略方案的吸引力总分和STAS。由于本文涉及的备选战略较多,无法再用简单的表格表示,因此此处不再列表表示。

吸引力总分和表明了在各组可供选择的战略方案中,哪种战略最具吸引力?显然,分数越高的战略越具有吸引力,备选战略中各战略的吸引力总分和之差表明了各战略相对于其他战略的可取性。

根据笔者所计算出来的STAS,郑煤集团战略备选方案的排序结果依次是:强化主业战略(5.552)、产业链延伸战略(5.274)、多元化发展战略(5.218)、双赢经营战略(5.210)、产品研发战略(5.002)、市场拓展战略(4.989)、规模效应战略(4.969)、人才高地战略(4.621)和市场防御战略(4.318)。在简化分析战略过程中,上述顺序表示郑煤集团在当前战略实施情景下的先后顺序。按照顺时针顺序,其战略方案吸引力总分和由高到低的顺序如图1所示。

图1 郑煤集团战略备选方案的吸引力雷达图

六、结论及建议

通过上述分析可以得出,郑煤集团的最佳发展战略方案是“强化主业战略”,“产业链延伸战略”可以作为郑煤集团发展战略的次优方案,显然是眼睛向外的战略视野。换句话说,当前公司的发展重点应当积极整合煤炭资源,扩大资源后备储量,注意产业链条的完整性和产业流程的畅通性。目前郑煤集团已经有针对性地开展了相应的工作,并取得了显著的成效。当务之急是将这些活动赶快上升到战略层面上来,从感性到理性、从自发到自觉,用系统的战略来指导实践。

排序第三的“多元化发展战略”,其吸引力数值与产业链延伸战略没有过大的差距。事实上,产业链延伸战略往往也被看作是一种相关多元化战略,它们之间往往很难分得清。因此,结合郑煤集团的行业特点和当前实况,多元战略应当被赋予积极战略的特点,要积极推进以煤炭为核心和基础的多元化发展,笔者不建议进行非相关多元化发展。

为保证郑煤集团发展战略的科学实施、顺利推进,应着重做好以下几方面工作:

(1)推进管理体制创新

要进一步完善集团治理结构,优化集团管控模式,科学设计集团组织架构,建立健全组织管理体系,积极推进主辅分离和产业结构调整,通过资源整合优化配置,发挥协同效应,提高企业纵向和横向管理能力,为企业创造更大的价值。

(2)注重人力资源开发和管理

要贯彻和落实科学发展观和人才观,以集团总体发展战略为指导,牢固树立以人为本的理念,以“把握总量、优化结构、提高质量、兼顾和谐”为原则,明确思路和目标,实施人才兴企战略;积极引进所需专业人才,为公司发展提供人才支撑;创新培养模式,调整和优化人力资源结构;完善激励机制和考核机制,调动各类人才的积极性。

(3)积极开展资本运营

要加大产业优化重组力度,加大股权投资,实现低成本扩张。积极开展无形资产资本化运营,提高运营效益。进一步加强融资管理,降低融资成本。加强财务的集中统一管理,强化集团公司层面的资本运营职能;完善上市公司资本运营核心平台功能,积极拓展集团融资渠道。加强资本运营风险管理,防范资本运营风险。

(4)建立科技创新支撑体系

要科学提炼集团科技发展理念,创建创新型郑煤。完善技术创新型体制,建立科技创新体制,加大科技创新工作力度。评估集团现有科技资源,实施分类管理。积极开展技术合作和交流,优化科技资源配置。加大知识产权工作力度,强化专有技术管理。大力培养引进技术创新人才,加大科技创新的资金投入,建立、完善各项制度措施,把技术创新纳入制度化轨道,保证技术创新体系的有效运行。

[1] 龚荒.企业战略管理(第二版)[M].中国矿业大学出版社,2009.

[2] 中国煤炭工业协会.2009中国煤炭工业发展研究报告[M].中国矿业大学出版社,2010.

[3] 刘世伟.河南煤炭工业可持续发展的战略思考[J].煤炭经济研究,2009(1).

[4] 文先明,贺正楚.资源型企业发展战略研究[M].湖南人民出版社,2006.

[5] 席旭东.对国有重点煤炭企业管理模式选择的思考.煤炭经济研究,1998(2).

Empirical Study of Development Strategy of Coal Enterprise Group: Taking Zhengmei Group asan Example

GAO Zhen-guo1,2

(1.Zhengzhou Coal Industry(Group)Co.,L td.Zhengzhou 450002,China;
2.School of Economics,Wuhan University of Technology,Wuhan 430070,China)

Large-scale coal enterp rises have been focusing on studying and fo rm ulating development strategies in recent years.This paper takes the Zhengmei Group as an examp le,analyzes its external and internal environments respectively by EFE and IFEmatrixes,and finds that this group can only reach an average level in the w hole industry,w hich imp lies that its strategies need imp rovement.Accordingly, the paper utilizes SWOT matrix to p rovide Zhengmei Group w ith four typesof strategy.The paper also chooses the exact strategies in accordance w ith Zhengmei Group’s actual development needs by adop ting the QSPM matrix.

coal enterp rises;Zhengmei Group;development strategy;empirical study

F279.23

A

1009-105X(2010)04-0056-05

2010-10-18

郜振国(1964-),男,硕士,高级经济师,武汉理工大学博士生,郑州煤炭工业(集团)有限责任公司党委副书记,董事。