文化“落地”任重道远

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企业文化建设是企业管理的高级阶段。去年11月23日，《中国石油化工集团公司企业文化建设纲要》（以下简称《纲要》）正式颁布实施，中国石化企业文化建设进入了全员参与建设的新阶段。学习贯彻落实《纲要》，推进中国石化企业文化建设，是今后相当长一段时间内中国石化提高管理水平、提升软实力和核心竞争力的一个重大主题。如何贯彻落实《纲要》，真正使中国石化的核心价值理念融入全体员工的思想，转化为全体员工的行为，造就真正的“中国石化人”，是中国石化企业管理中面临的一项艰巨而紧迫的重大任务。

“落地”一直是企业文化建设中一道难题。从上世纪80年代中期引入企业文化以来，国内的企业文化建设开展了20多年，但企业文化真正有效“落地”，企业文化建设真正卓有成效的企业并不多。作为国有大企业，破解企业文化“落地”这道管理难题，将是中国石化企业管理面临的一项艰巨任务。

打造中国石化核心软实力

《纲要》强调指出，“当前集团公司正处在更加注重管理创新、科学发展的新阶段，为实现新的发展目标，迫切需要进一步加强和规范企业文化建设，特别是要尽快建立集团公司统一的企业文化体系，加大整体推进企业文化建设的力度”。“加强集团公司企业文化建设，是深入贯彻落实科学发展观，实现发展战略目标的必然要求”，“是塑造中国石化特色管理模式，培育核心竞争力的重要举措；是造就高素质员工队伍，促进人的全面发展的重要途径”。

企业文化是企业软实力的核心，企业要想打造和提升自身的软实力，就必须重视加强企业文化建设。为实现建设具有较强国际竞争力的跨国能源化工公司的战略目标，加强软实力建设，中国石化近些年来积极推进企业文化建设，加快建立集团公司统一的企业文化体系。

2006年6月，集团公司纪念建党85周年暨党建工作会议决定，要在2007年研究制定中国石化企业文化建设《纲要》。

2007年7月，集团公司总经理、党组书记苏树林在听取思想政治工作部汇报时指出：“越是建立现代企业制度，越是要有好的文化。从现代企业制度来讲，实际上我们的党建、思想政治工作和企业文化是大文化的概念，是融为一体的。”

2008年集团公司工作会议明确提出，在广泛调查研究的基础上制定实施集团公司企业文化建设《纲要》，进一步加强企业文化建设。为此，在2008年2月专门成立了中国石化股份公司企业文化部，加快企业文化建设步伐。

去年11月23日，《中国石油化工集团公司企业文化建设纲要》正式颁布实施，中国石化企业文化建设进入了全员参与建设的新阶段。学习贯彻落实《纲要》，推进中国石化企业文化建设，是今后相当长一段时间内中国石化提高管理水平、提升软实力和核心竞争力的一个重大主题。

企业文化部等部门迅速行动，采取全员参与、上下互动、内外结合的工作方式，整合各方面的资源，对中国石化的企业文化进行全面挖掘梳理、调研分析和征集汇总。先后到系统内30多家有代表性的企业单位进行调研，并到海尔、宝钢等企业进行企业文化建设经验的学习调研。通过汇总系统内单位企业文化建设现状，对组成集团公司的石油、石化、化工、地矿、纺织、商业六大部分企业的历史文化等进行全面梳理。企业文化部在网上开设系统平台，征集中国石化企业精神和核心价值观等建议800多条，征集全系统在企业发展历程中体现企业精神等最动人、最难忘、最有价值的典型故事900多篇，并向国务院国资委、麦肯锡、清华大学、中国企业家联合会的专家进行咨询。

在此基础上，2009年6月起草形成了《纲要》（初稿）文件。集团公司党组多次召开会议，研究讨论《纲要》。企业文化部把《纲要》发给总部22个部门和108家直属单位征求意见，召开了由上中下游以及科研工程35家重点企业参加的南北两片评审讨论会。征得意见220多条，吸收各方意见反复修改完善。

2009年11月18日，集团公司党组会议对《纲要》进行了审定。11月23日，《纲要》正式颁布实施。从此，中国石化有了自己的“文化宣言”。

《纲要》是中国石化广大干部职工实践经验的总结和集体智慧的结晶，言简意赅地阐述了中国石化核心价值理念，即中国石化的企业宗旨、企业愿景、企业精神、企业作风和经营理念。中国石化以“发展企业、贡献国家、回报股东、服务社会、造福员工”为企业宗旨，以“建设具有较强国际竞争力的跨国能源化工公司”为企业愿景，以“诚信规范，合作共赢”为经营理念，以“爱我中华、振兴石化”为企业精神，以“精细严谨，务实创新”为企业作风。

从领导抓起

企业文化首先是企业家的文化，是企业领导者的文化，企业领导者是企业文化的第一倡导者、力行者和推动者。没有企业各级领导者的认同、支持和执行，企业文化建设就只能是一句空话。国内不少企业为开展企业文化建设下了不少的工夫，搞了许多年，但成效不大，其中的一个重要原因就是这些企业的领导者没有发挥好表率作用，没有率先在自己的言语、思想和行动上践行本企业的核心价值理念。不少领导者有一种错误认识，就是认为企业文化只是用来要求和规范员工的，自己可以例外，可以超越于企业文化之上，而自由地按照自己的意愿和喜好行事。基于这种认识，一些领导者往往只是在口头上不断提倡和对外宣传本企业的文化理念，并没有按其企业文化的要求改变与之不相符的思想观念、行为习惯和外在形象，仍然按照过去的老习惯做事。上行下效，既然企业的领导团队的思想行为没有按本企业文化的要求而主动调整和改变，既然领导者们没有成为本企业的“文化人”，那么，要想企业文化被普通员工认同和自觉奉行是不可能的。自然，其企业文化就只能悬在空中，写在纸上，挂在墙上，成为一种空的文化、假的文化、虚的文化。

要贯彻落实中国石化的企业文化建设《纲要》，让中国石化的核心价值理念成为指导员工思想和行为的准则，各级领导者必须首先要认同、学习并带头践行中国石化的企业文化理念，把自己塑造成为符合中国石化核心价值理念要求的“中国石化人”。领导干部的一言一行、一举一动都要体现企业的文化，让外界能够从领导的言行里看出中国石化的文化，让员工能够从领导的言行和工作中感受到中国石化的核心价值理念。比如，中国石化的企业精神是“爱我中华，振兴石化”，这就要求领导者必须成为一个视野开阔的有大局意识的人，决策和工作都必须有从国家利益出发的大局观，如果说话办事只着眼于个人和小团体的利益，那就与中国石化的企业精神不一致；“造福员工”是中国石化的企业宗旨之一，这就要求领导者必须把自觉维护和增进员工利益作为自己的工作宗旨，领导者的决策和工作不能损害员工的利益，背离以人为本的理念，否则就是与中国石化的企业宗旨相违背；“务实创新”是中国石化倡导的优良作风，这就要求领导者不要搞形式主义，不要不思进取、因循守旧，而要有进取和创新精神，否则，就不是一个合格的中国石化人，更不是一个合格的领导者。

学习贯彻《纲要》必须从领导者抓起，各级领导者必须带头学习贯彻《纲要》，成为学习贯彻《纲要》的模范，成为第一批认真践行企业核心价值理念的“中国石化人”。

在领导团队中，第一领导者更应该率先垂范。企业文化建设是“一把手”工程，各单位的一把手不仅应该身体力行地带头践行企业文化，而且应该成为企业文化的第一推动者和负责人。“一把手”不作为，企业文化就不可能真正推行，所以，《纲要》明确强调“各企事业单位党政主要领导是企业文化建设的第一责任人”。加强对各单位“一把手”的教育、监督、考核，是有效学习贯彻《纲要》的基本要求。

北京石油分公司在沙河油库开展讲廉政党课、领导干部廉洁自律承诺签字、种植“清风林”活动。 章 铮 摄

变理念为制度

《纲要》强调要“促进价值理念与管理制度的融合”，“以塑造中国石化特色管理模式为目标，遵循集团公司核心价值理念，对规章制度，特别是岗位责任制、HSE、内部控制、绩效考核等制度进行全面梳理、修订和完善，将价值理念融入管理制度中，转化为员工的自觉行动”。

从结构上看，企业文化由内到外主要分为理念文化、制度文化、行为文化、形象文化四个层次。其中理念文化是企业文化的核心，而制度文化、行为文化、形象文化是理念文化的具体体现。但是，理念是“虚”的、“软”的、“无形”的东西，理念要成为核心，要想发挥规范员工思想行为的作用，就必须转化为“实”的、“硬”的、“有形”的东西。为此，首先必须将理念这种无形之物转化为制度这种有形之物，这样，企业文化才能由“虚”变“实”，成为引导和约束员工行为的规则、规范。否则，再好的理念也没有用。

许多企业的文化之所以没有落好地，一个根本原因就在于没有将理念转化为制度，没有实现企业文化理念与制度的融合。在国内企业文化建设中普遍存在的企业文化与企业制度互不相关，甚至相互冲突的“两张皮”现象，正是企业文化与制度没有实现融合的典型反映。不少国内企业都把“诚信为本”作为其核心价值观，但在这些企业的管理制度中，对员工的不讲诚信、弄虚作假行为的处罚却很轻，只要没有造成明显危害的，一般都是教育一下了事。而反观国外大公司，对员工违反诚信行为的处罚是最严厉的，通常都是开除。比如在通用电气公司，员工如果工作能力不够或在工作上出现失误，不会遭受严厉的处罚，会有提高和改正的机会，但在道德诚信上出现了问题，就会遭到最严厉的处罚。著名的通用电气前CEO杰克·韦尔奇这样说，我们有一个价值观——正直。我们在每次会议上都谈到它。违反这个原则，没有任何商量，你被开除了。我们有不少员工因为有违反诚信正直的行为而被逐出公司。

中原油田举行第二届“感动油田年度人物”颁奖典礼。在颁奖典礼上，残疾孩子向14年照料残疾孩子的孙可美敬献鲜花。 仝 江 摄

要克服企业文化与管理制度“两张皮”的现象，实现企业文化与制度的融合，就必须加强制度文化建设，根据企业价值理念的要求修订管理制度，将企业价值理念转化为管理制度。将中国石化的核心价值理念转化为集团公司各企业、各单位、各部门的管理制度，是贯彻落实《纲要》的一项根本措施。集团公司各企业、各单位、各部门必须按照核心价值理念的要求认真梳理、修订、完善现有的各项管理制度，真正使中国石化的核心价值理念变成全体员工的行为准则和规范。比如，中国石化的企业宗旨是“发展企业、贡献国家、回报股东、服务社会、造福员工”，其核心是强调把企业、国家、股东、社会、员工五者的利益协调、兼顾、统一起来，不能只为了追求一方面的利益而损害了任何其他方面的利益。这就要求集团公司内任何企业、单位和部门的管理制度规定都必须符合这一宗旨，凡是不符合或与这个宗旨相违背的制度规定都应该修改或废除，如只维护企业利益或小集体利益而损害国家、社会、股东利益的规定，应该修改；而企业宗旨所要求应该有的管理制度规定必须健全，如有的企业、单位、部门没有关于维护员工或社会利益的管理制度、条款，就应该加以补充或重新制定，这样才能真正符合和体现中国石化的企业宗旨。再如，“务实创新”作为中国石化的企业作风之一，要求员工要始终当老实人、说老实话、办老实事，脚踏实地，勇于创新，敢于超越，努力创造卓越业绩。这就要求集团公司各企业、单位、部门必须把“务实创新”作为对员工的一项基本管理要求，如作为选拔和考核管理人员、先进工作者的一个基本条件，以避免把那些善于弄虚作假、投机取巧、搞形式主义、圆滑处世、作风漂浮而不干实事的人选拔为管理人员或先进工作者，而让真正符合中国石化文化要求的“务实创新”、脚踏实地干实事的人成为员工的楷模或领导者。

让员工成为文化建设的主体

《纲要》把“全员参与，共同建设”作为企业文化建设的基本原则，要求“依靠全体员工的学习、实践、塑造和传播，共同建设和发展企业文化”。

企业文化最终是员工的文化。企业文化是企业群体对一系列信念、规范的共同信奉和遵循，其引导、规范的对象是企业全员中的每一个人，员工是企业文化建设的主体，一种文化只有被全体员工认同和遵循，才能成为真正有效的文化。只有全体员工的真正参与，企业文化建设才能成功。是否实现全员性，是检验企业文化建设是否成功“落地”的根本标准。组织发动全体员工广泛、深入、持久地参与到企业文化建设中来，让企业文化理念融化到员工思想血液中，落实到日常行动上，让全体员工从认知到认同，再到践行，从自我做起，从现在做起，从点滴做起，最终达到从被动到主动，从自发到自觉，从习惯到自然，是企业文化建设通向成功的唯一道路。

深入发动，全员教育。要把中国石化的核心价值理念贯彻下去，首先必须对全体员工进行文化理念教育，使每个员工对核心价值理念能牢记于心、脱口而出。为此，应构建完善的文化训练体系，对全体员工进行全面的行为训练和文化规范训练。《纲要》对如何开展企业文化教育活动进行了具体阐述：注重开展主题鲜明、形式多样的企业文化实践活动，积极利用富有时代感、表现力强的载体传播企业文化。通过开展评先创优、选树典型，编写《企业文化手册》、《员工守则》、企业文化培训教材、企业文化故事，修订规章制度，编辑企业史志，制作企业发展视频资料等方式，发挥内部媒体、培训中心、荣誉室、展览馆、“职工之家”等文化阵地和文联、体协等群众组织的作用，广泛宣传集团公司企业文化内涵，引导员工自觉实践企业文化理念，将企业文化植根于员工的思想，转化为员工的行动。

典型引路、营造氛围。要使企业文化理念为员工认同、入脑入心，必须使企业文化教育和建设活动形象化、具体化。首先要营造浓厚的企业文化建设氛围，如构建企业理念和形象识别系统，在办公室、办公用品、传播媒介、厂区、生产车间、车辆及其他企业载体印上企业文化标志，开展统一服装、统一标志等活动，推进形象化工程；围绕文化理念，开展各类文体活动，丰富员工的文化生活，增强组织的凝聚力和战斗力，使企业文化气息渗透到每一个角落、融入每一名员工心里，让员工在宣导活动中受到启迪和熏陶，让企业文化在工作学习中看得见、抓得住。同时，要将企业理念人格化，通过对历史和现实的先进人物的筛选，选出符合中国石化文化理念的人物作为“中国石化人”的典型形象进行宣传，作为全体员工学习的标杆，以此为切入点，在全体员工中持续深入地开展“争做中国石化人”的活动，营造出人人实践企业文化、个个争做中国石化文化明星的良好氛围，真正让每一名员工成为自觉践行企业文化的主人。

力戒形式、持之以恒。《纲要》指出：“企业文化建设是一个长期的过程，需要遵循企业文化建设的规律，循序渐进，持之以恒，逐步深化推进。”企业文化建设要避免形式主义，避免搞强行灌输式的、运动式的全员参与。运动式的全员参与只是为了参与而参与，追求形式上的全员参与，往往只是凑热闹、造声势，看起来轰轰烈烈，由于没有一个分阶段、有步骤的规划，没有围绕价值理念这一主题来展开活动，因而无法使价值理念深入人心，无法形成由文化带来的凝聚力，看似团结一致，实则貌合神离。而强行灌输既容易引起员工的抵触情绪，也不符合人的学习规律，导致员工在对文化理念的接受、理解方面效果较差。企业文化建设不是一次运动或突击行动，而是一项长期的战略工程，不能急功近利，指望一夜之间就见效，而是一个长期、持续的过程。企业文化建设要在员工身上落地生根，应特别强调员工的主体性。在企业文化建设工程中，领导及党政工团各个部门都有自己的目标责任，都应按照文化建设战略的部署做好工作，他们主要起引导作用，而非主导作用，要让员工认识到每个人都是企业文化的重要主体而非客体，企业文化建设的成败最终在于员工的实践而非强势的领导。企业文化培训应采取反复强调、环境物化、典礼仪式、树立英雄、阐释体验等方法进行培训，让员工得以消化、吸收企业的文化理念，并融化于思想当中。